发展集团战略规划咨询项目集团管控与组织优化报告

发展集团战略规划咨询项目集团管控与组织优化报告,2018年2月1日,版权所有，不得翻印,一、发展集团组织管控总体思路二、集团管控体系优化三、子公司管控体系,目录,版权所有，不得翻印,发展集团当前组织管控体系存在管控模式不清晰、核心职能弱化等问题，难以满足战略发展要求,发展集团,综合管理部（党群工作部）,资金财务部,战略发展部,法律审计部（董事长办公室）,资产管理部,后勤管理中心,土地公司,置业公司,矿业公司,城际铁路公司,两型投资公司,武广铁路客运公司,上市公司,开元发展基金公司,财富证券,长沙银行,。,主业不突出：经营范围涉及土地、矿业、水电、铁路、钢铁、有色金属、能源、保险、外贸、物流、纸业、证券等行业，但主业没能突显，实力偏弱集团核心职能不明确：一方面，项目策划、人力资源管理等重要职能弱化：“对于政策性任务，目前是被动地先上船，后买票”；另一方面，集团缺乏对子公司的指导和服务，母公司价值没有发挥缺乏专业化管理：子公司间业务边界不清晰；集团目前尚未对各子公司形成明确的管控模式，尚未形成专业化的决策机制 ；集团在资产管理存在着上多头操作、资产盘活难等问题协同效应差：各子公司之间业务协同机制尚未建立，未能能形成合力子公司实力不足：土地公司、矿业公司、两型投资公司注册资本金都尚未完全到位，资产规模偏弱,版权所有，不得翻印,发展集团的管控模式和组织设计需要适应公司的发展战略，为战略目标实现提供组织保障，促进公司整体协调成长,未来应进一步放权，一方面，挖掘母公司管理人员发展和培养专业化能力的积极性；另一方面，促进子公司自主拓展业务的积极性,发展战略,依据“一主两翼”战略格局的指导思路，集团做实做强主平台，在母公司层面：一方面体现核心职能管理的专业性，将部分职能独立强化或集中整合，相近的职能尽可能纳入同一部门，部门间的职责边界清晰；另一方面，体现管理的协同性，满足子公司整合资源、相互间协同发展的需要子公司尽可能根据各业务体系的特点和业务发展的需要来划分业务单元，并明确各业务单元的责任定位,管控模式,未来发展集团应充分发挥政府关系资源、战略协调、资源配置和人才培养的作用，大力提升专业管理能力和指导咨询能力，通过战略操作型的管控促进整体协调成长,战略操作型管控,发挥两个积极性,版权所有，不得翻印,根据新的战略发展需要，发展集团应定位为战略投资中心、资金财务中心和人力资源中心三大中心,战略投资中心,资金财务中心,人力资源中心,提出公司长期发展方向，制订公司发展战略，并督导子公司发展战略的制订研究并提出重大改革设想，提出业务重组、资产重组以及上市改制等改革方案进行项目策划，对新投资业务提出可行的战略和方案提出投资原则为投资项目的进入和退出决策提供分析支持,建立、实施财务管理体系和会计管理制度年度经营计划与全面预算管理统计、汇总和分析经营信息，形成财务报告体系会计账务处理、会计核算和财务决算现金管理、资金管理和结算管理参与公司管理、分析和投资决策，对投资项目进行财务评估支持资本运作项目，管理金融资源,组织、部门和岗位体系管理选、育、用、留等人力资源管理体系和平台的搭建制订集团人力资源发展规划，定期分析人力资源结构和供求状况薪酬激励与考核体系人才培养、人才梯队建设与员工职业发展管理流程、制度与信息化建设企业文化建设，党群工作指导子公司人力资源与综合管理等工作,核心职能,版权所有，不得翻印,发展集团,土地公司,两型投资公司,矿业公司,湖南发展,监督制订子公司五年战略规划方案 ：业务结构、产品定位、市场定位、如何竞争以及主要战略举措等经营目标体系：主要增长点预测，总营业收入，利润，总资产等,经营目标,母子公司关系,管理手段,通过实施专业化管理，总体上在母子公司间建立起战略操作型管理模式，增强总部的战略管理能力、整体协调能力和资源配置能力,发展集团：两型社会投融资主平台、政策性任务承接平台、管理中心子公司：自主性业务平台，发展集团未来打造两型社会投融资主平台的核心支撑,董事会与高管团队塑造管理层考核与激励管理系统责权划分在战略规划、投资管理、财务管理、人力资源管理及法律审计方面的权限较高集于集团业务开拓、日常经营、人事管理、营销管理、行政管理等方面的权限则充分下放至各子公司,版权所有，不得翻印,通过建立和完善集团管理体系、子公司管理体系，形成发展集团结构和职能双优化的管控和组织体系,新设立组织,发展集团,资金财务中心,战略投资中心,人力行政中心,资产管理部,办公室,法律审计部（董事长办公室）,资金财务部,战略发展部,战略投资委员会,审计委员会,薪酬考核委员会,湖南发展集团土地储备开发有限公司,湖南发展集团矿业开发有限公司,湖南发展两型投资管理有限公司,湖南发展集团股份有限公司,武广等参股子公司,（纪检监察室）（党群工作部）人力资源部,版权所有，不得翻印,一、发展集团组织管控总体思路二、集团管控体系优化三、子公司管控体系,目录,版权所有，不得翻印,当前，发展集团公司治理存在四大问题：决策层与经营层尚未完全分离；与子公司投资权限划分仍可改进；投资决策专业性不足；治理相关制度建设尚未完善,与公司治理相关的制度较为缺乏，未来应根据发展集团的需要逐步完善,目前的投资决策借助外力较少，及时、科学评审存在较大困难，专业性不足,当前，子公司自主经营权偏弱，投资经营效率较弱，不能适应快速变换的市场环境,董事会成员中决策层与经营层尚未严格区分，基本是两块牌子，一套人马董事会与总经办职责权限划分尚未完全明晰,1,2,3,4,决策层与经营层尚未完全分离,与子公司权限划分仍可改进,投资决策专业性不足,治理相关制度建设尚未完善,为解决上述问题，打造政府主导下的现代企业治理结构，正略钧策认为发展集团应明确“决策层与经营层分离”、“主翼权限明确”的治理结构优化基本原则,版权所有，不得翻印,打造政府主导下的现代企业治理结构,基本原则,决策层与经营层分离：通过决策层与经营层的分离，实现权力的制衡，从而既能降低委托-代理成本，让决策层尽可能不干预公司的日常经营，又要能保证经营层以股东的利益和公司的利润最大化为目标主翼权限明确：通过明确“一主两翼”各主体的职责权限，提升决策、经营效率，减少运营过程中的沟通成本与实践成本,措施一：明确出资人、委托人、监管人、经营人各自的权利，逐步完善现代公司治理结构,省政府依法享有资产收益、参与重大决策和选择管理者等权利,党委会-基层党建工作-高层管理人员的人事任免工作,董事会-决策权-对高管层有效的监督机制-对高管层合理的激励机制,监事会-对董事会和经营层的监督权-财务监督权,经营层-经营权,明确董事会与总经理办公会权责划分财务管理,版权所有，不得翻印,董事会,总经理办公会,财务管理,决定公司的年度经营目标和股东会授权范围内的投融资、资本运营、资产重组和转让的方案制订公司的年度财务预算方案、决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案制订公司增加或减少注册资本的方案制订公司发行公司债券、委托发行信托计划以及发起设立各类投资基金或金融创新产品方案,拟订公司的年度财务预算方案、决算方案拟订公司的利润分配和弥补亏损方案拟订公司增加、减少注册资本方案拟订公司发行企业债券、信托计划以及发起设立各类投资基金或金融创新产品方案具有经董事会审定的年度预算以内的日常经营开支审批权,明确董事会与总经理办公会权责划分战略发展与投资管理,版权所有，不得翻印,董事会,总经理办公会,战略发展与投资管理,决定公司的发展战略、中长期发展规划和年度经营计划，并对经理层执行情况进行监督批准公司对外捐赠或资助事项决定股东会授予的以下对外重大投资、融资、购买或出售重大资产、资产重组、重大资产抵押或质押、为全资子公司或控股子公司提供担保以及业务需要互相提供担保等事项审议批准公司的关联交易,拟订公司发展战略规划，组织实施公司经营计划和重大投资与资本经营方案根据董事会授权代表公司对外签署有关的合同、协议等法律文件,明确董事会与总经理办公会权责划分人力资源管理,版权所有，不得翻印,董事会,总经理办公会,人力资源管理,根据董事长的提名，决定聘任或者解聘公司总经理、董事会秘书。根据总经理的提名，决定聘任或者解聘公司副总经理、财务总监、投资总监、总经理助理等高级管理人员；负责对经理层考核，并决定其报酬等事项在股东会授权额度内，决定公司职工的工资、福利、奖惩政策以及批准有关方案决定公司内部管理机构的设置和人员编制对所投资企业依法行使股东职权，向所投资企业依法推荐或委派董事、监事根据合规、合理、高效原则，决定对董事长、经理层的授权事项及范围，并监督检查其工作,提请董事会聘任或者解聘公司副总经理、财务总监、投资总监、总经理助理等公司高级管理人员聘任或解聘除应由董事会聘任或解聘以外的管理人员拟订公司内部管理机构设置及人员编制方案拟订公司员工的薪酬、考核与奖惩方案，决定公司员工的聘任或者解聘,明确董事会与总经理办公会权责划分内控体系建设、各子公司的管控,版权所有，不得翻印,董事会,总经理办公会,内控体系建设,决定公司风险管理体系的建设，并对其实施进行监控制定公司的基本管理制度制订公司章程修订方案,拟订公司的基本管理制度拟订公司全面风险管理制度制定公司的具体规章制度,董事会,总经理办公会,各子公司的管控,制定或批准各子公司的战略布局、各子公司的管控模式、各子公司的薪酬与业务控制体系审批各子公司的年度预算，监督各子公司的整体运营情况等,负责各子公司的具体管控工作具体进行业务运营,为实现总部的专业化管理，可由副总经理担任政策性项目负责人，做强政策性项目，完成领导部署安排；或兼任集团下属三大中心负责人，直接实施模块专业化管理,版权所有，不得翻印,总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,资金财务中心,战略投资中心,人力行政中心,政策性项目公司,政策性项目公司,政策性项目公司,担任负责人,兼任负责人,副总经理对所负责工作拥有规划、统筹、管理、指导、监督等权利，同时对其所负责工作的绩效考核实现对副总的“奖优罚劣”,版权所有，不得翻印,副总经理,副总负责工作板块,规划,统筹,管理,指导,监督,考核,措施二：明确董事会成员构成，通过引入外部独立董事和吸收核心子公司负责人，在保持决策专业性的基础上，实现决策层与经营层的分离,版权所有，不得翻印,董事会：9人,董事会：9人(董事会秘书1人）,总经理一人,职工董事一人,核心子公司负责人两人,股东派出董事两人,外部独立董事改变了公司董事会的知识结构，提升了董事会的专业技术水平，丰富了董事会的经营管理经验，最终提高了董事会的决策能力,外部独立董事使董事会能对公司生存和发展起到了更好的监督作用，为及时发现或避免经营层做出错误的管理决定提供了制度保证,外部独立董事对于完善董事会内部的组织结构，股东会、董事会和经营管理层三者之间的分工协调关系，提供了组织机构上的保障,1,2,3,引入外部独立董事,董事长一人,外部独立董事两人,董事会秘书一人,同时，发展集团需明确内部董事与外部董事拥有同样的权力和责任,内部董事,外部董事,也称执行董事，主要指担任董事的本公司管理人员，如总经理、常务副总经理等,也称外聘董事，指不是本公司职工的董事，包括不参与管理和生产经营活动的企业外股东和股东大会决议聘任的非股东的专家、学者等,董事的权力,董事的责任,执行董事会议决定和决策公司日常事务的权力出席董事会，对董事会议有决议权对外代表公司行使权利董事会临时会议召集的提议权,董事执行公司职务时，违反法律、行政法规或者公司章程的规定，给公司造成损失的应当承担赔偿责任。董事在董事会会议上行使表决权时，没有履行第二十二条规定的义务，给公司造成重大损失的，应当依法承担相应责任关注、监督公司的经营业务活动公司章程规定的其它义务,措施三：近期着力筹措成立投资专家库，在外部董事到位的情况下，可以根据公司发展需要逐步设立专业委员会,版权所有，不得翻印,董事会,投资专家库,战略投资委员会,薪酬考核委员会,审计委员会,公司董事人数较多，工作繁忙，具有不同的行业背景，难以对企业运营的方方面面全面了解并进行科学决策 不同专业委员会委员由不同的董事担任，可以保证董事的精力和工作时间相对集中，提高工作效率 专业委员会在行使职权的过程中，可以聘请外部专业机构为决策提供专业意见，在较大程度上保证决策的可行性 独立董事进入专业委员会，在较大程度上保证了决策的客观性和独立性,1,2,成立投资专家库，引进外部投资专家、学者，为公司的发展、决策提供专业性意见。当专业委员会成立后，可以视情况保留投资专家库。,战略投资委员会工作的主要内容,主任委员（召集人1名），由董事长担任委员：2人工作组：设在战略发展部，负责相关材料准备、调研、会议组织等工作,组织结构,职责权限,工作程序,议事规则,对公司的发展战略和长期战略规划进行研究并提出咨询意见受董事会委托，对公司重大投融资、资本运作、资产经营项目进行研究并提出咨询意见对董事会委托的其他事宜进行研究并提出咨询意见,会议由主任提议召开，并确定会议议题各位委员接到会议资料后，应认真阅研，就会议的议题及内容，以书面的方式，提出个人的咨询意见和建议战略投资委员会根据提案议题的先后次序，对方案进行充分讨论，最后形成委员会会议咨询意见的会议纪要,每年至少召开两次会议工作组组长、副组长可列席委员会会议聘请行业专家、专业性机构或中介机构为其决策提供专业意见委员会会议通过的议案及表决结果，应以书面形式报公司董事会,战略投资委员会工作主要内容,薪酬考核委员会工作的主要内容,主任委员（召集人）1名，由董事担任委员：2人工作组：设在人力资源部，负责日常工作联络和会议组织工作，提供公司有关经营方面及被考评人员的有关资料,组织结构,职责权限,工作程序,议事规则,制定或委托、组织、审订专业性机构制定的高层管理人员薪酬计划或方案，主要包括绩效评价标准、程序及主要评价体系，奖惩方案和制度等对高层管理人员进行绩效考核负责对公司薪酬制度执行情况进行监督,工作组负责薪酬考核委员会决策的前期准备工作，并组织各董事和相关人员，对高层管理人员进行能力和工作态度评价委员会提出高层管理人员的报酬数额和奖励方式的建议报告，报公司董事会审批,每年至少召开两次会议委员会会议必要时可以邀请公司董事、监事及高层管理人员列席会议聘请专业性机构或中介机构为其决策提供专业意见委员会会议通过的议案及表决结果，应以书面形式报公司董事会,薪酬考核委员会工作主要内容,审计委员会工作的主要内容,主任委员（召集人）1名，由外部董事担任委员：2人工作组：设在法律审计部，负责日常工作联络和会议组织工作，提供公司有关经营方面及内控体系建设的有关资料,组织结构,职责权限,工作程序,议事规则,提议聘请或更换外部审计机构负责内部审计与外部审计之间的沟通监督公司的内部审计制度制定及其实施审核公司的财务事项及其披露审查公司内控制度指导和监督内审机构工作公司董事会委托的其他事宜,公司负责为审计委员会提供有关书面资料审计委员会会议对审计报告进行评议，并将相关书面决议材料呈报董事会讨论,每年至少召开两次会议委员会会议必要时可以邀请公司董事、监事及高层管理人员列席会议聘请专业性机构或中介机构为其决策提供专业意见委员会会议通过的议案及表决结果，应以书面形式报公司董事会,审计委员会工作主要内容,措施四：按照公司实际需要，有规划、有步骤地完善公司治理相关制度的建设,版权所有，不得翻印,发展集团董事会议事规则,发展集团股东会议事规则,发展集团外派董事监事管理办法,发展集团战略投资委员会工作细则,发展集团审计委员会工作细则,发展集团内控审计制度,发展集团薪酬考核委员会工作细则,1,2,3,4,5,6,7,举措五：为充分提升子公司运营效率，切实做强两翼，发展集团应从战略、投资、经营的各个方面对子公司进行放权，集团在三大中心高效运转的基础上，对子公司进行统筹管理与指导,版权所有，不得翻印,发展集团,资金财务中心,战略投资中心,人力行政中心,计划管理,风险控制,战略规划,人事行政,财务管理,品牌文化管理,湖南发展集团土地储备开发有限公司,湖南发展集团矿业开发有限公司,湖南发展两型投资管理有限公司,湖南发展集团股份有限公司,信息管理,投资管理,对集团三大中心下属部门进行重新梳理，将人力资源部从综合管理部分离，以加强人力资源核心职能能建设工作；将后勤管理中心并入综合管理部，以提升行政服务效率,版权所有，不得翻印,第一阶段（聚核式夯实发展），健全人力资源体系根据公司的战略目标，制定人力资源规划；完善招聘渠道和招聘程序；完善绩效考核体系和薪资、奖惩制度，全面评估工作业绩；帮助员工制定职发展和培训计划第二阶段（整合式加速发展），提升人力资源能力加强人力资源对公司经营管理的全方位支持和服务；继续完善人力资源规划体系，形成完善成熟的人力资源管理机制，创建优秀的员工成长氛围，形成完备的人才结构和人才梯队第三阶段（扩张式跨越发展），全面提升人力资源管理体系建立统一的人力资源信息平台，基本完成人事事务工作由传统模式向信息管理模式的转变；完善知识管理系统，使其真正转化为公司的核心资源进一步丰富企业文化内涵，形成理念先进、特点鲜明、员工接受、社会认可的企业文化，使企业凝聚力进一步增强,人力资源管理更有效地支撑战略,发展集团,土地公司,矿业公司,两型投资公司,湖南发展,资金财务中心,战略投资中心,人力行政中心,人力资源部,资产管理部,综合管理部（党群工作部）,法律审计部（董事长办公室）,后勤管理中心,版权所有，不得翻印,为切实做实三大中心，可设置三大中心总监职位，通过集团副总兼任、部长选拔、外部市场招聘等方式筛选合适人员,发展集团,资金财务中心,战略投资中心,人力行政中心,资金财务总监,战略投资总监,人力行政总监,内部部长选拔,集团副总兼任,外部市场招聘,版权所有，不得翻印,董事会,资金财务中心,战略投资中心,人力行政中心,（纪检监察室）（党群工作部）人力资源部,资产管理部,办公室,法律审计部（董事长办公室）,资金财务部,战略发展部,总经理,党委会,监事会,战略投资委员会,审计委员会,薪酬考核委员会,同时清晰界定集团各部门职责，提升各部门专业化发展能力,资金财务中心资金财务部职责,1、负责拟订和完善集团公司财务管理制度并组织实施，负责指导所属公司拟订和完善财务管理制度；2、负责集团公司的会计核算工作并对所属公司会计核算工作进行监督和指导；3、负责集团公司的筹融资工作，并指导、配合所属公司开展筹融资工作；4、负责牵头组织集团公司各部门、所属公司编制财务预、决算；5、负责制定集团公司的资金使用计划，并对集团公司及所属公司的资金调度进行协调和统筹；6、负责集团公司纳税事项管理，并对所属公司相关工作进行指导、监督和检查；7、参与集团公司及所属公司各投资项目可行性方案的前期审核并提出意见；8、参与对集团外派财务总监的提名和考核； 9、完成公司领导交办的其他工作任务。,资金财务中心资产管理部职责,版权所有，不得翻印,1、负责集团公司参股公司的股权资产管理；2、负责参股公司中股东地位的落实，股比的测算等工作；3、负责组织收缴参股公司年度股息、红利和租金；4、负责落实股权资产的重组、处置工作；5、完成集团公司领导交办的其他工作任务。,战略与投资中心战略发展部职责,版权所有，不得翻印,1、负责拟订集团公司战略规划并组织实施,负责指导和监督所属公司战略规划的制定与实施；2、负责搜集、整理集团公司内外部战略信息，进行战略和业务发展研究和分析，定期提供战略研究分析报告；3、负责拟订集团公司年度经营计划，审核所属公司年度经营计划并提出相关意见；4、负责考察、调研和分析论证集团公司潜在投资项目，并对拟投资项目编制可行性研究报告提交总经理办公会评审；5、负责组织对集团公司拟投资项目的商务谈判，拟订项目投资协议（合作协议）；6、负责跟踪调研集团公司及所属公司的投资项目，定期提交项目运营调研报告；7、负责集团公司企业并购与资产重组工作；8、完成集团公司领导交办的其他工作任务。,人力行政服务中心人力资源部(党群工作部、纪检监察室)职责,版权所有，不得翻印,1、负责拟订集团公司人力资源管理制度并组织实施，负责指导所属公司拟订人力资源管理制度;2、负责组织集团公司本部员工的招聘和引进，并对集团所属机构负责人和所属公司班子成员配备提出建议方案，对外派人员人选提出建议方案；3、负责拟订集团公司员工年度培训计划并组织实施，负责指导所属公司开展员工培训工作；4、负责拟订集团公司对各部门及所属公司的年度考核方案并组织实施；5、负责建立和完善集团公司薪酬体系并组织实施，负责对所属公司的薪酬体系实施情况进行监督管理；6、负责集团公司员工的人事档案、劳动合同管理及员工奖惩、人员异动方案的建议和办理；7、负责集团公司党务、纪检、监察、工会、共青团、女工委的日常工作，并指导所属公司开展相关工作；8、完成集团公司领导交办的其他工作任务。,人力行政服务中心办公室职责,版权所有，不得翻印,1、负责拟订集团公司行政管理制度并监督实施，负责指导所属公司拟订行政管理制度； 2、负责集团公司办文办会工作；3、负责集团公司机要、文书档案、印信、保密管理和证照保管；4、负责集团公司对内对外宣传管理和企业文化建设； 5、负责集团公司的各项决议执行情况的督查督办；6、负责集团公司接待、对外联络协调工作；7、负责集团公司IT系统（含网站、显示屏及OA办公平台等）的规划、建设、管理与维护；8、负责集团公司办公用品管理、车辆管理、物业管理等综合保障、后勤服务工作；9、完成集团公司领导交办的其他工作任务。,人力行政服务中心法律审计部（董事会办公室）职责,版权所有，不得翻印,1、负责组织集团公司内部控制体系的建立和完善，负责对集团公司及所属公司内部控制进行评价；2、负责组织拟订集团公司相关法人治理制度、内部审计制度；3、负责对集团公司及所属公司的各类经济合同、战略合作协议、对外投资协议、投资可行性研究报告等的法律风险进行审核；4、负责对集团公司及所属公司法律诉讼与非诉讼法律事务的处理，并提供法律咨询服务;5、负责拟订集团公司年度内部审计计划，对集团公司及其所属公司开展财务审计、专项审计等，并提交内部审计报告；6、负责对集团所属公司的主要负责人任期经济目标和经营责任（含离任经济责任）进行审计监督；7、负责集团公司董事会议案的审核、会签和董事会会议的组织工作；8、负责集团公司工商执照、组织机构代码证的年检和商标注册申请；9、完成集团公司领导交办的其他工作任务。,版权所有，不得翻印,一、发展集团组织管控总体思路二、集团管控体系优化三、子公司管控体系优化（包括政策性任务管理）,目录,对各子公司业务边界进行梳理，形成母子公司间业务专业化管理是目前子公司管控体系优化的核心,版权所有，不得翻印,发展集团,土地储备土地开发房地产开发土地资产管理,地质勘查采掘与选矿冶炼深加工,土地,矿业,两型投资,金融,城市运营,水电水务环保园区综合开发,负责金融业务的开展金融资产的掌控,两型项目两型金融两型服务业,土地公司,资产管理部,资金财务部,湖南发展,矿业公司,两型投,政策性业务,武广铁路城际铁路其他,同时，子公司管控体系优化的重点是以打造两级积极性为指引，进一步放权，为此，应着力优化集团与子公司间的权限分工，总体上形成集团负责总体规划、指导实施、监督评估，子公司在集团统筹管理下负责具体实施的权限体系,版权所有，不得翻印,投资管理,风险控制,信息管理,战略管理,人事行政,计划管理,风险预