从行业困境谈软件企业文化_0

1/5从行业困境谈软件企业文化前段时间，软件业界在探讨中国软件产业国际化的问题，如何提高国际竞争力，如何开拓国际市场几乎所有软件企业谈到“国际化”时，好像“国际化”就意味着“钱”途美好等。但相对于国内占绝大多数的中小型软件企业，我个人认为，如何在越来越激烈的国内软件市场，占有足够的市场份额，这才是最重要的事。很多中小型的软件企业基本就靠吃一单活一单，很少有现金充足的情况，有人危言耸听地说“中国软件行业现在需要考虑的不是发展问题，而是生存问题”。在XX年6月份，电子信息百强企业揭晓，其中一项数据是继01、02年营业利润率下滑后，XX年中国软件类企业利润率更史无前例地下滑了57，整体销售收入也下降2。作为“排头兵”的软件上市公司业绩也整体变“软”，营业利润率走低。神州数码毛利率03财年仅为，金蝶软件04年财前半年亿的主营业务收入，净利润为1836千万元，其营业利润率为，用友软件XX年净利润也下降了18，东软股份XX年净利润下降，中软股份净利润下滑了，浪潮软件的净利润也有所下滑。004年6月曾首家通过国家财政部评审的WINDOWS版财务软件的深圳市深软电子实业有限公司小蜜蜂财务软件拖欠贷款及工资，并遣散员工，XX年7月中旬，一篇有关2/5“金蝶裁员”的消息在网络上流传，引起业界关注。软件企业的困境或症结是什么出路在哪里得到不同的回答是国内管理软件市场不够成熟、管理软件产品成熟度及适用性的问题、实施服务的问题、ERP实施成功率较低、员工异动我个人认为，表面看是“软件企业的经营绩效“，更深层面的是“软件企业的文化“的问题。LOCALHOST从神州数码管理系统有限公司提出“让ERP在中国普遍成功“，新中大“超越客户期待“，东软金算盘“缔造卓越管理“，金蝶“帮助客户成功“，用友的“推动管理进步“等企业文化的最核心是什么我个人认为，企业文化最核心负责任。对客户负责任、对公司负责任、对员工负责任、对股东负责任。第一、对客户负责任。案例1有几次听到几家软件公司的负责人感恩涕淋我们现在主要靠老客户在维持生存，因为老客户有实施维护费，也可能增购新的功能模块。我听了也很感动，感慨道“无论外围市场环境如何变化，唯一不变的是对客户负责任”因为客户就是我们的衣食父母当前越来越多的企业，期望通过选择实施ERP，优化企业管理，提高企业竞争力，实现最优化的利润。然而，统3/5计数字显示，绝大多数企业实施ERP的效果差强人意。早已在业界盛行的一句名言“上ERP早死，不上ERP等死”。指的是中国大陆很多ERP项目实施失败的案例太多。如何实施服务才能确保ERP项目成功在中国大陆混乱的管理软件市场，请大家不要太多关注，如何应对竞争，而是如何将最佳的价值带给客户。海尔的售后服务是产品销售的最后一道环节，是产品设计的第一个环节。ERP实施失败率为什么这么高“签约“不应是ERP销售的最后一道环节，软件企业应该更多关注辅导客户如何实施，确保快速成功的正式上线，且帮助客户不断固化优化中国大陆的管理软件企业，有责任有义务，为共同致力于建立中国大陆企业管理软件市场的新秩序，给客户及管理软件企业带来新的希望第二、对公司负责任。案例1某自称国内某行业领先的管理软件厂商，当地高新技术企业。实际情况是公司经常巡回参加展会、在市场及品牌建设投入很多资金，收购并包装一些不成熟的软件产品，个别分公司半年下来不见有业绩，员工异动频繁。CEO在忙啥听员工说“天天忙融资“案例2华北地区知名的企业管理软件供应商，03年以来，因没有业绩，有分公司总经理出走的，有的分公司与当地代理合作进行重组的。但其公司负责人仍经自诩公4/5司品牌知名度，在当地的影响力。市场及销售总监经常大谈市场渠道策略。在所有上市或融资成为泡影之后，这家公司现在还活着但是就是这样的软件企业，当我几次与公司的高层领导、人力资源部总监、事业部总经理进行交流时，听到这些中层管理干部表示我们公司的管理制度非常完善且规范，且执行也很到位，员工素质较强，且各种培训较为到位，员工归属感与责任感较强，公司市场影响力，经营绩效也较为理想我个人认为，这是少数管理人员对公司极为不负责任的言行，其公司文化也非常浮躁第三、对员工负责任。案例1一家当地知名的ERP供应商，公司成立4年来已经有较多所谓成功案例用户，但03年以来举步为艰，公司曾几度关闭，几个月后再开工。客户服务跟不上，客户抱怨及客户投诉不断，这样的公司今天还活着，仅活着而已大量人员流失，包括销售及实施服务人员，或部分技术人员案例2某软件企业主营产品ERP、OA、电子政务自称有来自当地政府强力支持，辉煌时间总部100多人的开发与咨询顾问团队，据说04年以来大量裁员，且写字楼地址都已经搬迁。流失的员工到处择业，有的甚至痛苦的改行5/5在日益激烈的企业管理软件市场竞争环境中，组建、培养优秀的团队，和加强对各项业务活动的管理，确保实现企业绩效。是越来越多软件企业面临最重要、最迫切的管理问题。如果没有规范化的业务流程，与训练合格的团队、专业，如何执行战略，监控绩效如何确保软件企业持续稳定发展第四、对股东负责任。案例1某港资背景的软件公司，公司有30几位员工，公司总经理与市场销售总监，成了公司的“超级业务员”，经常在外面跑单，经常三个月一下来，一单未签。每月烧掉