[管理e变革]人力资源管理证书

管理e变革人力资源管理证书 多年的快速经济增长和参与全球竞争已使中国企业产生巨变。 规模庞大的国有企业虽然仍享受垄断红利。但是，在它们真正成为世界级大公司之前，还必须在公司治理、风险管理、绩效管理、资本运作等系列方面取得改善。 另一部分企业无论其所有制形式如何尽管规模还不太大，但增长速度惊人。这类企业正探索海外扩展的最佳模式，首要是需要通过分销商在目标市场增加销量。 另外，创新型本土企业需要关注产业链打造、质量控制和融资渠道建设。 在中国，成功的条件一直在不断变化。现在，企业必须将业务覆盖到更小的城市和乡镇，理解和满足这类市场中的客户需求，那么企业必须要应对新的组织结构方面的挑战，吸纳因此而增高的销售、市场和分销费用。 由于中国的制造业人力成本只是跨国企业在欧洲和美国的人力成本的四到五分之一，因此，虽然很多企业的运作效率低于在海外竞争对手水平，但依然取得了良好的财务业绩。 但是，黄金年代已经过去，中国企业必须继续转型、继续变革。变革是中国企业未来发展的关键。 继续推进管理变革 在过去，只要盈利良好且业务在不断增长，企业管理者们就会关注增长而非改进运营。那归根结底是一个有限竞争的时代，随着中国进一步融入世界经济体系，上述办法已然行不通。 中国已经从大多数战略和经营决策受本地环境驱动的新兴市场，向以世界级执行力为成功基石的日趋成熟的市场转变。企业经营者们必须改变变化不定的思路、含混的流程、过时的制造方法，杜绝浪费和低效，转而确保他们的企业有能力高效地为客户开发、生产、销售、营销和分销产品。企业必须大力推进管理变革，强调高绩效标准和严格的运营规则，也就是说，经营者必须专注于在中国推行世界一流的营运流程，辅之以必要的本地化调整。 然而，管理变革在中国总让人觉得“看起来很美”，但变革效果却未必美丽。变革或是未能得到有效执行，或是变革效果偏离目标和预期。究其原因，在于中国企业变革需要强调实效性，遵循两大原则：一是流程清晰、效率提升；二是面向目标、理性决策。 1、流程清晰、效率提升 20世纪初期，提高工厂工人生产率的管理理论得到了全面的发展。提升生产效率，企业需要改造工作的各个方面人、时、地、事、以及方式。工作并不是一个你要去的地方，而是你所做的事情。企业必须培养一种“关注结果”文化，鼓励创新，鼓励通过结构、流程的调整提升效率。 要完成上述提升，知识型员工的价值贡献非常重要。中国企业除了要吸引和留住知识型员工外，更重要的是将最优秀的人才部署到价值最高的岗位上，以及改善优秀人才与同事的协作。据分析，在很多企业中，知识型员工之间将近一半的互动没有实现预期价值。因此，只有流程清晰、信息充分，才能促使企业提升营运效率。 2、面向目标、理性决策 有人说商业的成功全在于执行，其实正确的产品市场、技术和地域是取得长期经济效益的关键。对高层管理者来讲，要以长期的眼光来分析全球发展趋势对企业盈利能力的影响，审时度势，因势利导地制定战略，这是一项颇具挑战性的工作。 对于大部分企业而言，理性决策的第一步是重新审查它们的目标和正在执行的战略。一旦企业改变或确认了它们的商业目标和运营计划，管理者们就应该重新梳理营运流程和业绩标准。变革的关键在于必须引进世界级的全球流程并在必要时 _的现实情况进行调整，这需要对世界级的管理技术有深刻的了解和对 _如何运作有切合实际的认识。 但正是由于这种复杂性，理性决策才变得更困难但又更重要。可以说，科学决策和管理正从一项创造竞争优势的技能，转变为企业参与竞争的先决条件。 利用信息系统 支持企业理性决策 知识型经济将会随之产生无尽的信息，优秀的企业必须学会如何将这种商品转化为财富，虽然数据从一开始就是信息时代的象征，但在过去几年，信息量呈现爆炸式增长。最新的学术研究表明，利用数据和商业分析来指导决策的企业，比没有这样做的企业的劳动生产力更高，净资产收益率也更高。 “大数据”完全能够成为企业的新型资产，形成竞争力的重要基础，企业需要开始认真思考是否能够充分利用海量数据的潜力，并设法突破目前存在的一些障碍。 首先要突破的一大障碍是企业内部信息的有效共享。许多企业积累的海量数据往往隐藏在诸如研发、制造、服务或管理等各个部门，因此妨碍信息的及时利用。此外，信息的冲突是另一个问题。未来企业必须打破部门藩篱：把不同系统的数据进行整合，甚至寻求外部供应商和客户的外部信息以便共同开发倾向市场的产品。更为集成化的数据平台使得企业及其供应链合作伙伴能够在设计阶段开展合作，而这正是决定最终制造成本的关键因素。 其次，将数据转化为真知灼见。海量数据带来了分析截然不同类型的决策可能性。利用对照实验，企业可以测试各种假设和分析结果以指导投资决策和运营变革。事实上，实验可以帮助管理者将因果关系与单纯的相关性区分开来，从而减少结果的可变性和改善财务表现和产品性能。这样，企业必须强调在信息系