人力资源规划培训教材

现代经济发展的五大迷思,（一）现代财富增长之迷,1967年，美国经济学家单尼森对英、美、西北欧等9国19501962年的经济增长进行研究，发现产出总量要比要素投入总量的增长速度为快，即各国国民收入增长率，都大于其劳动与资本的增长率。这么多的财富是怎么产生的呢？,（二）马尔萨斯困惑之迷,马尔萨斯19世纪出版人口原理指出：在一定的技术和资源条件下，世界人口按几何级数增长，而食物等生活资料则按算级数增长，故将导致人们生活水平的不断下降。事实是，20世纪人口比19世纪增长了好几倍，人们的生活水平不仅没有下降，反而大为提高，这是为什么？,（三）资源短缺型国家现代化之迷,物质是发展的基础。一般认为，资源短缺型国家是难以实现现代化的。但是，象没有煤炭、石油、铁矿石的日本、丹麦、瑞士，也都实现了现代化，这又是为什么？,（四）战败国战败后崛起之迷,日本、西德是在第二次世界大战中几乎被夷为平地的战败国。机器、设备、厂房荡然无存，但是在战后二三十年里，这两个国家的经济却令人惊异地崛起了。这其中有什么奥妙呢？,（五）里昂惕夫之迷,里昂惕夫在研究国际贸易时发现，按照比较优势理论，资本丰裕的美国应该出口资本密集性产品，进口劳动密集性产品，但事实上，却正好相反，美国进口的是资本密集性产品，出口的是劳动密集性产品。用传统理论解释不了此种现象，所以学术界将这种现象用它的发现者命名，称之为“里昂惕夫之迷”,令人如此迷惑不解的经济增长，主要源于人力资本存量的增加,国家职业资格人力资源管理师考前培训辅导,主讲:于元香,人 力 资 源 规 划,温馨建议：1、用正确的心态对待培训2、用务实的精神掌握知识3、了解考试的题型，掌握一定的应试技巧,企业人力资源规划,组织机构的设置与调整,企业人员计划的制定,企业人力资源管理制度与费用预算,技能测试题三：图表分析题1、请指出 下列三张组织结构图图1、图2和图3各属于哪一种组织结构类型，并说明图3所示的组织结构类型的特点以及优势和不足。图1：,图2：,图3：,人力资源规划指什么? -人力资源规划又称人力资源计划。 人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。 狭义的人力资源规划，指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外总环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求所提供人力资源的活动过程。实质上是企业各类人员需求的补充规划。 人力资源规划的总目标是：确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员，实现人力资源最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本竞争的优势。,人力资源规划的内容,包括:1、战略发展规划:即人力资源战略规划,是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性的计划。2、组织人事规划:是人力资源战略规划的下属概念,包括:组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划、劳动定员定额计划。3、制度建设规划4、员工开发规划.人力资源的开发和利用是人力资源规划的重点.,第一节 组织机构的设置与调整第一单元 组织机构的设置一、组织结构的类型 组织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架,是组织内部分工协作的基本形式,常见的组织结构形式的选择有以下几种:（一）直线制 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。优点:结构简单、责权明确、协调容易、沟通迅速、管理效率比较高。缺点:缺乏专业化的管理分工、要求领导者是全才、不利于领导者集中精力研究重大问题。适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业,见图示:,厂长,车间主任,车间主任,车间主任,班组,班组,班组,（二）直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。特点:1.实行垂直式领导,各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力,并对此承担全部责任.2.职能管理部门是参谋的角色,没有直接指挥权,与业务部门的关系只是指导关系,而不是领导关系.直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式,保留了直线制统一指挥优点的基础上,引入管理工作专业化的做法.但当企业规模扩大时,部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。看图示:,总经理,职能部门,职能部门,业务部门,业务部门,业务部门,职能组,职能组,作业组,作业组,作业组,（三）事业部制 事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部.事业部:在经营管理方面拥有较大的自主权,实行独立核算,自负盈亏,并可根据经营需要设置相应的职能部门.总公司主要负责研究和制定重大方针、政策,掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权,通过利润指标对事业部实施控制. 优点:权利下放,有利于最高层集中精力制定发展战略规划等;事业部摆脱事事请示汇报的限制,具有一定的自主权;事业部可集中力量从事某一方面的经营活动,实现高度专业化等等;事业部责权明确,物质利益和经营状况紧密挂钩.缺点:容易造成组织机构重叠,管理人员膨胀现象,容易忽视企业整体利益.事业部门制适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。(民生家园1+3,零售银行部）,公司总经理,职能部门,职能部门,事业部A,事业部B,事业部C,研发,制造,销售,研发,制造,销售,研发,制造,销售,（四）矩阵制 矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。优点:将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来,有利于加强各职能部门之间的协作和配合,及时沟通情况,解决问题;能将不同部门的专业人员集中在一起,组建方便;能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾,使一些临时性的、跨部门的工作任务的执行变得不再困难;为企业综合管理和专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式.缺点:组织关系比较复杂.看图示,总经理,职能部门1,职能部门2,职能部门3,职能部门4,项目A,项目B,项目C,（五）子公司和分公司 子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。 特点：有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。 分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立 的法人企业。没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是母公司资产的一部分。,二、影响和制约组织结构的因素1、信息沟通。信息沟通体现在组织结构上，有六项具体的要求：明确工作内容和性质、职权和职责关系；沟通渠道要短捷、高效；信息须按既定路线和层次进行有序传递，不要随意超过；要在信息联系中心设置称职的管理人员；保持信息联系的连续性，要因事设岗，而非因人设岗；重视非正式组织在信息沟通中的作用。 正式组织：是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。特点：构成正式组织内容的，是人的行为，不是体现个体人格的行为，而是以组织人格为特征的行为；个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。是个人行为在方法、时间、质量各方面都经过有意识的调整而体系化的系统。是动态的，发展的。非正式组织是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。,2、技术特点。主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。3、经营战略。组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整(组织起步阶段、在地区拓展阶段、进入纵向发展阶段、产品多样化阶段)4、管理体制。（行政手段、市场手段）5、企业规模6、环境变化三、部门结构的不同模式 企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把他们组合在一起，便表现为 部门结构。包括以工作和任务为中心的组织设计原则；以成果为中心的组织设计原则和以关系为中心的组织设计原则。1、以工作和任务为中心来设计部门结构，其设计的结果是直线制、直线职能制、矩阵结构等组织结构模式；2、以成果为中心来设计部门结构，通常表现为事业部制和模拟分权制结构模式。3、以关系为中心的组织设计形成的系统结构，即将其他组织设计原则加以综合应用，通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中。,四、部门结构的选择应考虑的因素1、企业规模的大小。规模小-宜选择以工作和任务为中心设计的部门结构；规模大？规模特大？2、各部门工作的性质。以利润中心，可用事业部制；以成本为中心或以责任为中心，可采用直线制或直线职能制。3、外部环境的复杂程度和变化速度。稳定可用职能制；反之可用事业部制。4、企业的技术状况。5、企业成员的素质状况。注：一个较大 的企业，其整体性的结构模式和局部性的结构模式可以是不同的。,服务和后勤部门设计时，应注意哪些问题？1、服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来。2、尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在地，以使这些部门能又快又好地提供所需要的服务。3、注意服务部门的社会化趋势。,第二单元 企业组织机构的调整与分析一、组织结构的调整系统地反映组织结构的主要资料有:工作岗位说明书组织体系图.用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责权限及其相互关系,一般常采用金字塔式的体系图.管理业务流程图:用图解方法来表示某一管理业务的工作流程.包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制二、组织结构分析（一）组织结构现状分析随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有的职能需加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。分析各种职能的性质及类别（二）组织决策分析.在分析决策应当放在哪个层次时应考虑的因素:决策影响时间.决策对各职能部门的影响面.决策者所需具备的能力.决策的性质。（常规性、重复性，例外性、非程序性）(三)组织关系分析,三、企业战略与组织结构的关系1、组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段.组织结构服从战略.2、企业的组织结构随组织发展战略的调整而调整.主要有增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略.3、战略前导性与结构的滞后性.四、企业组织机构外部环境 是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量.可以从以下几个主要方面分析:1、政治和法律环境.2、经济环境.3、科技环境.4、社会文化环境5、自然环境.,考题38：模拟分权制是介于（ ）之间的一种组织结构模式。A、直线制和直线职能制B、直线职能制和多维组织C、直线职能制与矩阵制D、直线职能制与事业部制考题39：狭义的人力资源规划实质上是指企业各类人员需求的（ ）。A、长期规划B、补充规划C、短期规划D、开发规划考题40：个人所提供的行为或力的相互作用是（ ）的本质特征。A、正式组织B、非正式组织C、技术组织D、生产性组织考题41：影响和制约组织结构的因素不包括（ ）。A、信息沟通B、技术特点C、企业规模D、管理职责,D,B,A,D,考题43：组织结构应随经营战略的变化而调整，应该在（ ）阶段，设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题。A、组织起步B、地区开拓C纵向发展D、产品开发练习题：1、（ ）组织结构的特点是结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。A、直线制B、直线职能制C、事业部制D、矩阵制2、（ ）的特点是厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权利，并对此承担全部责任。A、直线制B、直线职能制C、事业部制D、矩阵制,B,A,B,3、（ ）组织结构的缺点是容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀，考虑问题时容易忽视企业整体利益。A、直线制B、直线职能制C、事业部制D、矩阵制4、将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，能及时沟通情况，解决问题，并且具有双道命令系统，是（ ）组织结构的优点。A、直线制B、直线职能制C、事业部制D、矩阵制5、影响和制约组织结构的因素不包括（ ）。A、信息沟通B、技术特点C、经营战略D、管理权限6、（ ）是指两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。A、正式组织B、非正式组织C、政治组织D、经济组织7、两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统，是（ ）的概念。A、正式组织B、非正式组织C、产业组织D、经济组织8、以成果为中心来设计部门结构，通常表现为（ ）和模拟分权结构。A、直线制B、直线职能制C事业部制D、矩阵制,C,D,D,A,B,C,多选9、以工作和任务为中心来设计部门结构，其设计的结果是（ ）A、直线制B、直线职能制C、事业部制D、矩阵制E、子公司和分公司10、部门结构的选择，应考虑的因素有（ ）A、企业规模的大小B、各部门工作的性质C、企业的技术状况D、管理体制E、企业成员的素质状况11、影响和制约组织结构的因素有（ ）A、信息沟通B、技术特点C、企业文化D、管理体制E、企业规模12、在组织结构调查中，系统地反映组织结构的主要资料有（ ）A、工作岗位说明书B、组织体系图C、调查表D、产品工序目录E、管理业务流程图13、在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有（ ）A、决策影响的时间B、决策对各职能的影响面C、决策者所需具备的能力D、决策的性质E、部门提供的协作和服务,ABD,ABCE,ABDE,ABE,ABCD,14、当企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化时，企业应采用的策略是（ ）A、增大数量战略B、扩大地区战略C、纵向整合战略D、横向整合战略E、多种经营战略,ABCE,第二节 企业人员计划的制定第一单元 企业人员计划的前提一、企业人员计划的制定(一)制定人力资源规划的程序1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息.2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限.3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测.4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施.5、人力资源规划并非是一成不变的,它是一个动态的开放系统.看图:人力资源规划的程序与实施,企业战略决策产品组合生产组合战略重点市场区域范围,企业经营环境人员交通文化教育法律人力竞争就业意识择业期望,企业现有人力资源各类人力资源数量质量结构人员流动率能力潜力利用率,需求分析,供给分析,内部供给,外部供给,组织外部因素组织内部因素人力资源因素,人力资源信息库分析,人力资源流动分析晋升平调降职解聘辞职退休离休休假脱产进修病假事假,人口政策和状况劳动力市场发育程度各级培训就业机构状况社会保障体系健全程度劳动法律法规政策制度就业意识和择业偏好户籍制度,需求预测,内部供给预测,外部供给预测,需求数量质量层次结构,供给数量质量层次结构,人力资源规划的制定与实施,人力资源规划程序图示：,搜集准备有关信息资料,人力资源需求预测,人力资源供给预测,确定人员净需求,确定人力资源目标,制定具体规划,对人力资源规划的审核与评估,二、工作岗位分析的概念、内容、作用、方法(一)概念岗位分析又称为岗位描述,是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究,并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程.（二）工作岗位分析的主要内容岗位名称的分析岗位任务的分析岗位职责的分析岗位关系的分析岗位劳动强度和劳动环境的分析岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析 岗位分析主要包括岗位描述和岗位要求两个方面的研究任务。 (三)作用1、岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础2、岗位分析为企业员工的考核、晋升提供了依据3、岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件4、岗位分析是企业制定有效的劳动人事计划,进行人才预测的重要前提5、岗位分析是岗位评价的基础,而岗位评价又是建立、健全工资制度的重要步骤.,三、岗位工作设计的改进,应当满足:1、企业劳动分工与协作的需要2、企业不断提高生产效率,增加产出的需要3、劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理心理上的需要.四、改进岗位工作设计的内容可以从三个方面改进:1、扩大工作范围,丰富工作内容,合理安排工作任务.(1)工作扩大化.包括横向扩大工作和纵向扩大工作(2)工作丰富化.工作扩大化和工作丰富化之间的差异:工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构,使完成任务的形式、手段发生变更;工作丰富化是为员工提供获得身心发展和成熟的机会,充实工作内容,促进岗位工作任务的完成.,2、工作满负荷3、劳动环境的优化.劳动环境优化应考虑以下因素:影响劳动环境的物质因素（包括工作地的组织、照明与色彩）;影响劳动环境的自然因素（包括空气、温度、湿度等因素）.五、岗位设置的基本原则。“因事设岗”是设置岗位的基本原则.设置岗位时,应考虑以下几个方面:1、岗位设置的数目是否符合最低数量原则;2、所有岗位是否实现了有效配合;3、每个岗位的是否发挥了最佳效应,与其他岗位是否协调,4、是否体现了经济、科学、合理、系统化原则.,六、企业劳动组织(一)企业劳动组织的任务1、按照分工协作的原则,合理配备劳动力,充分调动每个劳动者的积极性,节约劳动力;2、正确处理劳动力与劳动工具、劳动对象之间的关系,做好工作地服务、生产班次的安排和操作的改进等工作。3、随着生产的发展,不断地采用相适应的科学的组织形式,保证用人少,效率高,完成和超额完成生产任务.(二)企业劳动组织的内容 除了包括劳动定额和编制定员以外,还包括以下内容:1、劳动分工与人员配备.遵循以下三原则:按照技术内容分工;按照工作量分工;按照一个人单独担当工作的可能性分工.2、劳动组织的形式.如,作业组;生产小组;工段、车间和厂部的组织3、劳动力的构成; 4、工作时间和轮班制的组织;5、工作地的组织;6、操作合理化,七、劳动定员管理(一)劳动定员的概念及范围 劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下,对企业配备各类人员所预先规定的限额,或者说是企业用人的数量与质量的界限.定员的范围指凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员.定员范围与用工形式无关,其人数应根据企业生产发展和实际可能来确定.(二)劳动定员的作用1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准2、合理的劳动定员是劳动工资计划的基础3、合理定员是企业内部劳动力调配的主要依据4、合理的劳动定员有利于企业加强管理5、合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。,（三）劳动定员的原则。搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定员水平，即各类人员定员数量的高低宽紧程度。1、定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据。2、必须以精简、高效、节约为目标3、各类人员的比例关系要协调4、要做到人尽其才，人事相宜5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。,八、劳动定额管理（一）概念。是指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。（二）基本的表现形式：时间定额和产量定额。另外还有看管定额或服务定额的形式。（三）劳动定额的作用。可以概括为组织生产和组织分配。具体表现为：是组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段；是编制计划与组织生产的重要依据；是正确组织劳动与合理定员的基础。（四）劳动定额的种类：现行定额；计划定额；不变定额；设计定额。,第二单元 企业人员供给分析一、企业内部人力资源供给常见的预测方法有：人力资源信息库法（技能清单和管理能力清单）、管理人员 接替图表法，以及预测企业人员变动的马尔可夫模型等。二、企业外部人力资源的供给预测影响企业外部劳动力供给的因素主要有：人口政策及人口现状；劳动力市场发育程度；社会就业意识和择业心理偏好。企业外部人力资源供给的主要渠道有：大中专院校应届毕业生，复员专业军人，技职校毕业生，失业人员，其他组织在职人员，流动人员,第三单元 企业人员需求分析人力资源需求预测的解释变量一般包括以下几个方面：第一，企业的业务量或产量，由此推算出人力需要量第二，预期的流动率第三，提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人力需求的影响第四，生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响第五，企业所能拥有的财务资源对人力需求的约束人力资源需求预测有以下几种方法：1、集体预测方法。也称德尔菲预测技术。是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。2、回归分析方法。根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。以时间因素作为解释变量。,3、劳动定额法。N=W/q(1+R)N-人力资源需求量W-企业计划期任务总量q -企业定额标准R-计划期劳动生产率变动系数。4、转换比率。是首先估计组织所需要的具有关键技能的员工的数量，然后在根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。如：销售收入=销售员的数量*每位销售员的销售额。计划期末需要的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长量）/目前人均业务量*（1+生产率的增长率）5、计算机模拟法。最复杂也是最精确的方法,第四单元 企业人员供需平衡分析人力资源规划的目的就是要使人力资源供求达到平衡。一、企业人力资源供不应求1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。3、延长工作时间4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5、制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者等6、制定聘用全日制临时工计划。等等,二、企业人力资源供大于求1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工2、合并或精简机构3、制定措施鼓励提前退休4、提高员工整体素质，如轮训5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平7、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务。,考题42： （ ）是指在一定的生产技术和组织条件下，为生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。A、生产定额B、标准定额C、劳动定额D、服务定额考题44： （ ）是以时间因素作为解释变量，根据整个企业或企业中的各个部门员工数量的变动趋势，对未来的人力资源需求作出预测的方法。A、集体预测法B、回归分析法C、劳动定额法D、转换比率法考题45： （ ）不属于解决企业人力资源供大于求的措施。A、合并或精简某些臃肿的机构B、制定全员轮训计划，提高员工整体素质C、减少员工工作时间，随之降低工资水平D、将符合条件而又处于相对富余状态的人员调往空缺岗位。考题92：企业定员应坚持（ ）的原则。A、精简B、高效C、节约D、效率E、效益,B,D,ABC,C,考题93：企业内部人力资源供给常用的预测方法有（ ）。A、计算机模拟法B、德尔菲预测技术C、马尔可夫模型D、管理人员接替图表法E、人力资源信息库法考题94：工作地组织应做好的工作有（ ）。A、合理装备和布置工作地B、保证作业操作合理化C、做好工作地的供应服务D、工作扩大化与丰富化E、保持工作地的正常秩序练习：1、做好工作地的组织工作不包括（ ）A、合理地装备和布置工作地B、保持工作地的正常秩序和良好的环境C、组织好工作地的供应服务工作D、操作合理化2、企业内部人力资源供给量必须考虑的因素是（ ）A、劳动力市场发育程度B、人口政策及人口现状C、企业内部人员的自然流失D、社会就业意识和择业心理偏好,CDE,ACE,D,C,3、（ ）是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。A、集体预测方法B、回归分析方法C、劳动定额法D、转换比率法4、劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定，其公式为：N=W/q（1+R），其中W的含义是（ ）A、人力资源需求量B、企业计划期任务总量C、企业定额标准D计划期劳动生产率变动系数5、企业人力资源需求预测技术中最复杂同时也是最精确的一种方法是（ ）A、回归分析方法B、劳动定额法C、转换比率法D、计算机模拟法多选：6、劳动分工与人员配备的原则是（ ）A、按照技术内容分工B、按照工作量分工C、按照劳动对象分工D、根据工作环境分工E、按照一个人单独担当工作的可能性分工,A,B,D,ABE,7、为了实现劳动定员水平的先进合理，必须遵循以下原则（ ）A、必须以保证实现企业生产经营目标为依据B、必须以精简、高效、节约为目标C、各类人员的比例关系要协调D、要有利于提高员工队伍的素质E、要做到人尽其才，人事相宜8、劳动定额的种类主要有（ ）A、现行定额B、计划定额C、不变定额D、原材料、燃料消耗定额E、设计定额9、劳动定员定额标准按其使用范围可分为（ ）A、全国通用标准B、行业通用 标准C、企业标准D、单项标准E、综合标准10、管理能力清单集中反映了管理者的管理才能及管理业绩，能够为管理人员的流动决策提供有关信息，其表格项目的主要内容包括（ ）A、管理幅度范围B、管理的总预算C、管理对象的类型D、管理者的管理水平E、受到的管理培训,ABCE,ABCE,ABC,ABCE,第三节 企业人力资源管理制度与费用预算一、人力资源管理制度规范的类型制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。依照制度规范涉及层次和约束的不同内容，可分为以下五类：1、企业基本制度。是企业的宪法，是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。主要包括企业的财产所有形式、企业章程等等2、管理制度。是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。如人事管理规定等等3、技术规范。是设计某些技术标准、技术规程的规定。如操作规程、生产工艺流程等等4、业务规范。是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现，又能摸索出现科学处理办法的事物所制定的作业处理规定。如安全规范、业务规程等等5、个人行为规范。如品德规范，劳动纪律等等,二、制定人力资源管理制度的基本要求1、从实际出发。2、根据需要制定。3、建立在法律和社会道德规范基础上。4、系统和配套。5、合情合理。6、先进性三、制度化管理的主要特征1、强调分工和协作，责权对等2、以制度形式巩固各机构、各层次在不同职位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统。3、以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应有素质、能力等要求，根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组织中所有的成员。4、所有权和管理权分离。5、每个管理人员根据因事设岗的原则，只负责特定的工作，有执行自己职能所必要的权力，但权力受到严格限制6、管理者的职务是管理者的职业，应忠于职守，而不是忠于某个人。,四、企业人力资源管理费用的