《华为你学不会》读后感

华为你学不会读书笔记学华为的今天，不如学华为的过去，寻找华为成长的逻辑，寻找华为在成长路上坚守的一些东西。最近一周都在读华为你学不会，不是简单地为一种模式、一家公司折服，而是希望抽丝剥茧，从中国当下一家实力派公司的身影里，找到可以借鉴的价值。华为不是学不会，是华为的管理系统性和鲜明性是无法照搬复制的。 人浮于事，官僚主义，机构臃肿，效率低下.这些问题是企业发展到任何阶段都会出现的大大小小的问题，哪怕想解决，如果没有自上而下的推动力，很难有实质性的变革。华为同样遇到过。关键是如何系统组织，战略着眼，领导视野，科学管理还有工作方法。就目前三局的制度而言，已经达到很高水准。如何才能高效准确运行这个系统，并不是按部就班就能达到的。华为的红军、蓝军模式不一定适合任何公司的框架结构，但是我们是否能把每次的民主生活会开成自我反思，自我批评的会议，不带有任何攻击和讥讽色彩，只有就事论事，帮助他人，为了共同的目标而进行深入探讨。不仅要提高会议的深度，而且要拓展会议的广度，全员参与，各层次参与。三局在组织方面与华为有共通之处，也有作为国企的特色。但华为执行的更加到位彻底，文化已深入在日常运行中。华为内部推出“全员导师制”和“全员持股制”，激励归属感，调动能动性；明确企业的使命，并将其植入全员日常管理和业务行为之中；对内外部资源进行整合，消除运作过程中的浪费；推进全员学习和跨地域的员工交流；通过民主生活会和红蓝军组织，推动员工的自我批判，将公司置于民主监督的透明氛围中。或多或少，三局人也有此类的举措，可是就在落地阶段，某些方面流于形式，检查监督体系的效果也只是捉襟见肘。华为的定力也非一般企业所能企及，针尖战略。收窄战略面，在针尖领域，踩不到别人的脚。针尖战略就是冲在最前面，不与别人产生利益冲突。华为定位的管道战略，就目前来看也是有超前意识的，是一种获取资源和输出资源的途径和模式。联想到目前公司正在推行总承包管理模式，也是一种有前瞻性、系统性的管理模式，这也是适应未来建筑业市场的超前模式。但是革新的出现，总会遇到既有制度和环境的碰撞摩擦，直接展现一个公司的定力，即坚定不移地走下去。古书称为“削足适履”，华为宁愿削掉自己的“足”，也要穿上IBM等国际公司的“履”。华为的“三化管理”（先僵化，后优化，再固化）也体现出华为对于自我提升的决心。“简单”的理念还体现在规范化管理上。没有规矩不成方圆。华为通过军训使规则意识渗透到华为员工的血液里。一切都有规矩可循，公平、公正、公开。用结果说话，标准为据，效率为先。让人人都知道行为的界限，知道努力的方向。规范化就意味着避免了各式各样的不规范，是一种典型的化繁为简。甚至在具体事务的处理上，华为的做法也处处渗透着“简单”的理念，例如，用“前三名点名批评”方法有效解决了很多员工将办理私事、“煲电话粥”的话费也拿到公司报销的棘手问题，可以说是化繁为简的神来之笔。面对当前全球经济一体化、信息化的趋势下，任正非认为“不创新是华为最大的风险”。其实，这话几年来见证了不少公司的兴衰。三局目前保持着中国建筑业行业领跑的行业，但并不意味这我们能永葆第一，我们必须“永远争第一”。在多次参观外部单位现场会项目后，由衷感慨，其实我们比中天、陕建的领先水平并不一定多，而且在很多方面我们略显不足。这也是组织观摩的一个目的，居安思危，行者如履薄冰。华为虽不像海底捞变态式的服务，但是“以客户为中心”从来没有丧失过对这种最基本的价值观的坚持，并将这种价值观作为企业战略发展的立足点。建立以客户满意为标准，为客户创造价值。华为的接待服务堪称世界一流，这也是一个公司的软实力。当你的服务无微不至的时候，客户的决定也会在一定范围内向你倾斜。为客户创造价值，相当于将供应商与客户的利益捆绑到一起，客户能力的提升、客户需求响应、超出客户的期望这些思想可以实现双方利益最大化。这与建筑行业的为客户提供增值服务有异曲同工之处。端正效益观，企业效益包括经济效益和社会效益。利润是企业效益的主要体现，不同企业有不同的效益定位。华为也以利润为中心理念，实现效益的不断增长，但是不是无休止的扩大效益，危及客户利益，效益水平要合理化，不破坏行业价值。保持一定的利润可以使华为保持在一个比较合理的尺度，可持续的发展，点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求。这也内容也渗透在我们企业的管理中来。同时，从管理制度建设和服务要效益，反过来要求制度的完善和服务的高效。华为的科研投入在整个国内企业也是屈指可数的，如果发展到一定阶段，占有一定市场份额后固步自封，跟清政府的结果无疑。所以在外界感叹华为人的高收入的时候，这些是华为人的危机感的体现。至于其“三高”政策（高工资、高压力、高效率）也是华为狼文化的体现。最令我信服的是华为人的干部要折腾。华为人不搞论资排辈，凭资格任职。她建立的能上能下的晋升体系，激励内部人才向上或向下自由流动。1996年，华为26位办事处主任同时递交辞职报告，并重新竞聘上岗。在此次竞聘上岗中，华为30%的领导干部被调整下来。大部分公司没有这样的魄力。之所以大部分公司无法达到此种境界，说白了还是无法解决“管理者能上能下”的问题，华为的诀窍是对症下药，从意识层面进行指引，要求管理者敢于担当，转变观念，并制度严格执行。制度的颁布的执行深度与否，很大程度与两个方面有关，是否产生歧义，是否能够公平、公正、公开。华为确实不折不扣的执行着所有的制度，并颁布了华为公司基本法，而且修正达到八次。灰度管理。作为领导要有胆识、有自信，才能更宽容，在处理问题时才能举重若轻，机智从容。华为的灰度管理较好地体现了这一点。在任正非看来，世界上的事情本没有那么多的非此即彼、非白即黑，而大量的处于白与黑之间的中间地带，即灰色。所以在管理上，最理想的方式并不是事无巨细都精确管理，而是提倡灰度管理，即根据不同的发展阶段，采取符合实际需要的管理方式。“让精确管理极限地逼近灰度管理，同时让灰度管理构建精确管理的的缓冲区。”灰度管理的核心思想便是适度放松和宽容。华为坚信，适度的放松可以营造开放舒适的工作环境，使员工激发出更多的能量；适当的妥协可以化解矛盾冲突，为企业带来和谐的发展环境。授权与控制。随着企业组织规模的不断扩大，拥有着较多权限和资源的决策结构开始远离业务一线，而为了控制企业运营风险，企业一般不得不设置需要的流程控制点。但是，由于授权不足，造成内部的官僚主义和教条主义，并且极有可能错过最佳战机。所以华为应市采用新型分权管理模式，决策权根据授权规则授予一线团队，而后方仅起到监督和保障作用。这与我们建筑企业的发展也是一样，一个项目必须由各个部门来运行，从项目经理、到生产经理、责任工程师，可是实现权力的下放和层次管理。这样提高的管理的效率，也对不同层次的员工是一种锻炼和认可。所以授权也必须达到适当授权、授权可控、带责授权、动态考量。疑人不用，用人不疑。华为的故事很多，经验很多，学什么，怎么学，也是个考验智慧的问题。华为你学不会所展示的，绝不仅仅是一个光芒四射却遥不可及、只可仰望的榜