ERP概念和原理应用培训

ERP概念和原理,1.企业信息化战略2.信息集成3.MRP/MRPII4.供需链管理5.ERP6.项目实施,企业资源计划：原理.实施.应用培训,ERP概念和原理主讲人_,1.企业信息化战略2.信息集成3.MRP/MRPII4.供需链管理5.ERP6.项目实施,重点：企业信息化是为经营战略服务的ERP在企业信息化中的位置制定目标信息化管理同计算机系统各级一把手工程管理以人为本,信息化管理是竞争全球化的需要,快速应变时间是第一位的竞争要素应对内外环境的瞬息万变,规范管理“人治”到“法治”国际惯例接轨,合作竞争优化/强化企业的供需链协同运作，双赢/多赢,p.17,正确决策实时信息，决策有据面对挑战，不失良机,加入WTO以后，我们面对掌握信息化武器的国际竞争对手以“小米加步枪”迎战是打不赢的,紧迫感、危机感、使命感,国情,发达国家,急起直追,互联网时代,市场经济,信息化革命,工业革命,信息化革命,工业革命,半封建半殖民经济,计划经济,市场经济,WTO,加入世界贸易组织,面向全球市场竞争!我们准备好了吗?,p.21,技术问题比较容易解决人们思想中的因循守旧是信息化最大的障碍,最大的敌人就是我们自己,企业信息化战略,企业经营战略确定企业的发展方向与目标经营战略要适应加入WTO/全球竞争形势企业信息化是为企业经营战略服务的根据企业的经营战略需求确定信息化的目标没有经营战略的企业信息化会迷失方向,ERP,利润,06,ERP概念和原理,ERP与制造业信息化,企业体制机制产权关系(国有/民营/合资/独资,上市)自主权限(隶属/归口）现代企业制度高层经理责权利任命方式/任期高层经理班子的组成/一致性对企业信息化的认识,p.37,ERP系统对利润增长因素的影响,利润,质量(Q),服务(S),成本(C),生产周期(T),灵活适应性和响应速度(F),品牌（B）,在企业信息化建设中ERP是不可少的，但不是万能的。,p.40,根据需求制定目标,目标是判断成功的标尺目标必须量化目标必须积极可行目标必须深入人心通过管理需求分析确定目标高标准定位总体规划，分步实施,p.12,盲目性是不成功的主要原因：无目标目标不具体目标不一致,信息化管理与计算机的关系,信息化管理（MRPII/ERP）离不开计算机以管理人员为中心的管理系统，不是计算机系统要计算机做“手工管理做不到的事”做“从来没这么干过”的事，是管理模式的重大变革管理人员与计算机人员配合默契才能成功软件功能基于原理，但不等于原理,运用信息技术的管理系统,信息化管理系统,p.213,项目成败的主要责任者和支持者观念更新、深化改革,各级,一把手工程,凭证满天飞，报表一大堆；一家一个数，责任相推委；决策无依据，老总难指挥。,信息化管理的最大受益者各级一把手决策的需要,只有理解自己是受益者才能成为有力的支持者,p.19,人与信息化管理系统的关系,缩短时空限制无须远行、无须久等信息的价值重在应用信息的真实、及时+企业家雄才大略,ERP概念和原理,人主宰系统管理以人为本,11,p.42,ERP概念和原理主讲人_,1.企业信息化战略2.信息集成3.MRP/MRPII4.供需链管理5.ERP6.项目实施,重点：什么是信息集成信息集成的条件ERP的发展与信息集成,单项业务=信息孤岛,电算会计,合同管理,配套表,人事工资,档案管理,库存管理,提高部门效率提高企业整体效益,局部优化不等于整体优化,p.23,信息集成信息化管理必要特点,来源唯一任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确,实时共享统一数据库、统一处理规则授权人员、共享信息环境变化、实时响应；决策一致、减少矛盾,p.24,信息集成丰富了库存台帐的信息量,信息来源帐面记录,物料需求计划、盘点,现有库存量、预计库存量,销售合同签定下达,已分配量（销售成品）,生产计划下达,已分配量（生产用原材料）,生产或采购定单下达,计划接受量,物料主文件,安全库存量,成本系统,库存价值,质检报告未出,不可动用量,共享,当前/预计记录,p.26,信息必须规范信息处理的流程必须规范信息的采集、处理和报告由专人负责范围供需链及相关系统时间历史、当前、未来,管理信息集成的条件,更新观念、改革管理,p.29,审批？,其它采购单？,常规采购,规范化的处理流程采购作业举例,始,终,补充？,质量？,定单/质量/价格,质量/交货期/价格,控制点,计划阶段,执行阶段,财务及评价,p.32,信息集成,ERP概念和原理,为什么要信息集成,18,信息源于人为人所用,ERP概念和原理,(1965),(1980),(1991),(2004),19,p.46,ERP：客户、供应商、制造商信息的集成优化供需链协同运营/合作竞争供需链管理/敏捷制造/精益生产/约束理论/价值链,信息集成范围/解决的问题/管理思想,ERP概念和原理,MRP：销-产-供部门物料信息的集成既不出现短缺，又不积压库存优先级计划/供需平衡原则,MRPII：物料信息同资金信息的集成“财务帐”与“实物帐”同步生成管理会计/模拟法支持决策,20,p.44,ERP概念和原理主讲人吴忧国,1.企业信息化战略2.信息集成3.MRP/MRPII4.供需链管理5.ERP6.项目实施,重点：MRP的基本原理MRP的运算方法MRPII如何实现物流/资金流信息集成,MRP既不出现短缺，又不积压库存。销、产、供物料信息集成,p.91,13000,套,1.0,E,10000,件,1.0,X,11000,件,1.0,A,11100,件,1.0,C,11110,m,2,1.0,O,0,1,2,3,结构层次,独立需求件,相关需求件,11200,D,件,4.0,R,12100,m,3,0.2,12000,件,4.0,B,11210,P,m,3,0.2,方桌,桌面,桌腿,面,框,板材,方木,1,螺钉,胶,油漆,方木,2,产品结构树,22,ERP概念和原理,p.97,产品结构树是一个集成销产供业务信息的数据结构模型,X,510152025,交货日期,时间,时间坐标上的产品结构,MRP：简化的网络计划期量标准的新概念,优先级计划,ERP概念和原理,23,p.99,1主生产计划（MPS）,2产品信息，物料清单（BOM）,3库存信息，物料可用量,4建议的加工及采购计划,MRP回答了4个制造业的主要问题,问,答,p.100,MRP的逻辑流程图,卖什么？,做什么？,买什么？,市场要什么？,p.103,设计：,产品结构修改物料用量增减材料代用,销售：,预测不准品种变化数量变化交货期变化,?,库存：,现货量已分配量即将入库量失窃、报损,?,?,计划,计划部经理的烦恼,产品信息,主生产计划,库存信息,物料需求计划,ERP概念和原理,26,p.103,MRP：处理动态信息的系统,001,CHEN.039,物料需求计算,(逐级展开),X,A(1),C(2),O(2),C,20,10,10,A,10,10,O,提前期=2,提前期=1,提前期=1,批量=40,批量=1,批量=1,X,提前期=1,批量=1,时段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,时段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,现有量=0,现有量=10,时段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,毛需求,净需求,预计库存量,10,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,20,20,20,20,10,20,20,20,20,10,10,20,20,20,20,30,30,5,10,10,10,30,40,50,40,40,30,30,10,10,0,0,40,40,40,27,ERP概念和原理,p.111,主生产计划的重要性,承上启下：将宏观计划转换为微观计划,沟通内外：集成市场信息与内部信息,(p.98),编制主生产计划的主管计划员是一个极其重要的岗位,主生产计划（MPS）报表,物料号：100000物料名称：X安全库存量:提前期：1周批量：现有库存量：8批量增量：,51010,计划日期：计划员：需求时界：计划时界：,2000/01/31CS38,预测量,合同量,毛需求,计划接收量,预计库存量,时段,当期,1,2,3,4,5,5,12,8,6,5,5,5,5,5,2,2,7,7,7,10,9,5,5,5,5,6,6,5,13,5,5,5,5,5,11,13,12,10,8,13,6,10,6,8,5,12,7,12,7,净需求,计划产出量,计划投入量,可供销售量,7,10,10,10,10,10,10,20,20,10,10,2,5,13,3,8,2,6,1,4,2,8,8,8,5,02/03,02/10,02/1702/2403/0303/10,03/1703/2403/3104/0704/14,29,ERP概念和原理,p.105,毛需求,主生产计划（MPS）报表,物料号：100000物料名称：X安全库存量:提前期：1周批量：现有库存量：8批量增量：,51010,计划日期：计划员：需求时界：计划时界：,2000/01/31CS38,预测量,合同量,毛需求,计划接收量,预计库存量,时段,当期,1,2,3,4,5,5,12,8,6,5,5,5,5,5,2,2,7,7,7,10,9,5,5,5,5,6,6,5,13,5,5,5,5,5,11,13,12,10,8,13,6,10,6,8,5,12,7,12,7,净需求,计划产出量,计划投入量,可供销售量,7,10,10,10,10,10,10,20,20,10,10,2,5,13,3,8,2,6,1,4,2,8,8,8,5,02/03,02/10,02/1702/2403/0303/10,03/1703/2403/3104/0704/14,30,ERP概念和原理,p.105,物料号：10000计量单位：件批量：10现有量：8物料名称：X分类码：08提前期：2累计提前期：28,物料清单(BOM)基本内容,其余信息来自物料主文件,BOM是企业各个部门都要共享的管理文件准确度100,生产流水线BOM与工序组合,工序10,工序20,工序30,工序60,工序90,在制品货位10,在制品货位20,在制品货位30,在制品货位60,在制品货位90,X,X,A,B,C,F,P,仓库,数据采集,数据采集,反冲,扁平化的产品结构,电子挂钟,机芯,花纹1,花纹2,花纹2,花纹1,红,黑,电池,特征件与可选件,钟盘,盘面,秒针,短针,长针,钟框,配不配,金,白,黑,金,通用件,特征件（基本组件）,可选件（必选其一、可选其一）,“X”型产品结构按订单配置（ATO),聚酯,精对苯二甲酸,氢气,石脑油,乙醇,醋酸,对二甲苯,邻二甲苯,苯,涤纶短纤维B,聚酯薄膜D,涤纶长丝C,(联产品),(物料平衡A+B+C+D=100%),(芳烃装置),(PTA装置),A,(聚酯装置),出厂产品,批流程,连续流程,包装材料,石化产品结构与生产流程,(p136),倒锥（V）型产品结构,冶金制品产品结构,w=.400,边角余料,w=600,t0.1,t0.5,t1.0,t2.0,板坯,方坯,板材,管材,型材,连铸,冶炼,废钢,合金,其它,“T”型产品结构,“工”型产品结构,不同形式的产品结构,A型V型X型T型,机电产品化工产品按定单选择装配冶金材料,主要数据需求信息物料清单(BOM)工艺路线和提前期物料可用量,MRP的原理与特点,原理基于时间坐标产品结构基于制造业通用公式的需求优先计划,特点优先级计划分时段计划快速修订的计划,P.112,物料需求计划（MRP）与能力需求计划（CRP）的关系,物料需求计划：对象：物料,能力需求计划：对象：工作中心,潜在客户,物料清单,库存记录,工作中心,工艺路线,关键工作中心（瓶颈工序）,资源清单,闭环MRP逻辑流程图,自上而下的可行计划自下而上的执行反馈实时应变,约束理论：重点在瓶颈工序APS技术：MRP/CRP同步运行,库存记录,产品配置,40,物料系统,财务,ERP概念和原理,P.123,物流与资金流信息集成,41,ERP概念和原理,MRPII物流信息与资金流信息集成财务帐与实物帐同步生成,物料与资金的静态关系计算物料成本、定义物料价值定义物料类别与会计科目的关系物料与资金的动态关系定义事务处理类型定义相关会计科目及借贷关系,P.128,P,成本累加,P.129,成本物料单,1.2.3.2.31.21.,物料号：10000物料名称：X成本类型：标准成本,层次,物料号,100001100011100111101120011210120001210013000,XACODPBRE,计量单位,数量,1.01.02.02.01.00.51.01.01.0,物料名称,0,材料费,人工费,变动间接费,(元),(元),(元),合计,2.5001.9500.800-1.500-1.000-,24.500,7.750,9.1006.400,3.0002.0001.9002.0001.0000.600-2.0001.000-1.2000.800-,固定间接费,(元),合计（元）,47.75027.00010.6508.25010.5006.0008.5005.5004.750,低层累,本层增,本层合计,40.2507.50021.1505.8508.2502.4008.2506.0004.5006.0005.5003.0005.5004.750,P.131,消耗准确工时定额准确材料消耗定额准确间接费分摊合理（费率、ABC成本法）计量仪表配备不全执行人员按时如实记录（反馈信息）建立成本责任中心改变传统粗放管理习惯,实施成本模块难在哪儿,成本不准定价不准利润不准盈亏不清产品发展方向不明,ERP概念和原理,44,P.132,物料/资金动态集成事务处理,事务处理类型物料位置变化物料数量变化物料价值变化物料状态变化事务处理的作用说明物流同资金流的集成关系自动生成凭证，记录处理的业务对应“帐务处理”事务处理定义的数据项自至关系编码/程序号会计科目及借贷关系,P.135,事务处理/帐务处理（采购业务流程举例）,P.136,管理业务事务处理,MRPII财务成本系统与电算化财务软件,电算化财务软件,报表传递手工录入,登帐、帐务处理,MRPII财务成本系统,定义科目及借贷项,MRPII制造/供销系统,应收帐、应付帐总帐,（集成）,输入记帐凭证,财务分析,决策支持、指导业务方向,财务会计+管理会计集成、实时、分析、决策、优化,财务会计,P.138,ERP,与供需链管理,运行中的数据,方案1,方案2,方案3,修订后的数据,模拟用的原始数据,调整修改,决策,复制,拷贝,MRPII支持决策的模拟功能,什么时候需要模拟？新的销售定单计划变更产品结构变更工艺变更设定新标准成本,P.140,基础数据相互关系与设置顺序,静态信息,工艺路线/提前期,成本/利润中心,仓库,货位,库存信息,需求信息,运行,供应商/客户信息,车间/部门,工作日历,中间信息,工作中心,会计科目,物料分类/类型物料号物料主文件物料清单,动态信息,P.126,充分运用系统提供的中间信息改进管理工作,制造数据管理,物料需求计划,能力计划,间歇生产,成本控制,库存管理,主生产计划,销售管理,采购,流水生产,应收帐,总帐,应付帐,MRPII软件基本模块配置,系统管理,固定资产,P.141,按流程分批实施，满足信息集成,ERP,与供需链管理,ERP概念和原理,一种有效规划制造业所有资源的方法以数量单位来规划运营计划以金额单位来规划财务计划具备模拟功能回答：“如果将要”问题把众多功能联结到一起如经营规划、销售与运作规划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、以及支持物料和能力的执行系统的输出是同财务报告集成的,APICS对MRPII的定义,(美国生产与库存管理协会词汇),51,物流资金流信息集成规划所有内部资源、整合主要业务模拟：如果将会,1.计划的一贯性与可行性,2.管理系统性,3.数据共享性,4.动态应变性,5.模拟预见性,6.物流、资金流、信息流的统一,MRPII管理模式特点,管理模式的变革要求人的行为规范相应的变革,全厂上下、服从企业总体目标,各职能部门业务联成一体,协同合作、发扬团队精神,统一数据库、统一工作程序,人人自觉维护数据、及时、准确、完整,闭环系统、响应迅速,各岗位及时输入反馈信息,无限时间跨度、防范于未然,充分运用模拟功能辅助决策,生产活动直接产生财会数据,通过资金流分析监控物流、指导经营生产活动,全厂一个计划、层层落实,ERP概念和原理,52,P.144,管理以人为本效益是人用出来的,ERP概念和原理,1.企业信息化战略2.信息集成3.MRP/MRPII4.供需链管理5.ERP6.项目实施,主讲人_,企业资源计划：原理.实施.应用培训,53,ERP概念和原理,思考题,你是如何看待以下两个问题的？1.羊毛衫厂应当在羊毛价格最低时采购进货，但是MRP展开计算的结果是按照什么时候需要再进货，你是否因此认为MRP是一种僵化的系统？2.客户要求的交货期限比MRPII系统设置的制造周期短很多，已近似“无理要求”，如果你采用了MRPII系统，打算如何处理？,ERP概念和原理主讲人_,1.企业信息化战略2.信息集成3.MRP/MRPII4.供需链管理5.ERP6.项目实施,重点：供需链管理基本原理为什么要研究供需链管理供需链管理同其它先进管理思想的关系,原始的供需链,农夫,自从有了商品交换，供需链就在无形中形成了各个交换实体联接在一起，形成最原始的供需链,供需链管理与信息技术的应用,MIS,模式,虚拟企业(动态联盟),56,ERP概念和原理,P.56,财务与成本控制,（资金流）,资金流入,资金流出,原材料,采购,半成品,产成品,分销商,商品,加工,装配,销售,产成品,企业（资金）,企业（物料）,供需链上的5种流及其支持因素用一个主导企业来解说,运输仓库,运输仓库,搬运存储,搬运存储,搬运存储,运输仓库,ERP概念和原理,57,5种在流上下游之间连续流动,P.64,研究供需链管理的目的,实时获取需求快速组织供应系统优化,当前的竞争是供需链对供需链的竞争,ERP是实现供需链竞争的有力工具,树立相应的文化理念(全球竞争、合作竞争）,合作竞争、协同商务信用互守、利益互享、优势互补、信息互通、困难互助、风险共担、长期战略伙伴。,P.59,供需链管理同各先进管理思想,精益生产(LeanProduction)1989上/下游协作关系敏捷制造（AgileManufacturing）1988-1991虚拟工厂，合作伙伴约束理论（TOC）1990找准并消除瓶颈制约因素价值链（M.Porter教授）1985竞争优势准时制生产（JIT）1985消除一切无效劳动与浪费/进取不懈全面质量管理（TQM）1980质量的标准：客户满意度,上下游合作伙伴关系价值创新满足客户消除无效作业与浪费重点解决制约因素（瓶颈）持续优化,ERP软件是先进思想的“载体”,P.67,精益生产方式要点（1985-1989“国际汽车计划”研究报告）,丰田生产方式和JIT的延续重视发挥人的创造力关注增值流程的改进加强同合作伙伴的协同与交流满足消费者个性化需求,P.69,基本原理-将自主分散的企业集成为协同运作的整体,对市场机遇做出快速响应依据核心竞争优势和信誉，选择合作伙伴，组成虚拟企业把知识、技术和信息作为最重要的财富，发挥人的创造性为共同目标协同合作，增强整体竞争力以客户满意度作为产品/服务的业绩评价标准和报酬依据,敏捷制造要点（AgileManufacturing）,背景1988年美国通用汽车公司和里海大学的雅柯卡研究所共同提出的振兴与发展美国制造业的战略。1991年在21世纪制造企业战略的研究报告中公布。,P.70,约束理论的要点（TheoryofConstraint,TOC),企业是一个系统，系统要有个目标（持续赢利）一切防碍企业实现整体目标的因素都是制约因素企业的有效产出受企业瓶颈资源的制约(有效产出=可以售出并获利的产品的货币值）找出瓶颈，消除制约因素一个瓶颈解决了，次要的瓶颈出现，再消除,P.72,M.E.Porter教授的价值链,摘自：CompetitiveAdvantage,TheFreePress,1985,成本优势特色优势定位优势,企业基础（管理/计划/财会/法律/政府事务/质量）,采购管理,入厂物流,人力资源管理,技术发展与调研开发,加工制造,出厂物流,市场营销,服务,毛利润,支持作业,主要作业,ERP概念和原理,63,P.76,供应商客户替代趋势新威胁,增值链,增值作业与无效作业增值作业：增加成本同时增加价值（控制成本）无效作业：增加成本不增加价值（成本失控）价值的定义价值是客户定义的，客户购买可以带来效益的价值客户满意度是衡量价值的标志客户的价值观决定产品的寿命周期（产品更新换代）不同客户群有不同的价值观（个性化、市场定位）,P.76,客户价值与企业价值,客户价值与企业价值是对立统一客户价值：质量/价格（性能价格比）企业价值：利润企业必须：在满足客户价值的前提下，提高产品和服务质量，降低成本，获取利润,客户价值,质量,价格,产品,服务,成本,利润,企业提供,企业控制,企业价值,客户愿意支付的金额整体总成本,双赢/多赢,P.81,JIT的哲理与方法,主要哲理适用于任何企业消除一切无效作业与浪费进取不懈、永无止境,全面质量管理（TQM）员工授权参与管理控制物流,主要方法多适用于重复生产拉动作业看板均衡生产日产计划库存记录反/倒冲,50,P.83,客户需求,管理职责,测量分析改进,客户满意,2000年版ISO9000过程模式图,摘自：ISO/DIS9001：2000,P.88,ERP概念和原理主讲人吴忧国,1.企业信息化战略2.信息集成3.MRP/MRPII4.供需链管理5.ERP6.项目实施,重点：ERP产生的背景及定义ERP系统的主要新增功能ERP同业务流程重组ERP的发展趋势我司推行ERP系统的问题,MRPII不足之处,MRPII是以面向企业内部业务为主的管理系统，不能适应市场竞争全球化、管理整个供需链的需求；多数MRPII软件主要是按管理功能开发设计的，不能适应业务流程变化的需求灵活调整；MRPII的一些假定（批量、提前期）不灵活运算效率低（MRP/CRP）不能满足实时应答,ERP概念和原理,GartnerGroup公司是如何提出ERP,1991年4月：设想下一代的MRPII企业经营范围拓展需要的信息系统实现内部集成与外部集成,1993年：ERP设想定量化1是什么促使了ERP的发展2ERP与MRPII如何区别3计算机技术对ERP的作用4ERP的功能5用户应如何采用ERP,70,P.152,1991-1993陆续发表多次分析报告、对各家软件的评价,全球竞争、供需链制造企业内外集成、管理整个供需链面相对象技术、数据库、中间件围绕“面向客户”，支持业务流程同步化从战略、战术两方面需求考虑,ERP核心思想企业内外集成管理整个供需链同步（协同）,ERP企业资源计划,71,ERP概念和原理,ERP客户、供应商、制造商信息的集成。优化供需链协同合作竞争。,背景：全球化经济和竞争的出现企业集团多元化经营计算机和网络通信技术的迅猛发展特点：面向供需链管理、面向流程的信息集成采用最新计算机及网络通信技术支持企业业务流程重组（BPR）性质：合作竞争信息沟通的手段信息/互联网时代企业管理革命,P.152,MRP-MRPII-ERP功能扩展,MRPMRPIIERPERPII70年代80年代90年代21世纪,MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM,P.159,Gartner分析家对ERPII的定义,摘自:B.Bond等“ERPisDead-LongLiveERPII”GartnerResearchNote4Oct.2000,ERPERPII角色企业优化价值链，协同商务领域制造，分销所有领域功能制造，销售，跨行业及特殊行业分销，财务处理内部信息外部信息平台封闭，关注Web基于Web，开放，组件技术数据内部集成和使用内部及外部，公开及共享,对ERPII的种种观点,看起来就象是供应链管理（SCM）的另一种叫法ERPII只是ERP的扩充，不是替代，ERP并没有死对ERPII功能的定义都是ERP已经有的功能ERPII不过是旧瓶子里的新酒许多问题ERP已经解决了有个EAI（企业应用系统集成）就够了关键是经营模式的改变，不要纠缠名称叫法不如叫XRP扩展的资源计划,值得关注的趋势协同商务技术条件：不同平台的信息沟通文化理念：诚信,管理需求ERP功能应用技术市场开拓、商业情报客户关系管理（CRM）电话呼叫中心电子商务Internet、浏览器/服务器销售分析联机分析处理（OLAP）数据仓库，数据挖掘增值服务/质量反馈售后服务，备品备件管理Internet/Intranet虚拟企业电子商务Internet/Extranet/Web整体计划先进计划与调度（APS）约束理论算法流通管理运输管理、仓库管理Intranet跨国经营多语种/币制/税制多工厂管理异构平台互操作CORBA多元化经营行业解决方案组件开发技术生产保障质量/实验室/设备管理决策支持领导决策系统（EIS）数据库技术、人工智能知识管理人力资源计划自助服务,管理需求/ERP功能/应用技术,P.161,重点介绍同ERP的关系1.APS(高级计划与排程)2.CRM(客户关系管理)3.OLAP(联机分析处理)4BI（商务智能系统）5.电子商务,高级计划与排程系统(AdvancedPlanningandScheduling，APS),作用快速应答客户的要求，承诺与落实优化供需链资源利用可供销售量（ATP)/可利用能力（CTP)/可承诺交货期(DTP)弥补MRP/CRP运算之不足,原理基于约束条件（物料、人力、能力资源）基于规则（供应优先级)基于模型、模拟及数学算法（如线性规划、目标函数）客户定单与车间定单同步,P.166,ERP与客户关系管理（CRM）,ERP功能的延伸沟通前后方业务、共享客户信息客户工作策略（SFA)/销售自助服务区别对待制造业类型（MTS/ATO）重点不同的CRM产品供应商主要应用技术计算机电话集成技术（CTI，呼叫中心）数据仓库、数据挖掘、在线分析处理（OLAP）互联网、电子商务,P.168,联机分析处理（OLAP）,作用向管理人员提供决策支持实时分析手段特点面向矩阵数据，多维查询动态的总结性数据交互式分析方法：数据切片、旋转、钻取可视化：多维表格、多维图形支持技术联机事务处理（OLTP）数据仓库（DW）数据挖掘（DM）Internet-Web-浏览器举例（销售）产品系列-产品，时间-年季月，地点-大区-省-城市销售量-金额-价格，销售渠道-直销-代理-客户，促销、利润分析，,我的产品都销到哪里？哪种产品销路最好？什么时刻？什么地点？什么渠道？我应当如何改进我的营销策略？,p.175,柳州,产品系列产品组规格,F5M42,地区国外国内大区省份城市,时间年-季-月-周-日,4G63MPI,4G64,R5M21,4G63CARB,上海,广州,一季,二季,三季,四季,销售量,OLAP数据分析与挖掘,沈阳,长春,福州,p.176,ERP与电子商务,ERP是开展电子商务的基础自身规范/响应迅速采用B2B和B2C都是需方/供方关系，统一规划考虑的原则：交易对象的数量及其业务处理量企业性质：MTS/ATO/MTO/ETO条件信息资源丰富（供需各方都上网，信息充分）信用验证、安全保密、配送系统、结算支付、法律保护、企业文化、基础设施,80,ERP概念和原理,正确理解电子商务的作用我们需要运行哪一类电子商务？运行电子商务的条件是否具备？,经济全球化的必然结果/必由之路积极准备,P.179,电子商务应用的阶段,第一阶段：宣传企业网站向全球宣传产品（中英文）客户登录，发现潜在用户互动式，了解需求，解答问题选好门户网站，注意经常维护,第二阶段：交易网上订货,第三阶段：客户个性化服务,81,P.183,业务信息智能系统（BusinessIntelligence，BI）,作用从浩如烟海的数据中摘取和筛选决策有价值的信息性质互联网时代的“高层经理信息系统”（EIS)技术数据仓库、数据挖掘、在线分析处理,P.177,业务流程重组（BusinessProcessRe-engineering,BPR）,从根本上重新考虑并彻底从新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展”。M.Hammer充分估计和妥善处理负面影响。,业务流程重组注意事项,P.194,采购订单下达,跟踪,检验,原料库、发料,接收销售订单,制造,检验,发货,需方,供方,1.传统模式,供需链管理下的采购流程,86,ERP概念和原理,成品库,电子商务/EDI,制造,检验,生产线（使用点）,供需合作伙伴（业务流程重组）,2.供需链管理模式,VMI,运输,运输,P.195,实施ERP的预期效益,快速响应、实时决策、不误商机管理规范、信息沟通、高效低差错按需生产/采购、降低库存、提高资金周转优先级计划、合理利用资源、提高生产力供需平衡、计划可行、履约率提高降低成本、增加利润财务帐与实物帐同步生成，实时控制经营活动合作伙伴之间协同运作,ERP是以人为本的信息化管理系统，它实时地提供了极其丰富的信息，但是，如何建立和运用这些信息，取决于使用ERP系统的管理人员；效益是人用出来的，不是系统自动生成的。,P.148,联想集团实施ERP的效益,平均交货时间（天）115.7库存周转天数（天）3519.2应收帐周转天数（天）2315订单人均处理量（件）13314全集团结帐天数（天）306,实施前1996,实施后2000,对比项目,根据联想集团副总裁王晓岩报告,N,ERP的发展趋势,同互联网结合，彻底改变企业的经营管理模式适应各种行业和企业的需求，配置、裁剪模块开放性，不同软件公司产品的混合选用（EAI）协同商务人工智能基础上的决策支持各种计算机最新技术的应用中小企业应用面扩大,P.196,对公司高层普及ERP基本知识需要公正、经验丰富的实施顾问队伍需要大量复合型人才体现先进管理思想/技术的管理软件重视管理思想/策略的研究开展各种形式的交流讨论,我司应用ERP系统的主要问题,P.272,培育意识：企业决策层壮大队伍：复合型人才合作实施：技术前瞻,ERP概念和原理,抓住ERP要点,企业内外信息集成供需链管理与合作竞争协同与同步运作,在五彩缤纷的IT术语和概念环境下,按照企业的竞争特点和管理需求制定企业信息化管理的战略和战术选择企业适用的信息系统,91,N,ERP概念和原理主讲人_,1.企业信息化战略2.信息集成3.MRP/MRPII4.供需链管理5.ERP6.项目实施,重点：成功的先天和后天条件项目管理项目组织实施进程和要点选择软件/正确理解国情评价成功的内容,成功实施ERP的要素,企业有实现现代企业制度的机制，有长远经营战略产品有生命力，有稳定的经营环境有改革开拓、不断进取的领导班子，对项目承担责任管理基础工作扎实各级一把手理解ERP，有一致的明确目标,先决条件是什么？,P.204,成功实施ERP的要素,得力的项目经理，项目组织人选得当重视培训教育，提高员工素质管理人员/计算机人员配合默契重视数据准确、及时、完整选择适用的软件及长期合作的软件商项目管理实施方法和实施指导/服务支持严格的工作纪律，严明的工作准则与规程深化改革，重视业务流程重组健全激励机制，建设复合型人才队伍,实施过程中必须注意的要素,94,ERP概念和原理,P.209,项目管理的基本内容,分析存在的问题，找出原因与解决方案。为什么要做？确定项目的范围与目标。做到什么程度？项目组织。人力资源、职责。谁来做？工作分解：工作内容、层次、顺序。做什么？如何做？项目计划与进度控制。何时做？工作质量跟踪、控制、评价。做得如何？控制项目预算。花多少钱在做？工作成果、文档。做了什么？审批通过。做的结果满意否？下一步工作？还要做什么？,95,ERP概念和原理,P.214,项目组织,P.266,熟悉企业的业务流程，有管理工作经历;有改革创新精神，渴求学习新知识：思维敏捷，条理清楚，精力充沛，富有百折不挠的精神；善于表达和以理服人，能与人合作共事：有较强的组织和领导能力，在企业中有一定的威望：用100%精力和时间投入项目实施。,项目经理人选的条件,P.267,各部门主任的作用,P.264,关心部门工作决策信息服从公司总体信息集成调配人力资源，支持项目实施系统应用贯彻到部门的保证,ERP项目实施进程,99,ERP概念和原理,P.217,由里及外企业内部信息化管理合作伙伴之间信息沟通（PTX）电子集市（E-Marketplace）,实施ERP的前期工作,立项项目筹备小组培训理解ERP确立目标及实施阶段系统分析/需求分析投资/效益分析（可行性研究）选择软件及合作伙伴决策,战略目标，高标定位总体规划，分步实施,P.220,4,1,3,2,理解ERP,企业需求分析,选择实施伙伴的顺序,学医,看病,抓药,服药,选择软件商与硬件商,选择实施支持伙伴,P.229,管理需求分析（宏观）,企业的市场环境与竞争特点？影响企业竞争力的主要因素？哪些问题可以用ERP解决？时机与可投入的资源？可行性分析/投资效益分析,P.230,企业管理诊断（鱼刺法）,现象原因分析（逐层剥离）,利润率低,销售量小,性能差,质量差,销售渠道,市场定位不对,定价高,成本高,工艺落后,无效广告,资金占用大,交货期长,计划失控,工艺落后,非生产开支大,无效库存,设计周期长,成本不准,工艺落后,保证体系,坏账,白条,管理需求分析（微观）,业务/数据流程分析改进业务流程的解决方案？系统目标与评价方法对软件功能的具体要求？实施阶段与周期？,P.230,选择软件功能考虑的重点要素,表述企业的物料流程确切表述产品结构确切表述工艺流程表述企业的资金流程销售/采购业务流程获利性分析/股东权益表述企业的组织结构单个企业，单个/多个工厂集团企业，多元化经营互联网/电子商务能够适应企业业务流程重组,软件映射一个虚拟企业,制造业生产特点举例,汽车行业整车装配发动机铸锻毛坯化工行业化肥/聚乙烯洗衣粉制药行业制剂原料药建材行业卫生洁具水泥塑料制品食品行业灌装饮料发酵烟草行业卷接包烟丝机床行业紧固件机床冶金行业冶炼轧材家电行业装配零部件纺织行业服装化纤船舶行业锚链造船,106,ERP概念和原理,选择软件商的要点,产品功能：成熟、满足企业需求分析、决策、优化、适应流程变化技术：Internet（Web）、开发工具,适应企业发展,服务实施支持及本地顾问素质文档齐备（帮助文本、用户手册、培训教材、学习光盘等）,管理既看全球，又看国内公司战略及文化股市波动,自立自强真诚合作,P.234,在需求分析基础上选择软件商的步骤,了解行业选用软件的情况初选软件公司（5家以下）访问软件公司，观摩演示访问软件公司用户筛选12家带着企业的问题上机操练咨询公司参谋洽谈定案,与软件商洽谈注意事项,明确所要解决的主要问题寻找双方利益的共同点友谊不能代替产品宣传资料和实际功能成熟功能和开发中的功能认真评价软件公司的建议书合同：白地黑字，口说无凭长远合作的条件,软件与国情,不要笼统谈国情，要具体分析必须遵守的国情：政府法令法规企业千千万，代表不了“国”情必须改变的：人员素质不高必须改革的：不真实、不规范、不合法必须改善的：三角债（灵活的业务流程）厂情（行业特点）：选用适用的行业管理软件,最大的国情：加入WTO全球竞争与国际惯例接轨,P.239,几点忠告,在领导未理解ERP之前，不要上ERP系统,绝对不能让不理解ERP的人员去选择ERP软件,谁选择ERP软件，谁负责ERP系统的实施,让接受了ERP培训的人员去实施ERP系统,P.246,培训工作注意事项,原则立足自立自强与软件公司长期合作相结合培训考核持证上岗注意事项企业各级培训教员听明白讲明白管理思想与信息技术应用并重联系企业实际，解决实际问题专业与全局结合注意考核温故知新培训合作伙伴,P.247,数据准备注意事项,先培训，再准备数据投入人力直接影响项目实施进度数据准备的难度手工管理使用的数据手工管理虽然使用，但不规范手工管理未曾使用的数据先“静态数据”，后“动态数据”发扬团队精神，协同整理分析数据的合理性建立保证数据准确的激励机制,P.252,模拟工作的目的与注意事项,目的熟悉系统、弄清问题、练兵/试制、有利切换注意事项检查数据的合理性与准确性带着问题模拟记录备案，作为编制业务规程的依据开门模拟群众基础在模拟的基础上切换,P.256,系统切换,在经过上下认同的模拟运行基础上切换培训上岗并行作业相当“预演”性质的模拟不要破坏信息流的连续性和信息集成尽量缩短并行时间,P.259,工作准则与工作规程,定义准则：处理各种事务或问题的原则或规则。规程：在新的业务流程基础上制定的事务处理顺序和步骤。,内容主题(业务名称,版次,编制人,编制日期,审批人,审批日期)工作任务与范围使用数据/文件责任关系工作程序/例外事件处理准则业务流程图（标明部门、岗位、指令、处理时间）输入输出的报表/凭证/票据标准格式（附件）,巩固实施成果的法律保障从人治到法治的法律保障,1系统是在企业各级第一把手指导和关注下实施的，领导依据系统提供的信息进行决策，指导企业的经营生产活动；2企业选购的系统已全部运行起来，成为管理人员日常工作离不开的得力工具；3解决了传统手工管理难以解决的问题，实现了预期效益；4在预计的时间内回收了在系统上的投资；5企业建立了一支既熟悉现代管理，又能熟练应用信息技术的复合型员工队伍；6建立了信息化管理的工作规程和准则，巩固/可持续发展。,实施成功的必要内容,117,ERP概念和原理,P.270,竞争严峻，势在必行任重道远，前景光明。,信息化管理在我司的前景,谢谢！,预祝XXX公司实施ERP项目成功！,参考书,MRPII制造资源计划基础2000年4次印刷供需链管理与企业资源计划（ERP)附软盘2001年10月企业管理出版社(010)68414644,附录操作实施过程应注意的问题1、实施操作设计。我们应该非常重视实施方案的操作设计。我们看到一些单位组织的活动，甚至是专业机构承接的活动，都存在这样的问题：创意很好，但是由于缺乏操作设计，在操作过程中出现很多问题，违背了原创精神或者没有达到原创水平。所以，在原则方案确定以后，还要进一步进行操作设计，操作设计必须包括比较准确的财务预算。2、办理审批手续。有人觉得办审批很繁琐，怕麻烦。但在实际工作中，我们应该希望得到有关单位的审批。,3、实施操作程序的管理。程序化管理是一种科学的管理意识，只有程序化实施，才能有标准化、科学化管理，因而实施设计，重要的是设计出操作的规范程序。4、方案培训。在大型活动里，假如参与的工作人员不了解全局的策划意图，他们就不能为大型活动策略实施提供建设性的劳动，因而需要对工作人员进行方案培训，只有知情才能出力。,5、设计评估标准。一个大型活动的评估应该有一个准确的评估标准。现在很多方案做好以后，往往忽略