现代领导学PPT课件

.,1,导论,一领导学的研究对象：领导活动:领导者、被领导者、群体目标和客观环境之间的相互组合、相互作用反映领导活动的全貌。,.,2,二、领导学的产生与发展：,1、领导学产生的历史背景:（教材P11-12）2、领导学产生的两个标志：1）决策专门化2)咨询业的产生,.,3,三、领导学的主要内容：,第一章领导概述（教材第1章）第二章领导理论（教材第3章）第三章领导环境（教材第2章）第四章领导决策（教材第6章）第五章领导方式与领导内容第六章领导者与被领导者（教材第5章）第七章领导活动的艺术化（教材第7章）第八章领导体制（教材第4章）第九章领导效能（教材第8章）,.,4,第一章领导概述第一节领导的涵义与本质,一、领导的涵义：1、领导者中心说2、互动说3、结构说4、目标说,.,5,一、领导的涵义：,领导就是在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在特定的结构中通过示范、说服、命令等途径，动员下属实现群体目标的过程。在这一动态过程中，包括领导基本要素、涉及领导活动四个环节。,.,6,一、领导的涵义：,领导基本要素：领导者、被领导者、群体目标和客观环境领导活动五环节：第一，领导活动存在于群体之中。第二，领导活动的主体由领导活动的发动者、组织者与执行者共同组成。第三，领导活动的结构是领导者发动和组织领导活动所依存的组织结构或组织体制。第四，领导活动的手段是领导者调动和激励下属的方式。第五,领导活动的目标是领导活动的归宿。,.,7,二、领导的本质,领导从本质上说是一种影响力的展现。强制性要素：职位权威（分为积极的职位权威和消极的职位权威）构成领导者影响力的一个极其重要的要素。凝聚性要素：非职位权威（个人权威）通过领导者的人格、修养、能力和知识等体现，带动的是被领导者自愿服从和主动追随。“职权是领导的底线”。,.,8,第二节领导活动的基本要素和特征,一领导活动的基本要素：1、领导者：在社会共同活动中，经过选举、任命或从群体中涌现出来的能够指导和协调群体成员向着既定目标努力的、具有影响力的个人或集体，就是领导者。2、被领导者：被领导者是领导活动的执行者是实现组织目标的行动者，它与领导者构成领导活动的主体。3、群体目标：4、客观环境：内部与外部环境,.,9,二、领导活动的特征：,1权威性：领导活动的成功与否最终取决于人们对权威的接受。2综合性：由社会的劳动分工决定；由各种群体的利益分配决定。3超脱性与全局性：4超前性与战略性：5服务性：,.,10,讨论:领导与管理的区别,1、领导具有全局性，管理具有局部性。2、领导具有超前性，管理具有当前性。3、领导具有超脱性，管理具有操作性。二者最大区别：领导是一种变革的力量，而管理则是一种程序化的控制工作。,.,11,第二章领导理论,第一节领导特质理论,.,12,杜拉克的“五项主要习惯”,善于利用有限的时间注重贡献和工作绩效善于发挥人之所长集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序有效的决策,.,13,二、吉赛利的研究：,五种激励特征：（1）对工作稳定性的需要；（2）对物质金钱的需要；（3）对地位权力的需要；（4）对自我实现的需要；（5）对事业成就的需要。,.,14,研究结果表明：一个有效的领导者,首先是才智和自我实现，以及对事业成功的追求等，这些特征对一个人能否取得事业的成功关系较大，而对物质金钱的追求、工作经验等则关系不大。其次，一个有效的领导者的监察能力和判断能力也是十分重要的，是驾驭事业航程顺利前进所必不可少的。最后，男性与女性的区别与事业成功与否关系不大。,.,15,八种品质特征：,（1）才智：（2）首创精神：（3）督察能力：（4）自信心：（5）适应性：（6）判断能力：（7）性别：（8）成熟程度：,.,16,三、亨利法约尔提出高级领导者应具备的素质,体力：智力：品德：文化：专业知识：经验：,.,17,领导特质理论：,领导者在6项特质方面不同于非领导者即：进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、智慧和与工作相关的知识。结论：具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但并不是说凡是具备了这些特质者就一定会是一成功的领导者。,.,18,试验结果发现：,领导者与被领导者没有多大差别，得到的分数基本近似。而且，一个具体的领导人员，虽然对某一项事做得很好，但对其他任务却完成得不好。结论：领导者没有一定比别人高明的品质，与被领导者没有显著的差异。,.,19,第二节行为理论,行为理论是从人际关系、感情因素的角度去观察领导。该理论认为，那些天资绝顶的人不一定会成为领导者，真正决定一个人成为领导者的因素是他的行为。,.,20,1领导行为四分图：,也称“二元理论”。1945年，美国俄亥俄州立大学工商企业研究所在斯托格尔和沙特尔两教授领导下开展了一项范围广泛的关于领导问题的调查。通过对一千多种刻划领导行为因素的调查归类，将领导行为概括为两大类：“抓组织”与“关心人”。,.,21,低组织高关心人,高组织高关心人,低组织低关心人,高组织低关心人,“抓组织”：以工作为中心，领导者为了实现工作目标，既规定了他们自己的任务，也规定了下级的任务，包括进行组织设计，制订计划和程序，明确职责和关系，建立信息途径，确立工作目标等。,“关心人”：以人际关系为中心，包括建立相互信任的气氛，尊重下级的意见，注意下级的感情和问题等。,关心人,抓组织,.,22,2、管理方格图：,1964年，布莱克与穆顿在俄亥俄管理四分图的基础上，就企业中的领导方式提出了管理方格图。在评价领导时，可根据其对生产的关心程度和对职工的关心程度，在图上寻找交叉点，这交叉点就是他的领导倾向的类型。,.,23,对工作的关心度,低,高,高,对人的关心度,1.9,1.1,9.1,9.9,123456789,987654321,5.5,.,24,小结：,特质理论认为：领导是天生的，领导天生就具有领导特质；行为理论认为：有效的领导者应该是那些适应性强的人，就是那些能考虑到自己的能力、下属的能力和需要完成的任务而能将权力下放的人。但行为理论对影响成功与失败的情景因素缺乏考虑。,.,25,第三节权变理论(教材P59)：,一、菲德勒权变理论：20世纪60年代在特质论和行为论的基础上提出.影响领导有效性的“情景因素”有三个：1领导者与被领导者的关系；2工作任务的结构；3职位权力。三者中最重要的是1,最不重要的是3,.,26,菲德勒权变理论,.,27,菲德勒模式表明:,不存在唯一的最佳领导方式，而是在一定的情景下某种领导方式可能起最好的效果。同时，也不能只根据领导者以前的领导工作成绩就能预测他现在是否领导得好，还应了解他以前的工作类型同现在的工作类型是否相同。,.,28,提高领导的有效性途径：,一是改变领导者的领导方式;一是改变领导所处的环境，包括改善领导与被领导的关系、工作任务结构和职位权力。菲德勒认为训练不是有效的方法。,.,29,二、路径目标理论(教材P61),1968年由加拿大多伦多大学教授戴文斯提出。是在激励期望理论基础上产生的。其核心：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保下属的目标与群体的总目标一致。两个因素：建立目标方向、改善通向目标的路径。,.,30,主要内容（教材61-63）,（1）领导过程（2）目标设置（3）路径改善（4）领导方式（5）权变因素,.,31,第四节领导理论的新发展,一领导魅力理论：指的是当下属观察到某些行为时，会把它们归因于伟人式的或杰出的领导能力。魅力型领导者的关键特点：自信、远见、清楚表达目标的能力、对目标的坚定信念、不循规蹈矩、对环境的敏感性,.,32,二、交易型领导与变革型领导,交易型领导：俄亥俄州立大学的研究，菲德勒的模型，路径一目标理论，领导者参与模型等通过明确角色和任务要求来指导或激励下属向着既定的目标活动。交易型领导带有更多的理性色彩，它是在交换中谋求一种平衡。,.,33,变革型领导者：,为员工勾勒出一幅组织远景并热情洋溢地进行宣传，帮助员工开阔眼界，让员工从只关注自己的工作或部门的狭隘视野中解放出来，鼓励下属为了组织的利益而超越个人利益，能对下属产生深远及不同寻常的影响。他们试图造就学习型的人才与组织，以便能更好地为前面未知的挑战作准备。为组织提供一种希望和发展动力。,.,34,变革型领导是在交易型领导的基础上形成的，它导致了下属努力的水平。纯领袖魅力的领导仅仅是想让下属适应领袖魅力的世界就足够了，而变革型领导者则试图逐步培养下属的能力，使他们不但能解决那些由观念产生的问题，而且完全能解决那些由领导者提出的问题。,.,35,三、基于价值观的领导理论：,由美国领导学专家R.J.House于上世纪90年代中期提出。基本观点：领导和其下属的关系是以共同价值为基础的持有明确而崇高的价值观的领导者，向组织注入价值观，与跟随者的价值观和情感发生共鸣，把组织理念内化到个人内心，并以此为基础孕育组织文化，通过愿景表达和管理实践，达到上下一致，激励下属完成工作并提升组织绩效。,.,36,价值观领导四步骤：,（1）个人价值观修炼：要用价值观影响组织成员，领导者首先要具备明确而崇高、有驱动能力的价值观。“明确”的价值观才能有意识地向组织注入并影响组织；“崇高”的价值观才能赢得下属的认可和信任，长期激励下属；“有驱动能力”的价值观，才有“超越个人小我”、“关注长远”的特点。拥有这样价值观的领导者，大都有一种源于内心的安全感，愿意和合作伙伴双赢，做事走正道，能看到大画面和未来，能关注下属的潜力而非不足，让下属有信心并且乐于追随他们。,.,37,（2）价值观外化至行为和人际互动，并注入组织,无论你是否有意识地反省自己的价值观，它都会体现在你待人接物、制定执行决策的过程中。实施价值观领导，需要把修身过程中提升的自我价值观反映在日常的管理行为和人际互动中。,.,38,（3）把价值观外化到组织层面,.,39,（4）把价值观注入组织DNA，影响内外部人员,此乃价值观领导的最高境界，让组织承载优质价值观，独立于领导人而存在，并影响更多的内外部人士。如惠普公司在创始人故去多年之后，其核心价值观“惠普之道”依然发挥着重大的影响力。“惠普之道”帮助惠普从创业时的538美元资产，成长为2006年营业额917亿美元的全球最大IT公司，并且融入了组织运作的各个环节。惠普之道为美国商业树立了一个典范。,.,40,修炼价值观对领导者的自我成长提出了要求：,每个人都有四个方面的需求：身体、心理、头脑和灵性。一个高效的领导人，每天至少要用1个小时在自己这四个方面的更新上。比如运动、和家人在一起、读书、心灵反思等等。能自我更新的领导人，会把生命力和能量带到组织中去。,.,41,西方管理学大师彼德杜拉克未来的领导一书序言：,领导者的惟一定义就是其后面有追随者；一个成功的领导者不仅是受人爱戴的人，而且是使追随者作出正确事情的人。领导者都是受人瞩目的，因此必须以身作则。领导地位并不意味着头衔、特权、级别、或金钱，而是责任。,.,42,第三章领导环境,第一节领导环境的涵义与构成一、领导环境的涵义狭义：领导环境是指与领导行为直接相互作用的组织内部的小环境。广义：制约和推动领导活动开展的各种自然要素和社会要素的组合，是政治、经济、文化和自然要素等组织内外氛围和条件的总称。,.,43,二、构成领导环境的变量因素：（苏教材P30-36）,自然因素政治因素经济因素教育因素社会文化因素技术因素,.,44,4、文化因素（苏教材P34-35）,民族特征价值观念生活方式风俗习惯宗教信仰伦理道德教育水平语言文字,.,45,5、技术因素（苏教材P35）：,同一般环境因素相比，技术因素最活跃，变化迅速，其社会影响广泛而深入。其影响因素有八个方面：见苏教材P35。,.,46,第二节领导环境的类型,领导的内部环境：领导外部环境：,.,47,一、领导的内部环境（苏教材P27）,1、组织的性质与类别2、组织文化3、工作规范化程度4、组织的物质基础5、被领导者的状况（知识、能力、性格、工作态度等）6、领导者的特质,.,48,二、领导的外部环境（苏教材P28）,1、政治要素2、社会文化要素3、外来文化要素4、科学技术要素,.,49,苏教材P41案例:,问题:1、为什么超前决策不会成功?2、两次决策在组织内外环境方面有何不同？三、内部环境与外部环境的相互影响,.,50,内部环境对外部环境具有适应和改变的双重性,一方面，领导者必须根据外部环境的变化适当调整组织内部环境；另一方面，领导者还必须既保护组织既得利益，又要能动的改变外部环境，使外部环境为组织所用。,.,51,第四章领导决策,第一节领导决策的涵义与原则一、领导决策的涵义狭义广义,.,52,二、领导决策的要素,决策者决策目标决策备选方案决策情势决策后果,.,53,1、决策者,即决策的主体。个人决策由个人承担决策者的角色。集体决策由集体承担决策者的角色。,.,54,2、决策目标：,指决策要达到的目的。决策目标是否明确，直接关系到决策效果的好坏。是否拥有正确、明确的决策目标是衡量该决策方案是否符合“科学决策”的一个重要标准。,.,55,制定决策目标须满足的检验准则：,目标要具有针对性；目标是具体的；目标是系统的。要求从系统性原理出发，全面考虑决策目标的主次、先后关系，建立起层次结构分明的目标体系。目标是切实可行的。决策目标必须建立在现实条件的基础上，不能凭空设想。目标是符合规范的（法律、道德）。,.,56,3、决策备选方案,单方案决策：科学决策（多方案决策）：4、决策情势5、决策方法的选择：,.,57,三、领导决策的原则,客观原则：信息原则：领导者获取信息渠道主要包括两种：一是领导者自己的调查研究；二是通过信息系统对信息的收集、加工和处理获取信息。预测原则：可行原则选优原则外脑原则,.,58,第二节领导决策的类型与方法,一、领导决策的类型：1、按照决策本身的地位分为：战略决策：战术决策：程序化决策（规范性决策）：非程序化决策（非规范性决策）：指是衡量领导者领导水平高低的一个重要指标。,.,59,3、按决策时掌握的信息程度分为：,确定型决策：指在决策所需的各种信息已完全掌握的条件下作出的决策。不确定型决策：指决策时所需的各种信息无法加以具体测定，而客观形势又要求必须作出决定的决策。风险型决策：介于确定型决策和不确定型决策之间的一种决策。决策时只掌握了部分决策必需的信息。风险型决策与不确定型决策的区别：是否事先知道每个方案的各种结果出现的概率。,.,60,4、按决策者数量的多少分为：,个人决策（首长决策）：特点：群体决策：特点：,.,61,二、领导决策的程序与方法,1、领导决策的程序（苏教材P140）：确立决策目标：拟定决策方案：评价选定方案实施决策方案评估决策方案,.,62,2、领导决策的方法,定性的方法：专家会议决策法即集团头脑风暴法；德尔斐法；模拟决策法。定量的方法（苏教材P142-147）,.,63,第三节西方决策理论简介,一、西蒙的决策程序论（苏教材P137）提出决策的满意原则西蒙决策程序：“情报活动”；“设计活动”“抉择活动”“审查活动”,.,64,二、拉斯韦尔的权力决策论：,哈罗德拉斯韦尔（1902-1978），美国政治学家，传播学四大奠基人之一，美行为主义政治学创始人之一。运用弗洛依德精神分析法分析政治现象，较早地将社会学、心理学以及精神分析法引入政治学研究。主张政治学应侧重研究政治权力和权力主体，成为政治学权力学派的代表。,.,65,拉斯韦尔的权力决策论：,决策者一般都有追求权力的欲望,并善于选择追求权力的机会。他既研究了权力的主体,也研究了权力的运用过程。在这两方面的研究,对当代西方领导决策理论的研究产生了深远的影响。,.,66,三、杜拉克的有效决策论（苏教P138）,代表作:1966年有效的管理者领导者应是有效管理者，有效管理者应进行有效决策。只对有重大意义的问题进行决策；除了重视解决问题，更应着眼于最高层次的观念性认识，即重视正确决策的目标与内容，以及决策的原则。,.,67,四、安德森的公共决策论（苏教P138）,美国政策科学家詹姆斯安德森1979年公共政策对领导决策进行了系统分析。领导决策过程就是公共政策的制定过程；公共决策者的主要任务是制定以行政法规为核心的公共政策；将政策制定者与政策执行者相区别。,.,68,第五章领导方式与领导内容,第一节领导方式一、领导方式的涵义具有稳定性、抽象性的特点,.,69,二领导方式的类型：,1、任务取向和人员取向的领导方式:以领导活动的侧重点为标准进行划分，以领导者的行为作为中心。,.,70,任务取向的领导方式:,关心组织效率，注重任务的完成，不注重人的因素，忽视人的情绪和需要，下属变成了机器。工作行为包括:建立组织，明确职责，规定信息交流渠道，完成任务的时间、地点及方法等。,.,71,人员取向的领导方式:,尊重下属意见，重视下属的感情和需要，强调相互信任的气氛。关系行为包括:建立情谊，互相信赖，意见交流，授权，让部属发挥智慧和潜力并给予感情上的支持。,.,72,2.命令式、说服式和示范式的领导方式,以领导组织领导活动的方式为标准划分的。领导活动的一种重要职能是指挥。而展示指挥功能的途径包括命令、说服、示范三种途径。,.,73,命令式：,具有强制性特征，是一种具有明显约束力的指挥方式，建立在下属对领导者职位权力畏惧或恐惧的基础上。命令的强制性在不同领域中的效应不同。从政府系统的行政领导到企业领导再到社会团体、学术机构中的领导，命令的效应呈递减趋势。,.,74,说服式：,是建立在领导者影响力之上的领导方式，领导者的威信、人格、能力是说服式领导方式能够取得成功的关键。,.,75,示范式：,一种较为保守的领导方式是建立在下属对领导者的主动归依和主动模仿这一基础之上的。如战场上的身先率卒，工作中的以身作则。,.,76,3.自决型、放任型与民主型领导方式,以领导者与被领导者的关系为标准划分的。,.,77,自决型(独断型)领导方式：,领导者注重正式组织的结构、组织的规章制度，以及组织内正式的沟通程序。以大权独揽的方式对下级进行领导，决策权高度集中，下属完全处于被动地位。此外，还注意避免同下级发生比较亲密的个人关系，下级对他敬而远之。独断型领导者不考虑员工的想法，而为员工完全设定工作环境，并希望员工按照他们的期望去工作。,.,78,优点：,领导者行事效率较高；缺点：由于缺乏上下级的感情交流，下级“满意程度”较低，下级通常是被动地服从命令和指挥，主动性和积极性不易发挥，容易产生恐惧和挫折感，它难以让员工产生对组织的强大承诺。,.,79,放任型领导方式：,一种回避权力和责任的领导方式，与下级保持一团和气，也是一种弹性或自由度较大的领导方式。主要通过让下属来建立自己的目标并解决问题。群体成员是自我培训和自我激励的，领导者的作用是次要的。下级对上级的满意程度则大大超过第一种模式。,.,80,优点：,重感情交往，关心下级的需要，并尽可能满足他们的某些要求，同下级维持着一种良好的人际关系。缺点：领导者本身无权力运用，因而易导致实际上的无人领导，容易使组织中的不同部门按照交叉的目标工作，会造成工作经常处于混乱和无秩序状态，工作效率低下。,.,81,民主型(参与型)领导方式：,居于以上两者之间的一种领导行为模式。注重正式组织结构和规章制度的作用，又不完全大权独揽，在某种程度上又设法使下级参与一些决策，善于在决策过程中发挥下属的作用。对决策的执行采取分权的方式进行，对下属工作的检查监督主要依靠有一定自主权的部门来进行。,.,82,几种领导方式之比较,1,.,83,小结:,上述几种类型的划分是在抽象领域中进行的，接近于理想类型。现实生活中的领导者极少有人完全与上述行为模式相吻合，较多的情况是几种方式兼而有之。一个领导者在现实生活中采取何种行为模式，可能受制于各种因素的制约。任何一种领导行为模式一旦被采用，就成为塑造组织内特定气氛的主导力量。领导行为模式的选择决定着一个组织内部的精神气质，形成特有的组织文化。,.,84,4领导连续模型：,1958年由美国学者坦南鲍姆和施密特提出。基本观点是完全两端的领导方式并不多见，而是在两端之间，有多种选择。领导方式的基本要素是:领导者运用权威的程度和下属制定决策的自由权限，在以领导者为中心的专制式领导和以下属为中心的民主式领导的两极之间，存在着以上两个要素各种不同程度组合的多种领导方式，这就构成了一个连续模型。,.,85,第二节领导内容,一、引导与指挥：领导领：引领，统属；导：引也，指方向。引导：领导者，引导也。领导以根本上说就是规定方向之意。,.,86,包括的层次内容：,正确地规划目标核心，发展战略正确地提出任务中心环节，即做计划。确定领导方式重要内容，保证组织目标实现。,.,87,指挥：,官名，明清于京城设五城兵马司，设指挥、副指挥，专管街坊治安之事。军队首长对军队的领导活动。领导乐队或合唱队进行排练和演出的人称指挥。指挥有一定职位、有一定职责和权力，是率领下属完成某一目标任务时d的具体引导活动。,.,88,指挥的作用:,法约尔：指挥就是使组织成员发挥作用。其活动有两种：其一，行政命令，体现命令与服从的关系。其二，行政指导，包括战略指导与策略指导，不具有强制性。,.,89,二、组织与协调:,组织涵义：按照一定的目的、任务、形式进行编制。内容：人员组织；财力、物力组织；时间组织；信息组织功能作用：组织结构:一个由决策、执行、监督、咨询、反馈五个部分组成的相互联系的网络系统。分工授权:分工合理、授权相当。选人用人：,.,90,协调：,涵义：通过及时的调整，使各个方面、各个部分的工作配合得当。内容：纵向的沟通（上下级，部门部门）；横向的沟通（领导领导，员工员工）方法：政策与目标（要求目标要明确、政策要相对稳定）、组织结构（调整与再造）、沟通（正式与非正式）。,.,91,三、控制与监督：,控制：涵义：控制即驾驭、支配。对领导者而言，控制即从外部对执行者和执行组织的活动和运行状况进行宏观把握，对其偏离未来目标的行为或活动进行监控、校正、引导，从而高效能地实现组织目标。,.,92,控制内容：,规范控制：按照行政规和规章所进行的控制。组织行为控制：对组织活动过程中的问题和缺陷加以纠正，即“亡羊补牢”。个人行为控制：以定期考核和奖惩作为表现形式。非正式组织控制：通过感情沟通所进行的控制，如与员工面谈，家访等。,.,93,控制作用：,寻求组织的稳定和有序，防止组织的无序和震荡。使组织充满活力。即领导控制必须在组织稳定与组织活力之间寻求一种平衡；领导控制的对象本身的动态运行必须有一个可允许的活动范围或空间，即不能管得太死。,.,94,控制方法：,控制关键点：控制趋势：例外控制：弹性控制：,.,95,2、监督：,涵义：检查目标任务完成情况，及时发现问题，纠正偏差，确保组织目标的实现。监督原则：及时准确、有效地把握活动情况，获得实际的执行状况与既定的执行要求之间的偏差信息。,.,96,分类：,按监督对象活动过程分：事前监督：防止决策错误产生（制定决策中）事中监督：在执行决策中及时发现错误，纠正偏差。事后监督：对失误的执行效果查明原因、吸取教训。,.,97,按监督主体划分：,专门监督机构的监督（部门监督）；上级对下级的监督（领导监督）；广大员工的监督（群众监督）,.,98,第六章领导者与被领导者第一节领导者,一、领导者的涵义：在社会共同活动中，经过选举、任命或从群体中涌现出来、能够指导和协调群体成员完成既定目标、具有影响力的个人或集体。,.,99,二、作为个体的领导者：,1、领导者必备要素：指领导者自身所具有的某些品格或特征。,.,100,西方学者概括领导者特质标准,.,101,西方学者概括领导者特质标准,.,102,西方学者概括领导者特质标准,.,103,领导者必备素质：,“先天性”要素：“修炼性”要素：“经验性”要素：,.,104,“先天性”要素：,指领导者特质体力智力性格责任感开拓精神,.,105,“修炼性”要素：,指后天培养、积累的要素。意志自我监控能力道德情操自信心与进取心知识结构实践经验气质,.,106,“经验性”要素：,领导技巧领导手段领导智慧.具体指一个人的组织协调能力，此为个人成为领导者的必不可少的条件。,.,107,高层领导者,中层领导者,基层领导者,技术技能,人际技能,观念技能,-,-,不同层次领导者的技能结构,.,108,3、领导者类型：,按领导者产生渠道分为：正式领导：在一个组织中占据一定职位具有一定职权的领导。此种领导者的权威有群体成员所认同的合法性基础，或任命或选举。非正式领导：在一个组织中，没有一定职位、职权，但由群体成员自发推选、为大家所公认的占据主导位的“领导”。类似于“意见领袖”、“群众代表”。,.,109,正式领导者与非正式领导者的区别：,产生方式不同：职能不同：对组织的影响程度不同：权威基础不同：,.,110,按领导特征角度分：,仁人型领导者：有德行的领导者，在社会稳定时期作用大。能人型领导者：有能力的领导者，在社会变革时期作用大。,.,111,二者区别：,在领导权威的基础方面：在领导原则有方面：在领导作风方面：在领导决策方面：在与下属关系方面：,.,112,4、领导者的权威基础：,领导者从本质上说是一种影响力的展现。而领导者的权力是一种影响他人做某事的一种力量。领导者权威=职位权威+个人权威领导者权力=职位权力+非职位权力（见下图）,.,113,.,114,三、作为集体的领导者：,1、领导集体素质结构：是领导成员在年龄、气质、知识、智能等方面素质的合理的排列组合。,.,115,领导集体素质结构：,年龄结构菱形结构：指领导成员中各成员的年龄构成状况，老、中、青的合理组合。即两头小，中间大。,.,116,气质结构协调,气质，即人的个性、脾气，是个体对外界产生的一种惯性的心理反应。气质学说创始人古希腊医生希波克拉底将其分为四类。,.,117,气质分类：,胆汁质：精力旺盛、情绪兴奋性高、较强烈，反应速度快，具外倾性。多血质：生动活泼、对外界刺激反应迅速、情绪兴奋性高，具外倾性。粘液质：表现安静。动作迟缓、反应速度慢、情绪兴奋性低，具内倾性。抑郁质：表现不够生动活泼。对外界刺激反应不强烈、反应速度慢，情绪兴奋低，具内倾性。,.,118,知识结构合理,指领导成员的知识构成状况。合理的知识结构是指由不同的知识特长和不同的专长的领导者组成的最佳的立体知识结构，形成“通才”、“全才”。,.,119,智能结构互补,智能，是人们掌握和运用知识的能力，即分析问题、处理问题的能力。主要包括研究能力、创造能力、组织能力、表达能力、执行能力、协调能力等。智能结构是指领导集体中各种智能水平的人的匹配组合。一个合理的领导集体应该是领导成员各种不同能力的组合搭配、互补。,.,120,第二节被领导者,一、被领导者的涵义被领导者是领导活动的执行者,是实现组织目标的行动者，它与领导者构成领导活动的主体。在作领导决策时，领导很重要，但领导决策一旦作出，被领导者则成为领导活动成效的重要因素。,.,121,二、被领导者的作用：,被领导者在实现组织目标的积极程度和能动作用方面，从根本上决定着领导活动的成败。从实现组织目标看，领导者与被领导者均为领导活动的主体，被领导者的作用是不可忽视的。但从一具体的领导活动看，领导者是主体，而被领导者是客体。,.,122,三、如何当好被领导者？,让领导了解和信任自己；尊重领导，领会领导意图；出力而不越位。,.,123,第七章领导活动的艺术化第一节领导者用权的艺术,一、领导者的权力观：1、民本权力观：职权来源于人民.2、代理权力观：职位的代理者.3、责任权力观：体现职责.4、积极权力观：强调个人权力.,.,124,二、下放权力的艺术,含义：领导者通过与下属和员工共享相关信息，给予下属和员工独立应付各种局面、各种问题的自主权的过程。,.,125,作用：,可使领导者摆脱许多具体事情，集中精神抓大事，抓全局。可调动下级的主动精神，增加下级的信任感、责任感和归属感，为实现组织目标的达成群策群力。案例：鲍伯的愤怒,.,126,讨论问题：,