人力资源管理_1人力资源管理导论_管理学_高等教育_教育专区

人力资源管理 Human Resource Management,中国矿业大学(北京)管理学院 颜秋许 教授 TelE-mail:,人力资源管理主要内容,人力资源管理概论工作分析人力资源规划招聘,选择员工培训绩效评价报酬和福利,参考书目,人力资源管理. 廖泉文 著 北京：高等教育出版社人力资源管理（第八版）美R 韦恩 蒙迪等著 经济科学出版社人力资源管理(原书第8版)美乔治 T米尔科维奇等著 机械工业出版社人力资源管理教程张一弛北京：北京大学出版社，1999人力资源管理. 张 德. 北京：企业管理出版社，2002管理学（第十版）美哈罗德孔茨，海因茨韦里克北京：经济科学出版社，1998管理人力资本美迈克尔 比尔 等著华夏出版社 1998.人力资源管理美洛丝特 著 北京：中国人民大学出版社/ 美国戴尔宝金融出版公司，1999人力资源管理 梁钧平. 北京: 经济日报出版社 1997Daft, R L. Management. 北京：机械工业出版社/The Dryden Press, 1998,第一章,人力资源管理导论,人力资源管理(human resource management,简称HRM),人力资源管理就是利用人力资源实现组织目标人力资源管理包括一切对组织中的员工构成直接影响的管理决策及其实践活动总经理必须创造出人力资源管理的政策和体系,使得公司各层次的经理都能按照经营的需要、员工的需求和公平的标准,吸引、挑选、提升、奖励、激励、使用、发展、保留或开除员工。,看看古今中外的名人是如何看待人的作用,为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。 李世民优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 （美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 （美）IBM公司创建人沃森我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。 （美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇所谓企业管理，最终就是人的管理。人的管理，就是企业管理的代名词。 （美）德鲁克,什么是人力？,人力是人的力量缩写，人的力量是由智力和体力两种天生的原本因素组成。智力是人的一种内在的软性因素，它的弹性非常大，力也随它的弹性大小而伸缩，所以，智的力量无边无限。体力是人的一种外在的硬性因素，它的弹性不大，所以它的力量是有限的。两种力的结合产生了能量，能量通过实施运作转化体现为能力。这样就是人的力量，有两种原始力加一个结合力，这就是人的力量，简称人力。,什么是资源？,什麽是资源，针对目标所需，一切可利用的、创造和再创造利益的物和物与物之间的关系，便是可用的资源。任何资源有个目标所需，资源针对的目标性非常强，目标针对不准确资源会变成垃圾或废料。针对企业和单位为目标：作为企业和单位他的目标是发展和创造效益，发展和创造效益需要两大资本，物质资本和人力资本，资本是牟取利益的凭借。资本的完成要有资源的保障供给，将资源运用转化就成为资本。,什么是人力资源？,彼得德鲁克（Peter Drucker）1954年在其管理实践一书中引入了“人力资源”这一概念。他指出，和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。人力资源属于人类自身特有，具有不可剥夺性；存在于人体之中，是一种活的资源，具有生物性；其形成受时代条件的制约；在开发过程中具有能动；具有时效性；有可再生性；智力与知识性。,什么是人力资源管理？,人力资源管理作为企业的一种职能性管理活动的提出，最早源于工业关系和社会学家怀特巴克（E. Wight Bakke）于1958年发表了人力资源功能。该书首次将人力资源作为管理的普通职能来加以讨论。人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。 （美）雷蒙德A诺伊人力资源管理：赢得竞争优势人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。 （美）舒勒等在管理人力资源人力资源管理是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。 （美）加里德斯勒人力资源管理,人力资本与人力资源开发,“人力资本” 是凝聚在劳动者身上的知识、技能及其所表现出来的能力。人力资本的外在表现形式是人的价值，它可以用货币来计量人力资源开发: 为提高员工素质, 生产力对其进行有计划有组织的教育培养活动，从而有效地积累人力资本，将使用价值转化为剩余价值,人力资源管理理论的出发点,人性假设：XY理论人力资本：舒尔茨人力资本理论激励理论：马斯洛需求层次理论，双因素理论,人力资源管理的产生的历史基础,1.工业革命2.科学管理运动3.早期工业心理学4.人际关系运动5.行为科学,人力资源管理的发展阶段,1.档案管理阶段2.政府职责阶段3.组织的职责阶段,直线经理与人事经理从事的人事管理活动,讨论：主管的职责？,谁是人力资源管理者,制定目标工作计划领导沟通建立团队解决疑难时间管理指导与辅导。,授权人际关系管理冲突策划与跟进分派工作执行纪律成本控制提高业绩。,主管的主要职责,把合适的人配置在合适的工作岗位上引导新员工适应新的工作岗位教练并辅导员工以提高每位员工的工作绩效争取实现团队的合作并建立和谐的工作关系解释公司政策和工作程序 。,主管的人力资源管理职责,人力资源管理与人力资源经理,所有层次的经理都必须关心人力资源管理，因为直线经理拥有实现企业基本目标的正式权力和责任。他们与人力资源管理有关。人力资源经理通常以顾问的身份与其他经理一起工作，帮助这些经理处理人力资源问题。“人力资源经理更多的是作为 一名顾问，但是在建议由直线管理人员实施人际关系政策方面，应该是一位有感染力的人。”-底特律爱迪公司的前副董事长 Jane Kay,人力资源管理与人力资源经理的区别,埃贾克斯制造公司（Ajax Manufacturing） 的生产主管比尔.布朗刚刚获悉，他的一个机器操作工已经辞职。他立即叫来人力资源经理桑德拉，对他说：“我的一个机器操作工刚刚辞职了。你能找到一些合适的人并需要我去面试吗？”桑德拉回答：“是的，比尔。我将在本周内给你送去两个或三个人，你能选择一个最适合你需要的人。”两人从不同的角度关心实现组织的目标，桑德拉将鉴定申请人中谁满足比尔指定的标准，比尔将做出雇佣谁的决定,各种规模组织中的人力资源职能,.,人力资源职能,小企业：,生产,财务,经理/业主,销售,各种规模组织中的人力资源职能,.,人力资源职能,中型企业：,生产,财务,总经理,销售,人力资源,各种规模组织中的人力资源职能,.,人力资源职能,大中型企业：,总经理,销售经理,生产经理,人力资源开发,人力资源经理,财务经理,报酬和福利,就业,安全与健康,劳动关系,传统的人事管理工作内容,组织机构设置,职位描述,招聘工作,迎新管理,薪酬政策,工作评估,工作表现评价,福利管理,投诉及纪律,辞职辞退,现代的人力资源管理,组织机构设置,职位描述,招聘工作,迎新管理,薪酬政策,工作评估,工作表现评价,福利管理,投诉及纪律,辞职辞退,员工潜在需求,培训,裁员,职业发展,劳动争议,人力资源规划,人才吸引,人才保留,工作外派,人事管理与人力资源管理的差异,人力为成本被动反应 执行层 以事为核心 事务性,人力为资源主动开发决策层 以人为中心，注重人事相宜策略性,人力资源管理的不同层面,组织规划、组织目标,员工价值定位,总经理,HR总监,人力资源部,总经理,组织功能规划,人力资源管理规划,绩效激励规划,员工关系管理规划,招聘配置,业绩考核,激励奖惩,人员发展,通过人帮助公司实现战略目标!,组织绩效的提高,吸引人才,发展人才,激励人才,留住人才,人力资源管理的目标,每个人都是人力资源管理者！,恰当的人,恰当的地方,恰当的方式,恰当的事情,人力资源管理结构图,组织：为达到特定的共同目的，协调各自活动的人群组织资源：人员、原材料、资金、信息、技能组织是由人构成的，也是由人来管理的。没有人，组织就不存在，没有优秀的人力资源，组织就不可能生存和发展,组织与人力资源管理的关系,人力资源管理的环境,四个主要的人力资源管理政策领域,员工影响（公司自愿委托出多少责任、权威和权力，把它们交给谁？）人力资源流动（对所有层次上人员的流入、流过、流出的管理，所涉及的政策)奖励体系(是将其当作激励我们所希望行为的刺激,还是对有效表现公平的承认?)工作体系(如何定义和设计工作及工作体系),人力资源体系,企业面临的各种压力,不断增强的国际竞争公司不断增加的组织复杂性 和规模缓慢的增长就业者受教育程度的普遍提高,就业者价值观的变化员工对自己的职业和生活的满意程度员工构成的变化,中国企业人力资源管理的典型问题, 冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才退出机制,工作轮换） 新老创业者的矛盾 空降部队与地面部队的矛盾（重建企业的价值评级、价值分配体系） 超前理念与人力资源推进系统滞后的矛盾 理性与人性的矛盾创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾） 绩效考核体系的困惑, 富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑) 职业通道狭窄(人才价值本位与官本位的矛盾) 知识型员工的管理 经营者的激励与约束（不能、不为、不法、不续） 职业忠诚与企业忠诚 人力资源开发的困惑(学习专业户培训专业户会议专业户) 党企矛盾,世界竞争力排行榜的启示,每年国际机构都要公布各主要国家（大约4648个国家）的竞争力排行榜，中国在榜上连续几年徘徊在33名左右，1995年在48个国家和地区中，中国竞争力名列第34位，2001年为第33位。 1995年，中国按8项分指标的排名为：国内经济实力第12位，国际化程度第27位，政府政策导向第21位，财政金融第44位，基础设施第45位，管理水平第47位，科学技术第46位,人员素质第40位。,世界竞争力排行榜的启示,值得注意的是，中国的人员素质仅为第40位，其中子项目：劳动力特征第46位，教育结构第45位，生活质量第45位，劳动力的心态第42位，这都说明中国的人力资源开发与管理是相当落后的。 更值得关注的是，中国的管理水平名列倒数第2名(47位)，其中子项目：生产率第38位，企业效益第45位，企业家精神和管理效率均为第47位（倒数第2）。这说明中国企业管理水平低下，特别是企业经营者素质不高，企业家精神十分缺乏，这也是中国人力资源开发与管理的瓶颈。,战略性人力资源管理的四大机制,牵引机制,激励机制,竞争淘汰机制,约束机制,牵引机制,是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、KPI指标体系 、培训开发体系 。,激励机制,根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。,约束机制,所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。（1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系（2）以任职资格体系为核心的职业化