基于能力素质模型的培训规划与管理

分 享 人： 唐 建伟 吴 子凡地 址： 杭州文三路252号伟星大厦16楼A座电 话： 86-571-88853458传 真： 86-571-88853467 电 子 邮 件： ,基于能力素质模型的培训规划与管理,培训目的,与在座各位同仁一起探讨浙江企业目前在培训管理方面存在的问题；运用大家的经验、智慧共同找到有效的解决方式与方法；推荐一种适合企业现状与发展要求的、且功能强大的系统培训规划与管理方法基于能力素质模型的培训规划与管理；秉承联谊会的一贯宗旨，为大家创造一个相互认识、沟通，展现自我的平台；,课程大纲,10月29日上午,一、浙江企业培训现状探讨；现状分析问题汇总二、案例研讨与分析三、课程阶段总结,四、从“建立学习型组织”看企业生命周期；如何知晓你的企业生命周期企业生命周期对HR管理的影响HR管理的生命周期对培训管理的影响五、案例研讨与分析,10月29日下午,10月29日下午晚上,六、能力素质模型与培训管理的关系；什么是能力素质模型能力素质模型的种类与结构能力素质模型的组织要求与个人要求七、案例研讨与分析,八、能力素质模型建立的流程；九、能力素质模型建立的步骤与方法；以HR管理者能力素质模型建立为例十、课程阶段总结,课程大纲,10月30日上午,十一、培训管理者能力素质模型建立练习；建立流程方法建立步骤能力素质要求十二、练习研讨与分析,10月30日下午,十三、运用素质模型进行培训规划管理；培训需求的评估培训规划体系的设计培训的PDCA十四、案例研讨与分析,十五：培训规划的“降龙十八掌”十六：课程总结,一、浙江企业培训现状探讨,跟着感觉走！,您的企业对培训是这样看待的吗？,市场流行什么课程，就培训什么课程；对于培训只重投入，忽视产出；实施培训会加重企业负担，划不来；高管人员不需要培训，接受培训是高层以下的事情；培训后员工流失不划算；老总认为：在企业出现问题的时候需要培训，没有问题是不需要培训的；培训是灵丹妙药，只要做培训，什么问题都能解决；培训没有太大实际用处，做不做培训都一样；进行一场培训，不分层级，最好全公司的人都听课，不管听不懂听的懂；培训是人力资源部/培训部的事情，与直线部门无关；能找便宜的培训公司就不找贵的，能找到老师就不找培训公司；培训就是找老师上课，不需要专业的培训管理人员；培训前期不重要，效果好坏全靠老师；培训只要现场效果好，绩效考评不重要；培训价格没底，只能依照企业的意见随便定价格，培训质量没保障；,错,HR经理/培训经理的16大困惑,虽然培训计划制定一大堆，但是“计划永远没有变化快、变化没有老总的电话快”；老总定课程，您忙着找老师，找来找去没标准，只能“瞎猫抓耗子”，抓住一个算一个；培训工作无法有效得到高层主管支持；企业各部门对培训的需求及意见分歧较大；直线经理要求提了一大堆，自己又不能操作，不知该找谁帮忙；培训工作流于形式化，没有感觉；企业制定的培训课程太宽泛，没有重点；课程设计不符合需求；外聘讲师的授课效果不能保证；内部讲师教学效能低落；学习者缺乏激励；主办培训者孤掌难鸣；受制于培训预算经费有限；未能善用外在培训资源；培训绩效不易衡量且无成效追踪培训的结果是“现场激动、课后感动、工作一动不动”,理解万岁！,企业在不同发展阶段HR管理侧重不同,实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证,战略制定,战略实施,做正确的事 DO THE RIGHT THING,正确的做事情 DO THE THING RIGHT,人尽其才、人尽其用,人力资源管理的核心目的,企业发展观点：“中国企业危机周期”,1-2年,3-4年,5-6年,7年以上,1、生存危机(Living),2、领导能力危机(Leading),3、竞争危机(Competition),4、企业文化危机(Culture),“L2C2”模型,企业1,企业2,企业3,企业n,企业漏斗,客户产品现金流,决策方法管理团队组织结构,新品研发信息技术新业务发展,管理效率市场反应经营道德,企业发展观点：“中国企业家原创能力”分析,注：此图为概念图,企业发展观点：“传统机制企业5年生存期”,分析1990年以后毕业的高校学生的目前流向和分布，中国的传统机制企业如果不马上实施变革，未来5年后堪忧,人力资源观点：“中国企业的人才危机周期”,管理职位,低,高,管理能力,低,高,高高配置,高低配置,低高配置,低低配置,1,2,4,3,管理危机孕育,管理危机爆发,人力资源观点：“中国企业的员工价值生命周期”,人力资源管理在企业大厦中作用至关重要,六、能力素质模型与培训管理的关系,能力素质模型的定义能力素质模型的意义能力素质模型的种类能力素质模型的结构能力组织模型建立的方法与流程演练,企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合，,更应该是能力的组合。,能力素质模型简介,引言能力素质与岗位各要素的关系,岗位 A,岗位职责任职资格工作经验工作技能能力素质,？,能力素质,岗位职责,任职资格工作经验,工作技能,引言能力素质与岗位各要素的关系,能力素质是 而不是 ,是用来帮助和推动工作完成的能力；,是需要通过长期培养和潜移默化形成的；,是一系列行为表现的概括描述。,不仅是直接用来完成不同工作任务的技能；,不是通过短期培训，较容易形成的；,不只是对某一技能的量化要求。,知识 指员工为了顺利完成自己的工作所需要的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。能力 指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立。职业素养是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。,能力素质 是知识、能力及职业素养的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。,能力素质模型简介-定义,知识,能力,职业素养,行为,能力素质 是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的品格、能力和知识的综合要求。能力素质模型 是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。 每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度。,能力素质模型简介-定义,职业素养,能力,知识,领导能力团队合作沟通能力逻辑思维能力业务发展能力 ,正直诚实认真负责 ,行业知识专业知识管理知识业务知识,能力素质模型简介-模型架构,核心能力素质(core competency)与专业能力素质(specific competency) 有些能力素质可以是针对组织中所有员工的，基础且重要的要求，我们称之为核心能力素质，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；有些能力素质依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，我们称之为专业能力素质。通用能力素质(threshold competency)与差别能力素质(performance competency) 有些能力素质只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之为差别能力素质模型。 注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗位群的能力素质要求可以只有一种类别，也可以有多种类别构成。,能力素质模型简介-构成要素,核心能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。专业能力素质 是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。,核心能力素质(例如，团队精神，员工发展，沟通交流等),能力素质模型简介-构成要素,能力素质模型简介-与战略的关系,能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。,核心能力,利益关系人的要求,市场现实,商业战略,能力素质的要求,核心能力素质,专业能力素质,能力素质模型,能力素质管理,能力素质库,能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。,产品与服务,组织的核心竞争力,部门的能力,个人的能力素质,企业远景、使命、战略目标、策略、价值观,能力素质模型简介-与战略的关系,能力素质模型的意义,能力素质模型的意义-目的,在公司中推行能力素质模型最重要的目的是通过 规范员工在品格、能力和知识等方面的行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度。能力素质模型能够在以下方面提高公司的表现：是将人力资源战略和公司整体战略紧密结合的一个重要工具作为一个基础建设来支持员工的发展乃至所有的人力资源管理业务，如：招聘、培训、任用、评估等；明确定义在既定方面各个层次的行为表现，并提供了一个统一的衡量标准。,能力素质模型是人力资源管理的重要基础，将能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起，可广泛运用于人力资源管理的各项业务中；每项能力和知识都有相关的行为体现，通过对这些行为的描述来体现员工对于某项能力和知识的掌握程度。,以能力素质为基础的人力资源系统集成,1. 岗位描述,2.能力素质模型,3.雇佣面试问题选择决定,4.发展发展需求评估发展计划培训课程培训与发展,5.绩效管理与薪酬岗位目标、测量方法绩效评估工资、奖金决策,6.升迁升迁标准,7.续任计划续任计划,能力素质模型的意义-在人力资源管理中的应用,培训与发展,考核与评估,报酬与晋升,招聘与任用,能力素质模型的意义-在人力资源管理中的应用,继任计划,期望的表现,完善培训计划,员工参与,设计员工发展计划,确认差距,评估现有能力素质,确认适合的能力,与候选员工进行匹配,修正能力素质模型,变化的员工角色和职责,公司战略的变化,衡量表现,阐明所要求的能力,在能力素质模型中的差距,能力素质模型的意义-推动员工的发展,XX集团能力素质模型,能力素质模型的设计方法,资产和竞争力,市场和竞争者,股东利益,使命,战略,愿景,能力素质要求,行为表现指标,行为表现指标,具体行为表现,等级一,具体行为表现,等级二,具体行为表现,等级三,具体行为表现,等级四, ,能力素质模型的设计方法,能力素质在岗位描述中的体现,岗位 A,岗位职责任职资格工作经验工作技能能力素质,级别：中级,团队合作能力,行业知识,高级,具体行为表现,具体行为表现,核心能力素质,专业能力素质,正直诚实,无级别区分,能力素质模型的设计流程,明确公司的战略目标、价值观及核心竞争因素；从公司的价值观、使命及核心竞争因素归纳员工的核心能力素质；从公司的业务及各部门的职责出发，设计各部门所需的专业能力素质；,确定能力素质，将其与组织的价值观、使命及核心竞争因素联结,确定行为指标，建立能力素质模型,设计各级行为表现,将能力素质模型运用到人力资源管理中,分析核心能力素质，设计每个能力素质的主要行为表现指标；,设计核心能力素质的各级行为表现；设计专业能力素质的各级行为表现；,建立完善的能力素质模型管理流程；将能力素质模型分解至各个岗位并与绩效管理体系挂钩；,分析专业能力素质，设计每个能力素质的主要行为表现指标；,成为世界级尼龙及中间体制造商,愿景,价值观,使命,创新、诚信、敬业、合作,为社会提供高品质的化纤化工产品,核心竞争力,XX集团的战略明晰图,成为世界级尼龙及中间体制造商,愿景,价值观,使命,为社会提供高品质的化纤化工产品,核心竞争力,XX集团的战略明晰图与能力素质的要求,能力要求：以客户为导向的工作能力、解决问题的应变处理能力、协同合作精神、促进自身与他人的职业发展,创新,诚信,敬业,合作,XX集团能力素质模型,以客户为导向的工作能力解决问题的应变处理能力团队协作精神沟通交流能力注重自身与他人发展的能力,开拓创新诚信自律,行业知识 专业知识,核心能力素质,专业能力素质,职业素养,能力,知识,能力要求：以客户为导向的工作能力、解决问题的应变处理能力、协同合作精神、促进自身与他人的职业发展,XX集团能力素质的设计核心能力素质内容,核心能力素质职业素养,核心能力素质能力,开拓创新诚信自律,客户导向应变能力团队协作沟通交流人员发展,集团能力素质的设计级别设定方法,核心能力素质职业素养,适用于所有员工,核心能力素质能力,专业能力素质知识,专家级高级中级基础,专家级高级中级基础,基础：基本了解，能进行基础应用中级：较全面了解，能够在较少指导或没有指导的情况下进行独立操作和应用高级：能够对问题进行较全面的综合分析，能够指导他人进行应用专家级：能够进行全面评估、模板设计、理论总结,XX集团能力素质的设计确定岗位的能力素质模型 (举例),XX集团能力素质的设计确定岗位的能力素质模型 (样例),XX集团能力素质的设计能力素质模型与绩效评估相结合,专业能力素质级别设定及行为描述-举例财务管理,名称: 财务管理定义:利用专业知识进行会计核算和财务管理，解决经营活动中的财务问题 级别设定及其行为描述：初级：o了解会计实务一般流程和会计处理一般原则，以及如何运用ERP系统进行会计实务操作 o能在一定的指导下，按规定办理营运资金调拔、外汇结算等业务 o熟悉会计档案管理规定，能按规定办理会计档案的收集、交接、归档及查询等工作中级：熟悉运用会计实务操作流程，能有效地提炼会计凭证及其他重要会计信息，遵照国家财税政策及公司规定，及时正确地进行帐务处理，编制相应的会计报表 了解资金运作一般规律，能及时对公司资金状况（如应收、应付以及现金使用等）提出报告，并能对公司资金管理提出建设性意见 熟悉并掌握国家会计档案管理政策，熟练运用档案分类原理归集、管理会计档案，及时周到地提供会计文档信息及资料查阅高级：能指导并监督他人进行会计核算和报表编制工作，确保财务报告真实地反映公司实际财务状况与经营成果 较好地理解国家不同会计政策对财务数据的影响，能对新发生经济业务提出具体会计处理意见 熟悉公司各项业务收入流程，能协助业务部门对公司收入管理提出建设性意见 熟悉国内资本和资金市场的规则和状况，对资金的筹措和运用方式有深入的认识 能够根据公司的经营特点和财务状况制定切实的资产管理政策，对执行中出现的重大偏差进行分析和整改 专家级：精通财务会计理论和实务，能全面考虑企业的长短期战略目标，以准确、充分的公司历史财务数据为基础，配合和确保公司预算的编制 能指导财务人员建立财务管理报告系统，多角度、多层次地提出有效支持公司管理及战略发展的财务分析报告 深入了解国内外同行业的会计标准与财务政策特征，能代表公司参加社会或企业界对财务政策的研讨,下一步,根据各部门的部门职责确定各部门的专业能力素质确定专业能力素质的定义及各级别的行为表现将能力素质模型落实到各个岗位，确定不同部门岗位的能力素质构成和确定各项能力素质的层级，编制部门的岗位能力素质模型表,XXXXHR能力体系及应用介绍,议题,XX集团HR能力体系的发展方法XX集团HR能力体系简介XXHR能力体系的应用,XXHR能力体系的发展方法,XX咨询公司咨询模式 - 与经营目标和战略相统一的能力体系,与经营目标和战略相统一的能力体系 行为决定结果,XX咨询公司发展能力体系的方法,XX的HR序列战略定位、贡献和关键能力,模型框架,能力 要点行为 描述,能力模型,人员,程序,变革的先驱促进企业的变革 -就变革的成功要素成为企业领导者参谋； 确保必要的沟通到位,行政事物管理专家人力资源政策和制度如何维护管理平台？人力资源事务性工作,员工代言人关注影响员工敬业的因素是什么? 企业在这些要素方面做得如何？,战略性人力资源 是否具备支持企业经营目标的组织模式成为内部顾问,日常/运作导向,未来/战略/业务导向,人力资源作为企业经营的战略伙伴,人员,程序,变革管理有效沟通组织影响力协调推进领导力,HR行政事物管理HR专业知识客户导向有效的实施HRe 技术,员工代言人有效沟通组织协调影响力个人信用,战略经营理解客户导向适应性领导力,日常/运作导向,未来/战略/业务导向,人力资源作为企业经营的战略伙伴,人力资源计划,招聘,绩效管理,薪资,职业发展,培训,领导能力培养,接班人计划,专业能力模型,全员能力模型,领导能力模型,能力模型与人力资源管理体系,XXHR序列能力体系建模的思路,战略定位,HR序列的使命和目的？HR序列为实现XX战略目标和构建XX关键能力应作出哪些贡献？XXHR的战略定位和贡献是什么？,关键职责和评价指标,HR序列的核心流程：,要保证执行该序列的关键职责：有哪些关键活动？有哪些关键关系？有哪些关键产出？,关键角色与能力,为实现HR序列的关键职责，需要什么样的关键角色？关键角色的职责和能力是什么？,能力模型的应用,盘点现有HR人才的能力状况进行有效的HR人才的培养和职业发展管理绩效和激励选拔HR人才,HR序列的关键职责是什么？ HR序列的关键绩效领域是什么？ 其关键绩效衡量指标是什么？,XXHR专业序列,XXHR专业序列的能力模型框架,专业能力,通用能力,XXHR序列能力模型框架,HR序列通用能力,经营理解,HR专业技能与服务,变革管理,XX全员核心能力,协调推进,XXHR序列的通用能力,建立个人信用 客观理解他人 正直、职业道德感 维护公正的行为,能快速捕捉信息 信息分析和总结 有效呈现分析结果,客观公正,人际沟通,分析能力,团队合作,有效的沟通方式 分析沟通对象的想 法 有效反馈达成共识,参与性 主动承担责任 共享知识和经验,XXHR序列的专业能力,了解企业内外部经营环境 XX的战略重点 各业务群组的特性和发展阶 分析业务对HR的潜在需求 系统审视HR解决方案,掌握HR专业知识和相关法规政策 熟悉人力资源实务操作 了解HRIS HR职能的优化和内部流程改进 指导业务经理使用HR管理工具,经营理解,协调推进,人力资源技能与服务,变革管理,人力资源内部的协调与合作 有效推进具体的人力资 源项 目 有效与不同层面的业务 管理 人员沟通 协调各种内部关系和需求,了解变革的内外部驱动力 有效推进公司战略所主导的文化、 组织结构、人员结构等变革 建立相关程序， 有效与管理人员和员工沟通变革的 必要性及其影响,XXHR专业序列能力模型应用,发展为导向！,能力盘点与分析：制定人才配置策略有针对性地管理人才职业发展与培训管理绩效和激励,能力盘点与分析,员工：能力现状、差异及发展方向 组织：通过盘点，制定HR序列能力提高和人才培 养策略,能力盘点与分析,专业能力,层级,A,C,D,1,2,3,员工,能力,A,B,C,组织,B,D,盘点结果的应用：人才分布图,C:发出警告、进行指导、安排不同职位,C-:淘汰这部分人员,A:计划职位提升或特殊项目,B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平,A+: 制定 相应的职业 发展计划给予他们奖励,A: 明确能力发展重点以提升整体能力,绩效,能力,低,中,高,低,中,高,最优秀的员工,最差的员工,低,能力模型应用:职业发展,确定HR序列职业发展路径把能力/定义与各个阶段结合起来以能力要求描述建立各阶段关键角色简介提供发展资源指导,职业发展讨论,了解(能力层级),能力层级,评估结果的四个方面,高,高,低,能力模型应用：培训与发展,确定实现岗位职责/发展方向所需的能力确定目前的能力实施差距分析分析目前的培训/发展活动如何解决差距问题发展/重视与能力模型重点一致的课程提供个人发展计划需要的资源,能力模型应用：管理绩效和激励,就绩效规划中的能力发展达成一致意见在整个年度主管为员工提供正式/非正式的指导与反馈能力发展影响绩效评估结果,6763YOV.674/01/HRP2 10/95,主要因素,级别一,级别二,级别三,薪资级别(薪资机会),级别一,市场薪资 + 能力层级(薪资目标),下层地带,中层地带,上层地带,5,能力模型应用：管理绩效和激励,XX企业的培训管理体系案例,XX企业培訓管理者在企業中的重要性,认识企业中培训目的及价值,从组织与个人来看培训目的培训的价值在那里?,从组织与个人来看培训目的,个人面增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战力工作安全增进向心力，降低流动率与缺勤率培养生涯发展之关键技能,组织面提高生产力，降低成本提升质量，增进顾客满意度有效解决问题贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能,培训的价值在那里?,以绩效提升为导向培养解决问题的能力希望所学能应用到工作注重KSA（知识、技能、态度）,从经营者立场看人才培训要求（2）,增进人才的专业能力知识（Knowledge) 技能（Skill) 态度（Attitude),强化组织的核心能力团队合作（Teamwork) 企业文化（Corporate Culture),公司三大开发系统,人才开发系统,产品开发系统,事业开发系统,Business Development,People Development,Product Development,为什么需要培训？,培训是要提炼出人财,人裁,人材,人财,人才,低,高,低,高,实力,潜力,培训体系,组织学习体系人力资源发展与职业生涯规划体系培训需求调查体系培训课程设计、开发与管理体系机构与讲师筛选和内部培训师培养体系培训资格审查与报名体系培训行政支持体系培训效果评估与跟踪辅导体系培训预算控制体系,提升培训的价值,广义培训的五种途径,五种人才培训之途径,教育 (Education)改变一个人的思想与心态训练 (Training)改变一个人的行为与技巧(短期速效)发展 (Development)改变一个人的未来思想及行为学习 (Learning)个人自发性的思想及行为之转变历练 (Empowerment)因工作上授权，从工作磨练中领悟智慧,培训管理者在企业中的五种角色,需求评量者Needs Assessor,资源整合者Resources Integrator,制度执行者System Executer,知识服务者Service Provider,绩效评估者Performance Evaluator,需求评量者之任务Needs Assessor,了解组织绩效需求观察发掘绩效问题掌握员工培训需求实地进行需求访查倾听收集各方意见,知识服务者之任务Service Provider,转化需求，规划培训洽谈讲师，开发课程确定学员，针对需求沟通协调，提升参与收集信息，提供服务开发教材，建立知识库善用科技，网络学习(e-learning),制度执行者之任务System Executer,参与规划，培训体系培训蓝图，落实执行发挥专业，ADDIE流程开课纪律，落实要求标竿学习，修改制度,资源整合者之任务Resource Integrator,收集信息，善用外包内部讲师，建立队伍向上管理，高层支持培训计划，拟定预算教学设备，有效管理沟通协调，培训委员会,绩效评估者之任务Performance Evaluator,培训评估，追踪成效评估讲师，提升效能培训与人事有效结合绩优讲师，肯定激励行动学习，沟通追踪不断改善，绩效顾问,企业培訓的ADDIE流程,需求評量(Assessment of Needs),针对需求，培训才有绩效澄清需求，才有课程质量How访谈调查需求需求诊断定位,規劃設計(Training Design),建立体系制度，培训才有力量规划设计课程，达成教学目标How培训体系规划培训计划提出课程设计技巧,教材开发(Develop Material),建立教材要求标准提升教材內容品质How教案写作(Lesson Plan) 內容架构系统展开确认必备教材內容,教学实施 (Implementation),掌握教学过程品质有效整合运用资源How物色选聘合适的讲师有效沟通鼓舞学员有效管理教学情境,绩效評估 (Evaluation of Training),评估改善教学绩效评估提升职场绩效How培訓评估五个层次从评估到改善的作法推展行动学习与跟进,培訓管理者必須具备的能力,培訓管理者必備的知识 (Knowledge ),培训ADDIE流程成人学习心理学习如何学习企业绩效管理与人力资源发展企业产品、 客户、 市场相关知识培训趋势及外界服务信息,培訓管理者必备的技能 (Skill ),培训体系之规划能力培训需求之评量诊断技巧撰写培训企划书之能力沟通协调与冲突管理有效的人际影响技巧课程设计与教材开发教学设备与科技之运用创意思考与问题解决技巧培训绩效评估技巧,培訓管理者必备的态度 (Attitude ),深入了解企业文化与经营理念具有使命感及责任感以积极态度面对挑战具备EQ及AQ(忍受挫折力)以服务热情助人成长虚心学习，快速学习,從績效檢討看培訓需求之流程,瞭解培訓PDCA,規劃面（PLAN) 之運作流程,執行面（DO) 之運作流程,檢討面（CHECK) 之運作流程,行動面（ACTION) 之運作流程,運用系統圖法從課程目標導出教學內容以內部講師班課程為例,企業培訓的三大板塊,專業培訓課程之內容,系統化課程架構職能別專業之內容由課程目標決定內容(用系統圖展開)理論與實務要兼具專業培訓課程之例如何進行採購議價談判新產品開發實務財務報表分析,管理培訓課程之內容,可分系統式及問題解決式二種課程內容應兼顧K.S.A三部份重視企業文化與經營理念的融入要含蓋行動學習內容管理培訓課程之例情境領導技巧人力資源管理MTP中階管理才能課程,一般培訓課程之內容,以通識、基礎知識為主注重共通技能之培訓企業文化與公司紀律之貫徹內容追求標準化及系統化一般培訓課程之例新員工培訓課程團隊共識建立人際關係與溝通,成功培訓的六要素,成功培訓要素,情境,學員,管理,講師,教材,活動,反向思考：為什麼培訓沒有效果？,舉辦培訓常見的10個問題與對策,無法有效得到高階主管支持?各部門對訓練之需求及意見分歧?訓練流於形式化，沒有感覺?課程設計不符合需求?講師教學效能低落?,舉辦培訓常見的10個問題與對策,學習者缺乏激勵?主辦訓練者孤掌難鳴?受制於訓練預算經費有限?未能善用外在訓練資源?訓練績效不易衡量且無成效追蹤,10種提昇培訓績效的方法,願景策略定位需求課程設計選對講師多元技巧,10種提昇培訓績效的方法,測驗實作團隊學習教材開發行動學習導入OJT,培訓人員創造績效之方法,主動溝通，熱誠服務善用內部媒體,建立部門形象及口碑事前與講師有效溝通提昇教學績效運用測驗及實作，提昇學習績效多用主題研究行動學習，加強應用績效傾聽抱怨及建議，快速解決問題讓訓練看得到、摸得到、感覺得到,培训管理者之自我成長與生涯發展,培训管理者如何快速提升自己的能力,培训管理者的10種核心能力培養四度空間思考能力不斷進修培訓專業課程,培训管理者的10種核心能力,策略思考力洞察需求力向上建言力挫折忍受力課程設計力,培训管理者的10種核心能力,教學指導力創意企劃力顧客服務力問題解決力價值創新力,HRD人員培訓藍圖,培训管理者的自我成長管道,多與講師及外界顧問公司接觸交流參加培训管理者的學習社群參加全國性人力資源發展大會國際接軌各专业的培训机构,如何做一個稱職的培训管理者,了解公司發展與產品客戶運用創新思考，作好培訓計劃積極主動，發揮服務精神培養三個關鍵能力,思成咨询認為培訓發展者應具備的35種重要能力(Key Competencies of HRD Professionals),1.成人學習心理(Adult Learning)2.生涯發展技巧(Career Development)3.職能認定技巧(Competency Identification Skills)4.電腦操作能力(Computer Competence)