西南财经大学《人力资源管理概论》(卿涛)第三章PPT课件

.,1,西南财经大学工商管理学院SouthwestUniversityofFinanceandEconomics,主讲：卿涛教授,人力资源管理概论第三章人力资源规划(HRplanning),.,2,第三章人力资源规划,第一节人力资源规划概述第二节人力资源规划的步骤第三节人力资源规划环境分析第四节人力资源需求预测第五节人力资源供给预测第六节人力资源供需平衡与规划编制,.,3,第一节人力资源规划概述,一、什么是人力资源规划二、总体规划和业务规划三人力资源规划的作用,.,4,一、什么是人力资源规划（HRplanning)？,人力资源规划是预测组织未来的任务对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。它的实质是依据组织的发展战略，发展方向，确定组织需要什么样的人力资源，需要多少人力资源来实现组织发展战略目标。,.,5,HRplanning的目的是什么？,1为了满足变化的组织对各种人力资源的需求，如数量、质量、层次、结构等。2开发利用组织内现有人员的潜力，使组织和员工双方的需求充分得到满足。3满足组织经营过程中人力资源的有效供应，保证组织竞争优势。,.,6,案例：手忙脚乱的HR经理,M集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业从来不定什么计划，缺人了，就去招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又不能多招，而且HR部也不知道应当招多少人和招什么样的人，结果HR经理一年到头的往人才市场跑。近来3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令HR经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。HR经理两个晚上没有睡觉，频繁奔走于各人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。HR经理刚刚喘口气，地区经理又打来电话说自己公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，HR经理不由怒气冲冲地说：是你自己说缺人，我才招来的，你现在又不要了！地区经理说：是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。HR经理分辨道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？,.,7,案例：手忙脚乱的HR经理,思考与讨论：M集团HR经理为什么会手忙脚乱?手忙脚乱的HR经理会给M集团带来什么影响?,.,8,二、总体规划和业务规划,1总体计划（1）阐明在企业战略规划期内组织对各种人力资源需求和各种人力资源配置的总框架。（2）阐明与人力资源管理方面有关的政策和原则。（3）确定人力资源投资预算。,.,9,2业务计划（1）职位编写计划（2）人员补充计划（3）人员晋升计划（4）减员计划（5）人员培训开发计划（6）薪酬激励规划（7）员工职业生涯规划,.,10,三人力资源规划的作用,1确保企业发展中人力资源的需求（如避免职位空缺）2使人力资源管理活动有序化（减少混乱和流动率）3提高人力资源的利用效率（将人工成本控制在合理的水平上）4有利于协调人力资源管理的具体计划（各项计划配合，减少未来的不确定性）5使个人行为与组织行为相吻合(目标明确）,.,11,第二节人力资源规划的原则与步骤,一、制定人力资源规划的原则二、制定人力资源规划的步骤,.,12,一、制定人力资源规划的原则,充分考虑内部、外部环境的变化企业的人力资源保障使企业和员工都得到长期利益与企业战略目标相适应系统性适度流动,.,13,经营战略经营环境人力资源现状目标任务经济、法律员工数量产品组合人口、交通素质结构市场组合文化、教育使用现状竞争重点劳动力市场员工潜力经营区域择业期望流动比率生产技术人力资源需求预测人力资源提供预测数量内部提供质量外部提供层次人力资源规划的制定总体规划业务规划人力资源规划的执行实施审查与评价反馈,二、制定人力资源规划的(红色为核心步骤):,.,14,制定人力资源规划的核心步骤:,第一步：诊断和评价人力资源现状这个阶段主要任务有：（1）清晰企业自身人力资源的家底（2）明确企业的人力资源结构是否合理（3）对重点人员（或全体员工）进行评估（4）对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计,.,15,制定人力资源规划的核心步骤:,第二步：人力资源需求预测和供给预测需求预测主要任务有：（1）根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；（2）提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；（3）制定人力资源需求计划，包括所需的数量、质量、人才素质要求。,.,16,制定人力资源规划的核心步骤:,第二步：人力资源需求预测和供给预测供给预测主要任务有：(1)估计在未来一段时间企业内可获得的人员数量和类型。(2)明确企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。(3)建立技能清单等,它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。,.,17,制定人力资源规划的核心步骤:,第三步：人力资源规划的制定这个阶段主要任务有：(1)制定总体计划(2)制定业务计划制定人力资源规划要明确：人力规划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。,.,18,思考与讨论,非常规性员工的产生对企业带来了什么影响？,.,19,非常规性员工的产生对企业带来了什么影响？,一、非常规性员工的界定包括从最初的出租车司机、行政秘书、建筑工人、流水线工人等低技能群体，到现在出现的CEO、助理教授、律师和软件设计人员。二、产生、发展的原因1、需求：最早是在二十世纪七十年代引起人们的关注，由于经济、技术和社会环境的影响，市场要求企业快速、灵活对消费者需求变化做出反应。非常规性员工成长的原因是企业缩编或企业再造的结果、企业的周期循环或是季节性变动、竞争加剧（降低人力成本）等。2、供给：从供给方面来说，非常规性工作可以满足员工所期望的工作多元化、时间弹性化或者临时过渡等多种需要3、条件：科技的发展，如通讯和互联网的突飞猛进，也为非常规性工作的发展创造了客观条件。,.,20,非常规性员工的产生对企业带来了什么影响？,三、非常规性员工对企业HRM的挑战1、对企业的认同度和归宿感；2、团队协作；3、企业人才梯队和未来人才质量保证四、企业的应对措施采用核心员工、边缘员工、外部员工分别进行相应的管理策略。1、核心员工：组织必需的、长久的、全职的、刻意培养的、有晋升机会的员工，同时，他们对组织也是忠诚的、非常投入的。2、边缘员工：1）全职、所拥有的技能容易获得、仅有有限的职业发展机会，容易被取代；2）与组织签有短期的或兼职的合同，通常需要工作“组合”，容易被取代3、外部员工：非组织专有的，雇佣没有保障。,.,21,第三节人力资源规划环境分析,一、企业外部环境分析二、企业内部环境分析,.,22,一、企业外部环境分析,经济因素人口因素科技因素政治与法律因素社会文化因素,.,23,二、企业内部环境分析,（一）企业经营环境（二）企业组织环境（三）人力资源结构分析人力资源数量分析人员类别的分析人员素质分析年龄结构分析职位结构分析,.,24,第四节人力资源需求预测,一、影响人力资源需求的因素1）企业内部因素企业规模的变化经营方向的变化技术与管理的变化人员流动2）企业外部因素经济、政治、法律、技术和竞争者等。外部因素的影响多是间接影响，通过内部因素而起作用。例如：经济环境的变化会影响企业的规模和经营方向，技术环境的变化会影响企业的技术水平等，从而间接地影响了企业的人力资源需求。,.,25,二、人力资源需求预测技术,1现状规划法（管理人员判断法）2德菲尔法（Delphitechnique）3趋势分析法4比率分析法5.人力资源信息系统（HRIS）,.,26,二、人力资源需求预测技术,1、管理人员判断法管理人员判断法是指企业内的管理人员凭借个人的经验和直觉，对企业未来的人力资源需求进行预测。这是一种简单的方法，主要用于短期预测。,.,27,二、人力资源需求预测技术,2、德尔菲法德尔菲法来源于20世纪40年代末美国兰德公司的“思想库”，是一种专家们对影响企业发展的某一问题的看法达成一致意见的方法。德尔菲法具有以下特点：专家参与。匿名进行。多次反馈。采用统计方法。,.,28,二、人力资源需求预测技术,3趋势分析法趋势分析法是指预测者根据员工数量的历史数据来确定其长期变动趋势，从而对企业未来的人力资源需求做出预测。例：某制造厂人力资源趋势分析20032004200520062007销售额千元）998087007800950010000雇员人数240200165215？,.,29,二、人力资源需求预测技术,4、比率分析法比率分析法假定企业的劳动生产率不变。通过计算某些原因性因素和所需员工数量之间的比率来确定人力资源需求的方法。分为：人员比例法；生产单位/人员比例法。,.,30,二、人力资源需求预测技术,4、比率分析法（续）人员比例法。例如：某企业有200名生产人员和10名管理人员，那么生产人员与管理人员的比率就是20，这表明1名管理人员管理20名生产人员。如果企业明年将生产人员扩大到400人，那么根据比率可以确定企业对管理人员的需求为20人，也就是要再增雇10名管理人员。生产单位/人员比例法。例如：某企业有生产工人100名，每日可生产50000单位的产品，即一名生产工人每日可生产500单位产品。如果企业明年要扩大产量，每日生产100000单位产品，根据比率可以确定需要生产工人200名，也就是要再增雇100名生产工人。,.,31,第五节人力资源供给预测,人力资源供给预测包括两个方面：企业内部人力资源供给预测企业外部人力资源供给预测,.,32,一、企业内部供给预测技术,1.技能清单2.管理人员晋升模型,.,33,1、技能清单:某企业管理人员技能清单,.,34,管理人员晋升模型是预测企业内部管理人员供给的一种简单有效的方法。步骤如下：确定管理人员晋升计划包括的管理岗位；确定各个管理岗位上的可能接替人选；评价各位接替人员的当前绩效和提升潜力。根据评价结果，当前绩效可划分为“优秀”、“令人满意”和“需要改进”三个级别；提升潜力可划分为“可以提升”、“需要培训”和“有问题”三个级别；,2.管理人员晋升模型,.,35,总裁,管理人员晋升模型,.,36,2.管理人员晋升模型(续),优秀：可以提升：令人满意：需要培训：有待改进：有问题：通过管理人员晋升模型，可以优先提拔培养企业的内部人员，为企业的内部人才提供了一个良好的发展平台，同时也确保了企业有足够合格的管理人员供给，为企业的持久发展提供了保障。,.,37,总经理陈永强A/2,总经理助理郑俊杰B/2,人力资源经理王伟B/3,规划经理赵明A/1,会计经理李强A/2,技术顾问陈红B/2,一号厂经理张志C/3,二号厂经理邓刚A/2,三号厂经理廖华B/2,A：可以晋升B：需要培训C：不适合该职位1：优秀2：良好3：普通4：欠佳,2、管理人员晋升模型（续）,.,38,三、企业外部供给预测,1企业所在地的人力资源现状2企业所在地对人才的吸引程度3企业自身的吸引力程度4预期经济增长5全国范围的职业市场状况,.,39,第六节人力资源供需平衡与规划编制,一、人力资源供需平衡的概念供求平衡供不应求供过于求结构失衡,.,40,