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文档简介

1/3以人为本让企业简单德鲁克曾说，管理的最终目的是将人力资源充分转化为生产力，不管你是造肥皂的，还是制造航天飞机的，最终的目标是人的成功。照这个理念，日本松下公司宣称自己“制造人才，附带生产家用电器产品”是相当有眼力的。多年来，美国著名的财经杂志财富除了推出“全球500强排行榜”之外，还有一项“最受雇员喜欢的100家公司排行榜”让老板们喜笑颜开或者恼羞成怒。后者的评价标准除了丰厚收入之外，比以往更看重的评选条件还包括更多精神上的“收获”，如培训机会，妇女和少数民族的就业机会，公司对雇员本人和其家庭的关心程度，公司允许雇员参与公司管理的机会等等。总之，好的公司让员工信任、自豪、感觉宽松而更有创造力。现在也有一些中国媒介操作“最受尊敬企业”之类的评价，这自然不算坏事。如果做个人力资源方面的调查，100个中国企业老总至少会有99个能吐出“以人为本”的词语，并举出相关例子。譬如员工生病，企业出很多钱给予医治。但是如果就此说明中国企业在价值观上真正做到以人为本了，那只能说对情况过于乐观了。在美国学成MBA回国的陈昶对此报以苦笑。据他介绍，一些回国的朋友叙说国内企业的先进和开放，于是他也回来了。在南方一家2/3号称要招1000名研究生做导购员的某大型电子企业，陈昶被安排到该企业的财务部实习一段，给他的承诺是实习满意的话，即升任部长助理。但上班不久，该企业老板宣布内部“整风”，科级以上干部都必须亲自向老板本人做思想汇报。滑稽的一幕出来了老混混级的干部们在汇报中痛骂自己几声就过关了，有点棱角的新手们则被责成数次修改“忠心书”。LOCALHOST很快，陈昶离开了这个企业。“我是想做一摊事的，但是却需要向人表忠心，只能道不同不相与谋。”陈昶无奈地说。组织是为人的才能发挥提供平台的，但是在有些企业里，组织首先是用来防范人的。管理者都习惯运用自己手中的职权，驾驭员工的行动，禁锢员工的思维，封锁员工的信息，用一堆无聊的事情和永无休止的计划、报告浪费员工的宝贵时间，压制他们的自信心。在一些企业价值链的不同环节，科室人员与一线员工，生产车间、业务部门的人员，相互鄙视、冷漠，毫无“同舟共渡”意识。当科室人员自恃发号施令者、检查和监督者身份时，一线人员正在心里痛骂这帮瞎指挥者、文牍先生和企业务实作风的超级杀手。对于大部分人来说，人生至少一半时间在企业或类似于企业的组织中度过。但是他真的能从组织中得到经济收益、价值提升和成就感吗职场中，越来越多的跳槽离3/3职行为表明，经济回报之外，被尊重
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