2012年系统集成项目经理考试习题

部分考题练习目录第一章 项目管理整体2第二章 项目范围管理4第三章 项目时间管理7第四章 项目成本管理14第五章 项目质量管理18第六章 人力资源管理21第七章 项目沟通管理24第八章 项目风险管理25第九章 采购管理28第十章 综合管理32第十一章 技术题29第12章 合同管理34第13章 项目立项36第一章 项目管理整体1. 你正在编制一个项目计划。目前有一个专家对本项目的顺利完成具有非常重要的价值。你不知道她什么时候能来支持你的项目。因此，你只能先假设了项目的开始时间。这表明假设一般也会包含一些风险因素，因为他们A. 是根据过去的经验做出的假设B. 可能没有已有数据或信息的咨询C. 包含了一些限制项目管理团队选择空间的因素D. 包含了一些假定为正确或者确定的因素 2. 在编制项目设计的过程中，下面哪个方面也是不妥的：A. 应尽量详细，要包含所有九个知识域的管理子计划B. 可以是概括的和简要C. 干系人要参与编制项目计划的D. 可逐步精确3. 成熟的项目管理是指实施（ ），这样就能出现高度重复成功的可能性A. 执行主管制B. 标准方法A. 政策C. 程序规范4. 项目收尾过程包括所有下列事项,除了: A.为下一个项目保留所有的资源B. 记录已建的产品或完成的安装C. 项目过程历史报告D. 移交责任5. 项目可能出现大量的不同的工作结果。你需要收集有关这些工作结果的信息，例如发生什么样的成本，产生了什么可交付成果，以及还存在什么突出问题等等。你需要这些信息是为了什么：A. 执行项目计划B. 全面的变更控制C. 报告绩效D. 项目范围认证6. 建立项目变更管理的前提条件是：A. 详细的WBS计划B. 项目基线C. 项目预算D. 明确项目组织结构 7. 在讨论一个控制图表时，项目经理注意到随机的偏差，它们属于正常的控制范围。 项目经理人应该:A. 尝试调整出现偏差的过程B. 对过程进行巴雷托Pareto分析C. 由于过程似乎处于控制范围,不用做任何事情D. 记录偏差并且提醒工人的注意8. 一个项目计划发生变更在所难免，即使是具有良好的范围管理计划。项目经理应该注意到：A. 在项目开发阶段，变更成本较高B. 在项目开发阶段，变更成本较低C. 在项目开发阶段，变更带来的附加价值较低D. 在项目实施阶段，变更成本较低9. 保持项目规划符合目标的一个有效方法是要:A. 不要让业主和主管参与规划过程B. 在开始规划之前建立目标C. 向职能经理提供预先决定的计划D. 只考虑短期利益10. 变更控制系统必须包括下列所有内容，除了：A. 文书工作B. 跟踪系统C. 授权核准级别D. 成功谈判的动机11. 项目章程对项目经理的作用是什么? A. 介绍需要完成的活动的详细情况B. 介绍队伍所有成员C. 对项目经理的授权D. 介绍项目历史12. 在项目阶段结束时，复审可交付成果和项目绩效的目的是：A. 根据项目的基准计划，决定需要多少资源才能完成项目B. 根据过去的执行结果，调整进度和成本的基准计划C. 获得客户对可交付成果的接受D. 决定项目是否继续向下一个阶段发展13. 项目计划由( )来制订。A. 高级管理层B. 职能经理C. 项目经理D. 项目队伍14. 高级管理层应当何时进行定期的项目审查? A. 完成一个里程碑时B. 完成一个生命期阶段时C. 客户提出大的索赔时D. 项目经理报告成本超支的任何时候15. 总体变更控制主要与什么相关？ A. 引起变更的影响因素，确定变更已经出现和在变更出现时进行管理B. 保持基线的完成，统一产品和项目范围，协调所有已知的变更C. 整合项目中不同职能部门的结果D. 成立变更控制委员会，监督项目所有的变更16. 对于项目章程，以下哪个说法不属实：A. 项目经理最好在制定项目章程后再任命B. 项目章程总是包含产品描述和产品的商业需求C. 项目章程认可和承认项目的存在D. 项目章程承诺向项目提供组织资源第二章 项目范围管理1、 你的公司刚刚收到对收购一个为你公司提供补充服务的公司的批准。你被指派为这次收购的项目经理。首席财务执行官给了你一份项目章程，她介绍了这次收购将如何改进你公司产品的市场渗透和打开一条新的销售渠道。她还授权你在项目活动中使用组织的资源。在回办公室的路上，你既担忧又兴奋，你要回去组织你的思路并开始计划编制过程。使用这份项目章程，你定义了可交付成果和主要项目目标，包括成本、进度和质量测量指标。你开始准备的是什么文件？A、 范围管理计划。B、 项目计划。C、 范围说明。D、 工作分解结构。2、 一个新项目经理正在计划一个复杂的硬件安装项目。项目团队由 15个人组成，他们都是各自领域的专家。这个项目经理不想在详细层次上对项目进行管理。他应该把项目工作分解到何种程度呢？A、 尽可能小，因为工作复杂。B、 尽可能大，因为与他打交道的都是专家。C、 分解成每项任务 1 000小时，因为与他打交道的都是专家。D、 分解成大约每项任务 80小时，因为它适合检查期。解析：因为它适合检查期我们勇于项目分解的方法（凭经验的方法）是80小时团队成员的经验如何没有关系，你需要这个报告层次来有效地管理项目3、 一个新软件产品的构建阶段即将完工。下一个阶段是测试和执行。这个项目比进度计划提前了两周。在进入最后阶段之前，项目经理最应该关注什么？A、 范围确认。解析：在每个阶段结束时都必须进行范围确认，一边验证所做的工作项目符合项目的范围B、 质量控制。C、 绩效报告。D、 成本控制。4、 一个客户要求你给项目增加工作范围。现在项目低于预算并比进度计划提前一些。你应该怎么做？A、 批准该项变更。B、 让客户了解该项变更对项目的影响。注意：在考试中你可能遇到很多有关变更的试题通常，你一定要申请变更单并一定要看变更对三大约束条件的影响C、 请发起人批准该项变更。D、 从配置变更委员会获得批准。5、 在项目的实施阶段期间，你发现分包商在按照不完整并且不同的范围说明进行工作。作为项目经理，你应该首先做什么？A、 检查按照正确的范围说明完成的工作。B、 与项目干系人一起审核工作范围。注意：这是一道有关问题解决的题，它以确定问题的原因开始，只有答案与确定范围问题的原因有关C、 用文件记录与管理不一致之处，计算不一致性的成本。D、 在工作范围完整之前停止工作。6、 一个项目经理发现两个团队成员讨论要完成一项活动需要什么并且做了很多范围变更。现在这项可交付成果完成了，那两个团队成员准备进行下一项任务。在看了他们所做的之后，项目经理确定他们所做的工作不符合项目要求。该项目经理的最佳行动路径是什么？A、 增加另一项任务，与正确的项目范围相符合。B、 拒绝交付的任务。（不应接受交付不符合要求的任务）C、 让团队重新做这项任务并把这个事故加入到他们的绩效审核中。D、 请该团队成员的经理派别的人执行这项任务。7、 你正在管理一个位于偏远地区的项目，你的团队与客户的工作人员一起工作。在那里你的团队与客户工作人员之间的互动性很高，并且客户满意度被认为非常重要。由于客户对项目的进展情况表示非常满意，因此，你的管理层一点也不担心这个项目。然而，现在你落后于进度计划并且预算超支。另外，团队成员的士气低落，甚至有几个人谈论过辞职的事。团队成员对优先顺序的调整和任务的变化抱怨不断。你收到的有关所完成活动的周报常常与W BS和项目计划不符。为了最有效地解决这些问题，你应采取什么措施？A、 你应该加强范围变更控制。解析：对项目范围和计划的非正式变更可能是进度延迟、成本超支和项目团队成员受挫的主要原因有效的范围变更控制对项目的成功是至关重要的B、 你应该通过使用最实用的激励理论确定能使团队成员工作更令人满意的方法。C、 你应该对现场投入必要的额外费用，对项目团队的活动进行更密切的监测。D、 你应该建立一个奖惩机制，以便确保项目团队成员在项目计划规定的时间框架内完成任务。8、 一个新项目经理正要编制项目的工作范围。一个项目干系人要在工作范围中加入很多事项。另一个项目干系人只是要求描述功能要求就可以了。这个项目对项目经理所在公司很重要，但是工作是由卖方来实施。你建议这个项目经理做下列哪项？A、 工作范围应是概括性的，以便允许卖方做自己的决策。B、 工作范围应是概括性的，以便可以在以后澄清。C、 工作范围应是详细的，以便可以在以后澄清。D、 工作范围应详细到该类型项目所需的详细程度。解析：有的时候一个项目的工作范围可以描述得非常详细然而，有的时候卖方的专业知识技能而买房几乎没有因此，工作范围要描述性能活功能，而不是完成的工作列表9、 项目章程和范围说明书是这样的文件,它们被设计来对于项目目标, 交付物和商业利益达成共识,以方便: A、 项目经理和业主B、 项目团队计划小组C、 项目业主和项目支持者 D、 项目干系人10、 在客户代表提出变更要求后，项目经理应（43）。A、 评估该变更对项目的影响与必要性 B、 进行范围变更C、 进行计划变更D、 进行合同条款的变更评审11、 范围变更控制系统是 A、 一系统用以确定正式修改项目文件所必须遵循的步骤的正式存档程序B、 一个用于在技术与管理方面监督指导有关启示与报告内容以及控制变更的确定与记录工作并确保其符合要求的存档程序C、 一套用于对项目范围做出变更的程序，包括文书工作，跟踪系统以及授权变更所需的认可D、 可强制用于各项目工作以确保项目范围管理计划在未经事先审查与签字的情况下不得做出变更12、 下面哪个公式是计算工作周期最精确的公式？A、 AD工作数量/生产效率B、 AD工作数量/资源数量C、 AD生产效率/工作数量D、 AD（生产效率）（工作数量）/资源数量13、 使用下表所示工作分解结构,一个典型的工作包会是: A、 软件开发B、 系统设计C、 编码D、 语言选择1.0.0 系统分析 1.0.1 需求调研 1.0.2 需求分析1.1.0 系统设计 1.1.1 硬件要求 1.1.2 流程图 1.2.0 编码 1.2.1 语言选择14、 职能部门或组织在表述所分配的工作要素时，哪一个工作分解结构会最有效? A、 CWBSB、 OBSC、 RBSD、 PBS15、 工作分解结构是被项目经理和项目团队利用的一个重要工具,下列_ 不准确: A、 表明所有的项目工作的依赖关系B、 WBS的最低层次的工作单元是工作包，业内一般把一个人1周能干完的工作称为一个工作包C、 当前较常用的工作分解结构表示形式主要有分级的树型结构和列表形式D、 确认主要的项目交付物16、 WBS之所以成为范围变化控制的一个输入量是因为： A、 提供有关项目目标的信息B、 它可以界定项目目标的信息C、 它可以界定所有项目基线D、 它可以提供有关范围执行情况的信息17、 范围估计时不用考虑以下哪项： A、 费用超支发生的可能性B、 处于底线重要性的风险和机会C、 在一定置信区间的或有事项D、 影响估计的特殊风险事情18、 以下关于可交付成果的描述哪个是错误的？ A、 可交付成果是项目实施过程中某个阶段某个成熟状态的系统产品版本B、 可交付成果指任何一个时间点上系统开发成果状态的快照C、 一个系统开发可以根据里程碑节点而定义成一系列的可交付成果D、 可交付成果通常在项目子阶段结束时建立，并成为下一阶段开展的基础19、 范围核实: A、 提高成本和工期的精确度，特别是对于应用了革新技术的项目B、 是项目交付客户前的最后一项工作C、 记录项目所产出的产品或服务的主要特性D、 不同于质量控制，因为范围核实关注的是项目成果的可接受性，而非成果的正确性第三章 项目时间管理1、 下面的网络图中，关键路径是哪条？A、 开始-A-B-C-D-结束解析：关键路径是最长的路径，你可以通过把每条可能的路径从开始到结束途中的数字相加来确定B、 开始-C-D-结束C、 开始-A-B-E-结束D、 确定关键路径的信息不充分2、 下列哪个风险事件最可能妨碍项目进度目标的实现？A、 在获得所需批准时的延误。解析：批准对后面的活动是必要的答案选项和可能增加成本风险B、 购买材料的成本大幅增加。C、 产生增加付款要求的合同争议。D、 计划的项目执行后审核会议的拖期。3、 项目经理所负责的 ABC项目的时间进度已经拖延，项目经理感觉可能项目的最初时间估算存在问题。以下列出了项目经理使用关键路径方法（CPM）制定最初进度计划时所作的一些假设条件。其中哪项假设条件不正确？A、 项目经理在估算每项任务时，只给出了单一一个估算。B、 关键路径方法（CPM）没有虚拟活动。解析：关键路径方法可以使用虚拟活动C、 关键路径方法（CPM）仅使用箭线图（AOA）。D、 关键路径方法（CPM）有助于强调成本控制和进度灵活性。4、 项目经理负责的项目已经滞后 3个月时间，但是，奇怪的是，项目成本比预算成本低很多。项目经理决定挽救工期，而又想避免返工。项目经理应该做什么？A、 赶工解析：赶工设计成本进度平衡因为，项目经理不担心预算，只是担心时间，赶工是最符合逻辑的解决方法快速跟进将增加返工，因此，在这种情况下，不适用B、 快速跟进C、 重新界定范围D、 资源水平5、 在对项目状态进行分析之后，你确定挣值低于计划值。如果继续保持这种趋势，你预期结果如何？A、 实际成本将低于计划成本。B、 竣工估算将低于计划值。C、 项目将延期完成。解析：如果正值低于计划值，这表明实际工作低于计划工作，导致进度计划延迟D、 项目完工成本将低于最初的成本估算。6、 一项任务的最早开始时间是第三天，最晚开始时间是第十三天，最早完成时间是第九天，最晚完成时间是第十九天。该任务A、 在关键路径上。B、 有滞后。C、 进展情况良好。D、 不在关键路径上。解析：如果存在时差，则任务可能不在关键路径上7、 依据图 H 的网络图，你完成了最初的进度计划，并发现任务 G 的竣工日期滞后于规定图 H的交付日期。为了对项目历时进行压缩并实现里程碑，你应该如何做？A、 减少任务 E的工作。B、 对任务B增加资源。解析：你需要选择与同在一条路径上的任务这样，使得任务可以提前开始并完成，并满足里程碑要求C、 对任务进行外包。D、 将任务 C分为两部分，并使新设立的任务 CA 与任务 A 同期进行。8、 依据表 A 的信息，如果任务 F的历时改为八天，对项目的影响如何？A、 对关键路径没有影响。B、 关键路径的历时变成 16天。C、 关键路径发生变化。解析：关键路径的历时变为天关键路径变为开始、C、D、F、结束D、 任务 A 成为关键路径上的活动。9、 根据目前的进度计划，项目需要 117个月。根据表 G，你可以进行赶工，将进度计划压缩 5个月，相关成本为 2万美元。如果你选择这种方案，那项目的工期将是多少？A、 55个月B、 25个月C、 112个月解析：关键路径的历时为个月，减去节省的个月，最后历时为个月D、 117个月表 G10、 一个项目的计算历时为 28.166，标准差为 5.5。你将使用什么方法计算在特定日期完成项目的概率？A、 PERT公式B、 Monte Carlo模拟C、 概率分析解析：对于完工概率的计算通常采用概率分析D、 偏差分析11、 你需要将进度计划正好压缩 4个月时间，而只有 22 000美元的资金进行进度压缩。依据表 G 的信息，作为解决方案的组成部分，你将把 AB 包括在内。但是，在计划过程中，被分配完成任务 AB的资源坚持使用一种特定的完成工作范围的方法，否则不同意加入项目团队。因为该资源能够提供项目需要的技能，因此，该资源的工作范围也被接受。对该项目进行赶工，最好对下述哪项任务进行赶工？A、 任务 AB 和 GHB、 任务 FD解析：如果对任务或进行赶工，经徐哟花费万美元但是，对于任务而言，进行压缩后可以节省个月时间，而不是所要求的个月时间因此，选项是最好的答案C、 任务 CF 和 GHD、 任务 BC表 G12、 依据表 D，关键路径的历时时多少？A、 30B、 23C、 49解析：最长的路径是开始，结束D、 4013、 在根据计划对项目进展情况进行跟踪时，项目经理发现最终可交付成果无法按照管理层规定的交付日期完工。项目经理应该如何做？A、 通过消减最终可交付成果的规模或延长项目工期的某种结合，与干系人重新洽谈范围。解析：随着项目的进展，范围说明书需要修改或细化，以便反映批准的范围变更B、 请注意，不要同意管理层要求的不合理的工期。C、 驱动项目团队更加快速的工作，以便弥补丢失的时间。D、 重新计算项目进度，并按照沟通计划进行分发。14、 关键路径方法估算中，强调下述哪一项？A、 控制成本，并保持进度计划灵活。B、 每项任务的估算范围。C、 满足进度计划并保持成本的灵活性。D、 要求使用 Monte Carlo分析。15、 在关键路线上增加资源不会总是缩短项目的时间长度,这是因为: A、 没有活动是依赖时间或依赖资源的B、 总是以最佳的资源数量来安排活动C、 项目经理总选择具有最高技能水平的初始资源D、 增加更多的资源可能产生额外的工作并且导致效率低16、 利用下图数字计算, 活动 D 最迟开始时间是 周和最迟完成时间是 周。A、 2,10B、 4,12C、 6,14D、 7,15B G 3 2 A C E H L 7 6 5 4 2 D I N 8 7 3 F J M 6 K 3 8 717、 利用下图所示数字计算的关键路径时长是 周。A、 21B、 22C、 23D、 24B G 3 2 A C E H L 7 6 5 4 2 D I N 8 7 3 F J M 6 K 3 8 718、 一旦制定出网络逻辑图，项目经理将会对网络进行顺推计算然后逆推计算。 这样做将会提供关于 的信息并且可确认 。 A、 每项活动的时差，关键路线B、 每项活动的时差，高风险活动C、 人力短缺，高风险活动D、 高风险活动，非关键路线19、 要缩短关键路径，下列哪一方法对降低项目成本有最大潜力但是可能增大风险? A、 赶工B、 工作外包而不是内部实施C、 减少工作的范围D、 以并行方式而不是按序列方式来实施进行工作20、 作为进度控制的一项输入，项目进度计划的目的是： A、 反映如何管理进度变更B、 提供进度执行绩效的信息C、 充当进度基线D、 确定是否需要修订进度计划第四章 项目成本管理1、 你有四个项目，从中选择一个。项目A为期6年，净现值为70000美元。项目B为期3年，净现值30000美元。项目C为期5年，净现值40000美元。项目D为期1年，净现值60000美元。你选择哪个项目？A、 项目A解析：使用净现值，与年数没有关系它已经包括在计算中你只用选择净现值最高的项目B、 项目BC、 项目CD、 项目D2、 下列哪项是参数估算的例子？A、 回归分析解析：参数估算使用一个数学模型预测项目成本或时间B、 学习曲线C、 自下而上D、 关键路径法3、 项目回收期是：A、 公司挣到足够支付项目的所需要的时间。B、 还清项目所有债务所需的时间。C、 从项目开始到项目获得的利润等于项目成本所需要的时间解件：D、 从项目结束后到项目获得的利润等于项目成本所需要的时间。4、 一个组织正在考虑一个项目方案，这个项目将耗资$，用6个月交付。他们预测项目将从第7个月开始盈利，而后每个月盈利$20000。项目的回收期是多长时间？答题依据不足A、 11个月B、 5个月C、 6个月5、 为了在你的部门容纳一个新项目，你需要从一个项目向另一个项目移动资源。由于你的部门最近正满负荷工作，因此，移动资源将不可避免地延误被移走资源的项目。你应该从下列哪个项目移走资源？A、 项目A，收益成本为0.8，没有项目章程，有4个资源。B、 项目B，净现值为$60000,12个资源，每月的可变成本在$1000与$2000之间。C、 项目C，机会成本为$，没有项目控制计划，内部回报率为12%。D、 项目D，间接成本为$20000,13个资源。6、 下列哪项是要选择的最佳项目？A、 将用6年完成，净现值NPV为$45000的项目。B、 将用3年完成，净现值NPV为$85000的项目。C、 将用8年完成，净现值NPV为$30000的项目。D、 将用10年完成，净现值NPV为$60000的项目。7、 你受雇于一个政府机构来管理一具为期3年、预算达300万美 元的项目。如果项目有变更需求，人就需要在每个财政年度的年底有更多的资金注入。你可以在你的项目中使用这些资金。你决定要建立一个成本变更控制系统，这样做的目的是A、 明确什么时候向项目添加应急资金B、 明确定义变更成本基线的程序解析：成本变更控制系统包括文件、跟踪绳愆纠谬和年批准变更需要的批准级别。C、 判断成本变动发生的原因D、 判断是否需要修改预算8、 如果成本的方差和进度的方差一致，且都大于零，那么A、 成本差异是由进度差异决定 、B、 这差异对项目来说是有利的解析：一个正的时间进度差异说明项目的进行赶在了进度前面，一个正的成本差异说明项目花费的成本少于估计的完成工作需要的成本，因此项目没有超出预算。成本的管理和控制重点在于成本偏离。某些成本偏离时可以接受的，而另外一些偏离，通常是落入一定范围以外的偏离，是无法接受的。项目经理对于所有偏离所采取的行动都列在成本管理计划C、 进度差异很容易就能纠正过来D、 自从项目开始以来，工资率上升了9、 当你在检查项目的成本绩效数据的时候，对于基准线偏离的不同程度要求作出不同的反应。例如，10%的偏离可能不要求立即的行动，而100%的偏离将要求调查研究。一个描述你计划怎样管理成本偏差的计划是A、 成本管理计划B、 变更管理计划C、 业绩衡量计划D、 计划偏离管理计划10、 副总裁给你打来紧急电话，说她15分钟后要去见一个重要的客户，谈一个很大很复杂的关于网站的项目。她给你30秒钟的时间考虑，然后告诉她这个项目需要多少成本。你迅速回顾了过去的类似项目，虽然有些信息尚未知晓，但你还是给了她一个大概的数字。你刚才使用的是什么类型的估计方法A、 确定性估计B、 预算C、 数量级估算解析：订单数量级的估计指的也是活动范围估计，需要一个25%到75%的精确范围，不需要特别精确的数据。D、 详细估计11、 你是一个项目经理，已经批准了原定的成本基准线，但是现在项目范围出现了比较大的变化，因此成本基准线也出现了变化。下一步你应该怎么办A、 评估范围变更的幅度B、 发布更新后的成本预算解析：更新的成本预算反映了对已获得批准的成本基线的变更。这些变更通常也是对获得通过的范围变更的回应。C、 把你通过这个过程获得的经验教训记录在案D、 执行得到通过的范围变更12、 成本预算之所以重要的因为成本预算可以用来衡量、调整项目成本业绩。总成本估计必须分配到个体行为或者工作组以建立项目成本基准线。在一个理想的条件下，项目经理将愿意准备成本估计A、 在要求项目预算之前解析：一般来说项目估计是在预算获得承认之后开始准备的。然而，如果可能的话，项目估计应该在预算要求之前准备。B、 在预算通过之后C、 利用参数模型D、 利用自下而上的估计方法13、 下面哪一种计算方式不能用来计算项目完成的估算(EAC)A、 当前挣值(EV)加上剩余的项目预算解析： EAC能用于预测项目花费的最终成本。为了计算EAC，项目的AC必须被掌握并在计算中应用。任何只依靠EV的计算都不能准确地衡量成本水平。B、 当前的AC加上对所有剩余工作的重新估算C、 当前的AC加上剩余预算D、 当前的AC加上根据实际情况修改的剩余预算14、 因为你认识到成本控制的重要性，你在挣值管理系统中加入了一些可以接受的偏差。当某些“不可接受的”差异出现的时候，项目变更是不可避免。在每个“不可接受”的变更出现的时候，你首先A、 更新预算B、 对成本预测进行修改C、 调整项目计划D、 记录经验解析：偏差的原因。选择某个纠正方案的原因，以及其它在成本控制中获得的经验都应该记录下来，作为当前项目和组织的其它项目的历史数据库。15、 管理机构要求所有的项目经理对于预算超过100，000美元的项目使用挣值分析。你的项目预算时200，000，美元，因而你必须使用挣值分析。每一次会议上，你的经理都要问你完工的估计，即对项目总成的最大可能的预测。完工估计是建立在项目业绩表现和如下哪一个的基础上的A、 方差分析B、 趋势分析C、 风险测量解析：在进行了成本业绩测试和变更管理之后 ，项目经理能够计算项目成本的总估计，或者项目成本的完工估计。这种估计是建立在 项目业绩和风险测量基础上的。D、 项目审核的结果16、 计划编制的和实际的花费的累计成本曲线A、 帮助迅速调整项目业绩解析：将每个月的成本加到前面报告期间的成本上就会形成计划成本曲线和实际成本曲线。这样做，对于项目的进展情况可以一目了然。B、 用来计算CPIC、 也叫做直方图D、 预测项目总成本17、 CPI值为0.89表示 A、 目前我们希望89的总项目成本超过计划 B、 当项目完成时我们将会花费89以上C、 你的项目仅进展到计划的89D、 你对项目的每美元投资中只收回89美分18、 分摊给项目的费用是：A、 可变成本B、 预算C、 直接成本D、 间接成本19、 下列的哪一项不会必然地增加估算项目成本的准确性? A、 在工作分解结构中, 在较低的水平订定工作价格B、 使用历史数据C、 与有类似项目工作经验的人进行交流D、 花额外的时间进行估算20、 成本预算的目的是： A、 确定完成项目活动所需的资源成本，然后把它们分配到恰当的组织会计科目中B、 监测成本执行情况，检查是否偏离计划C、 将成本估算分配到每项工作中，以建立一个量度项目绩效的成本基准D、 在可能的情况下增加资金第五章 项目质量管理1、 你的项目规定的质量目标为3西格玛。这意思是：A、 偏离平均值99.99%B、 偏离中值99.73%C、 偏离中值99.99%D、 偏离平均值99.73%2、 项目经理正与团队使用因果图，确定各种因素如何与潜在问题相关联。项目经理目前处于质量管理过程的哪一个步骤？A、 质量分析B、 质量保证C、 质量控制D、 质量计划3、 下述关于质量计划编制的描述中，哪种是正确的？A、 在整个项目期间，应该定期进行质量计划工作。B、 进行质量计划工作，用以编制风险管理计划。C、 仅在项目计划过程中，进行质量计划工作。D、 在项目执行过程中，不考虑质量计划工作。4、 下述哪项图表以80/20规则为基础？A、 50/50规则B、 鱼骨图C、 控制图D、 Pareto图5、 一名项目团队成员通知项目经理，说明项目的一项质量衡量指标无法满足。项目经理该如何去做？A、 通知管理层。B、 召开团队会议。C、 寻找满足质量水平的替代方法。D、 询问管理层，让管理层拿出方案。6、 下列哪一项不属于现代质量保证的原则? A、 使团队成员对质量问题负责B、 零缺陷方案计划C、 连续的改进D、 质量成本7、 控制图中的上下控制界线说明了什么? A、 客户要求B、 规范限度C、 过程偏差的可接受的范围D、 产品偏差的可接受的范围8、 纠正措施是项目不同控制阶段的结果，也是项目计划的考虑因素，这是因为： A、 要确保实现项目目标B、 采取措施确保每项工作都按时完成C、 完成信息反馈周期，确保对项目进行有效的管理D、 就某项风险事件进行有计划的应对9、 在质量规划中，应把质量策略告知关系人，履行告知义务的是：A、 组织的最高层B、 项目经理C、 项目组成员D、 职能经理10、 你已经达到完全独立的状态，表达能力强并能发挥最佳的业绩。成为最佳表现者是你激励的动因。以下哪项描述是真实的？A、 这是期望理论的例子。B、 你已经达到了Maslow的自我实现的需求层次C、 这是卫生理论的例子。D、 你达到了成就理论的最高层次。11、 你的管理层规定在项目每个阶段末进行质量审计。这种审计是组织的什么流程的一部分：A、 质量保障流程 B、 质量控制流程C、 质量改进计划D、 流程调整计划12、 周期性的评估项目执行，以便提供项目是否满足相关质量标准的证据的过程被称为：A、 质量保证B、 质量控制 C、 质量计划D、 质量评审13、 监测特定的项目结果，以便确定它们是否遵从特定的质量标准的过程被称为：A、 质量保证B、 质量控制 C、 质量计划D、 质量评审14、 质量是 A、 零缺陷B、 满足需求C、 产品或服务满足明确和隐含需求的能力D、 B和C15、 关于质量规划，下面说法正确的是 A、 该项目的项目经理充分重视项目质量，兼任项目QAB、 在质量规划的过程中要权衡质量成本与效益C、 质量规划的核心是测试D、 项目要求的质量目标应该低于公司设定的质量目标第六章 人力资源管理1、 下列除以外其他都是正确的。A、 有的时候在正式计划编制进行之前就对项目人员进行预分配。当一个项目是用承诺作为建议书一部分的特定人员赢得竞争性报价的结果的时候，这种情况经常发生。B、 有的时候在正式计划编制进行之前就对项目人员进行预分配。当一个新发起人对项目采取控制时，这种情况经常发生。C、 有的时候在正式计划编制进行之前就对项目人员进行预分配。这种情况常常在关键项目干系人对项目经理的初始选择不满意时发生。D、 有的时候在正式计划编制进行之前就对项目人员进行预分配。这种情况常常在项目风险应对计划包括应急支持人员时发生。2、 项目经理必须发布项目进度计划。确定活动开始结束时间和资源。项目经理下一步应该做说明？A、 根据沟通计划分发项目进度计划。B、 确定资源的可用性。C、 细化项目计划，使其反映更精确地成本信息。D、 发布说明时间表的甘特图。3、 下列哪项需要在最终确定项目资源之前完成？A、 工作分解结构B、 估算C、 资源甘特图D、 范围确认4、 一个新测试中心将在两年内建成。项目发起人和项目经理已经确定并且高层次估算已经开始。预计该项目可以在预算内按进度计划完成。惟一的难点是活的完成工作所需的具有正确专门技能的资源数量。在这种情况下，项目经理应花更多时间建立：A、 风险分析B、 责任分配矩阵C、 责任图D、 收资源限制的进度计划5、 一个新项目经理刚刚被分配的一个项目，这个项目正在进行中，现在落后进度计划两周。跟进职能经理提供的原始时间估算，你的团队成员将要被分配到其他项目工作。项目经理应采取的一个步骤是什么？A、 她应该首先用新的时间表修改甘特图。B、 她应该首先与筹划指导委员会联系并与新的团队一起开始工作。C、 她应该首先对现有的团队表示同情，然后推迟一周再决策。D、 她应该检查项目计划的有关资源的应急措施并与该职能经理谈话。6、 下列说法不妥当的是？A、 关键岗位要有技能标准。B、 在组建团队时要考虑能力、经验、兴趣、成本等人员因素。C、 项目经理对团队成员认可就可以。D、 管理有时需要解决冲突，强制、妥协、撤退属于解决冲突范畴。7、 一个项目经理有非常庞大的项目预算，但是在团队和获得足够的管理层支持方面缺少经验。在这种情况下，要完成工作，最有效的方法是什么？A、 给达到具体的质量指标设立奖金。B、 通知团队成员，如果他们表现不好就解雇他们。C、 支出一点项目预算，请团队成员的老板们吃饭讨论项目的利益问题。D、 通知团队成员，他们不需要担心，因为项目经理将提供项目的技术专业技能。8、 你是一个项目经理，负责完成一个新的计算机系统集成项目。管理层希望项目能在低成本的情况下实现高收益。你希望能够将时间，成本和产品的功能很好地结合起来，这样在长远的角度来看是增加了项目的价值。但是，项目的一个承包商雇佣了高级的编程员，这使得该承包商比其他几个承包商的成本高。当与干系人一起工作时，你应该 A、 把干系人分成容易辨别的几类 B、 对于那些会给项目带来反面影响的干系人，提早对其行为行干预 C、 要认识到不同的干系人往往持有不同的目标，而这也使得干系人的管理工作非常困难 D、 认识到角色和义务可能会出现交叠9、 在大多数情况下，被分配到项目中工作的人员从（ ）那里获得技术支持。A、 项目经理B、 职能经理C、 项目负责人D、 客户10、 设立项目选择标准和确定优先级是（ ）的责任。A、 项目经理B、 职能经理C、 高级经理D、 客户11、 组织复杂性增加的原因是： A、 技术提高B、 对研发的减少C、 产品生命起的延长D、 以上皆是12、 作为领导的项目经理的成功依赖其人际关系技能及: A、 领导、授权和谈判的能力B、 能做详细的技术工作的技能C、 引导项目团队会议的能力D、 招聘和解雇技能13、 项目经理必须依赖什么工具,以便准确识别与项目相关联的成本? A、 材料单B、 甘特图C、 箭线网络图D、 工作分解结构14、 在项目中，下列的哪一项没被看作是职能组织的一个劣势? A、 职能群组之间的冲突B、 以职能为导向的观念思想C、 负责整个项目的中央集权的出现D、 跨职能活动的整合困难15、 当一个项目进入收尾的时候, 项目职能员工倾向于更多地关注未来潜在的工作任务，而不是当前项目工作。员工是要满足哪一需要? A、 生理上的B、 归属C、 安全D、 自我实现 16、 你是一位项目经理，你相信假如给予人们恰当的期望和激励，他们总是会最努力的工作。你赞同以下哪种理论？ A、 X理论B、 卫生理论C、 权变理论D、 Y理论 第七章 项目沟通管理1、 一个想要召开有效会议的项目经理将不做下列哪项？A、 鼓励与会者畅所欲言。B、 归纳共同点和行动。C、 就会以目标进行沟通。D、 编制会议议程。2、 不属于项目收尾过程的是什么？A、 完成教训总结。B、 外部合同的收尾。C、 更新文档。D、 结算团队。3、 关于沟通的描述，错误的是 ：A、 一般来说，获取需求讨论会中人数大致控制在5-7人是最好的B、 为了避免不必要的误会，要把相关信息控制在各方项目组内部C、 沟通要内外有别。D、 需求沟通的不够，会造成项目的延期、成本超出、纠纷等问题4、 一个想要召开有效会议的项目经理将不会做下列哪项？A、 确保已邀请了所有相关人员。B、 确保制作了会议议程并发给了与会者。C、 确保会议中发生的冲突在会议结束前得到解决。D、 鼓励与会者畅所欲言。5、 你向项目发起人提交了项目成本估算。发起人对估算不满意，因为他认为成本应该更低一些。发起人要求你将项目估算消减15%。你应该如何做？A、 开始项目并随时寻找节约成本的机会。B、 告诉所有团队成员将其估算消减15%。C、 就需要消减估算的任务，通知发起人。D、 寻找费用较低的资源。6、 已经按照沟通计划分发了项目信息。一些项目可交付成果发生了变更。这些变更是按照变更控制计划做出的。一位干系人在得知以前曾经公布过的项目可交付成果变更时，感觉十分惊讶。所有干系人都收到了变更通知的消息。项目经理应该如何做？A、 确定为什么该干系人没有收到消息，并告诉干系人信息公布的日期。B、 审核沟通计划，确定为什么干系人不理解自己的职责。C、 对沟通计划进行审核，如需要，对沟通计划进行修改。D、 在下次筹划委员会会议上说明该情况，以便其他干系人不会遗忘公布的变更信息。7、 如果一个项目经理向下属传达了一个口述的信息, 并且下属没有说话就离开走了，项目经理应该假定:A、 信息被理解了B、 信息没被理解C、 信息可能被理解 D、 信息不适当8、 项目班子原有6个成员，现新增加6个成员，沟通渠道增加到多少? A、 66条B、 4.4倍C、 2倍D、 22条第八章 项目风险管理1、 一名项目经理正在为自己负责的项目进行风险量化。机会参与项目的专家都不在现场，但是希望参与项目风险评估工作。如何实现这一点？A、 依托因特网，使用Monte carlo模拟发放。B、 使用关键路径方法。C、 对已知的专家进行非正式的调查。D、 使用Delphi技术。2、 项目经理正在实施一个新产品开发项目，在此过程中发生了风险应对计划内没有包括的一项风险。项目经理应该如何做？A、 召开风险审查会议并确定权变措施。B、 通知管理层，并就新风险与团队进行沟通。C、 就计划的应对措施与干系人进行沟通。D、 使用储备应对风险。3、 在风险应对计划过程中，团队正在讨论处理一项风险的方法。他们确定了几项可选方案：a）工作外委；b）为团队成员提供更多的培训；c）持等待的态度，看风险是否会发生；d）对风险置之不理；e）在项目的早期执行带有风险的工作。在上述情况下，被遗漏的风险应对策略是什么？A、 从项目中取消