六西格玛项目案例PPT课件

.,1,此次讲课希望了解和解决如下问题：1、什么是6质量管理？2、如何实施6管理？3、实施6管理的经验和局限是什么？,前言,.,2,.,3,TEXASINSTRUMENT,DUPONT,得益于6-Sigma的著名企业,.,4,1987年,1997年,1995年,3M,2001年,SSA,1994年,87,.,94,96,98,99,00,01,02,6,6Sigma产生背景,.,5,SixSigma在通用电气(GE),SixSigmaisthemostimportantmanagementtrainingthingweveeverhad.ItsbetterthangoingtoHarvardBusinessSchool.ItbetterthangoingtoCrotoville.Itteachesyouhowtothinkdifferently.-JackWelch,April1999六西格玛是我们曾经有过的最重要的管理培训。它比上Harvard商学院和去Crotoville培训还要好。它教会了我们一种思维方式。-杰克.韦尔奇,.,6,GE实施6s的结果,.,7,GE实施6s的结果,.,8,GE实施6s投资与收益,百万美元,.,9,中国制造业与世界先进水品对比,.,10,第一节什么是6质量管理,1、6管理的来源6管理是80年末作为一种突破性的质量管理战略在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。随后许多企业效仿并全面推广6质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克韦尔奇领导下的通用电气公司（GE）。,.,11,2、6管理的工程背景产品质量的持续改进,减少波动取消明显的波动源拟制随机因素波动=0,无穷远处的目标,永远达不到因为随机因素永远存在只能减少不能根除向着零波动持续减少的过程：工程方法与管理方法,.,12,你选那一个供货商A?B?,3、6质量管理思想的由来,.,13,4、6的工程技术特性工序能力与波动,100个数据，x,x,x找出x,x划分10个区间依落入每个区间的个数为高做矩形获直方图,.,14,服从正态分布,反映了波动有时我们把记作说明了波动的大小可以计算，62.87%的点落入95.45%的点落入,.,15,6的工程技术特性工序能力与波动,99.73%的点落入99.937%的点落入99.999943%的点落入?的点落入6,?7,99.99999982%,如果这些区间都嵌在容差限以内,则说明99.99999982%都是合格品要嵌在容差限以内,必须足够小当=0,100%落在,.,16,6质量管理工序能力及其指数,工序能力,6工序能力指数Cp=(USL-LSL)/6S=T/6S,(修正)工序能力指数,12,USL,LSL,X,LSL,X,USL,X,12,USL,LSL,.,17,6质量管理百万个零件,6次品率,目标值与均值重合,Cp=(USL-LSL)/6=12/6=2百万次品率0.0018,.,18,6质量管理百万个零件,6次品率,目标值与均值偏差（1.5),工序能力指数6百万次品率3.4,X,T,1.5,1.5,LSL,USL,4.5,4.5,.,19,百万个零件,6次品率,当TX，Cp=2ppm0.0018当TX1.5ppm3.4,.,20,6质量特性的意义与ppm值（CpCpk差1.5）,.,21,在整个企业流程中，6是指每百万个机会当中缺陷率或失误率不大于3.4，这些缺陷或失误包括产品本身以及采购、研发、产品生产的流程、包装、库存、运输、交货期、维修、系统故障、服务、市场、财务、人事、不可抗力等等。流程的长期值与不良品率有如下关系：,.,22,某航班的预计到达时间是下午500，允许在530之前到达都算正点，一年运营了200次，其中的55次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，航班的合格品率为72.5%，大约为2.1个西格玛。如果该航班的准点率达到6，这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。6的业务流程几乎是完美的。,.,23,6管理对顾客意味着什么,对计量值质量特性来说：假如，一批产品的质量特性均匀分布在规格之内，没有超差。第二批产品的质量特性呈钟型分布在规格内。第三批产品达到了6质量，钟型分布。对同样的质量特性来说：给顾客造成的平均损失分别是：12：4：1,.,24,对计数值质量特性来说：可以用这样的假设来说明：假如一件由100个零部件构成的产品，由4个厂家来生产，这4个厂家的质量水平分别是3、4、5和6（表6-1，pp.191）A厂3水平B厂4水平C厂5水平D厂6水平,6管理对顾客意味着什么,.,25,Rs=0.9973100=0.763,(Rs=0.9332100=0.00099420.001),0.9973,10000件产品中有无缺陷产品10件,一个零件,一件产品,.,26,如果他们不进行检验和返修的话，那么每生产10000件产品，他们交给顾客的无缺陷产品分别是：A厂3水平10件B厂4水平5364件C厂5水平9970件D厂6水平9997件,.,27,6质量管理给我们的启示,连续质量改进的目标是波动=0,即100%落在目标值上虽然=0可望而不可及,但是，是理想的目标6保证了ppm3.4,或0.0018,是向着=0进程中的一个阶段,科技和社会进步水平决定了66成为企业质量文化6不仅用在工程过程而且也用在管理过程向着6目标，和=0目标一样，有许多种工作方式，如管理，工程等途径。,.,28,实施6管理的效益,70年代日本人接管了摩托罗拉的Quasar电视机厂日本管理缺陷率是原来的1/2081年全面顾客满意,85年内部文件：6机械容差设计86年启动6，生产率12.3%损失84%87年全公司范围启动6管理88年获美国质量奖，公布6质量开始6运动。,.,29,摩托罗拉7年时间，从4提高到6ppm从6200提高到3.4通用电器(GE)5年ppm从35000提高到3.4，97年节省成本3亿美元98年节省成本7.5亿美元，99年节省成本15亿美元2000，6收益66亿美元,联合信号公司8个月，ppm从120,000提高到64,0001998年，节约6亿美元美国德州仪器公司7年，从4提高到5ppm从6200提高到233,.,30,6质量管理世界500强公司中的应用,1987,1989,1991,1993,1995,1997,1999,摩托罗拉,IBM,DEC,ABB柯达,GE联信,康柏NEC杜邦索尼西门子诺基亚东芝,摩根福特LG爱立信三星飞利浦美国快递NCR,精选版的财富500强,更多的知名和著名企业,2002,.,31,GE公司的前CEO杰克韦尔奇曾评价说：6是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利、最大受益的事业。我们的目标是成为一个6公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。6是管理工具中最强有力的、最有突破性的，它适用于各种公司用来增加市场份额、降低成本及提高利益底线。6意味着在一个过程中您能否测量出有多少缺陷，以及您能否系统地找出消除它们的方式，并尽可能地接近零缺陷。6已经改变了通用电气公司的遗传基因现在，它贯穿我们所做的每一件事情，融入我们设计的每一件产品，成为了我们的运作方式。,.,32,为何要追求6？麦肯锡公司的调查和研究表明:对一个3水平的企业来说，提高一个水平可获得下述收益：利润率增长20%产出能力提高12%18%劳动力减少12%资本投入减少10%30%用中国邮政的统计资料，如果信件的处理达到99%（3.8）的准确投递率，这表明约每小时要投错或丢失邮件数超过9500件，6意味着这一数字将降到3.4。,.,33,世界经济一体化加剧了公司间的竞争，一个停留在3、4或5的公司是无法与一个6的公司竞争的。国家与国家之间的竞争最终体现在综合实力方面的竞争。显然，一个只有不到3的国家，其内部有大量的资源浪费、愤怒的消费者、在国际市场上缺乏竞争力的产品，等等，在新的世界经济中将很难与一个具有4、5、甚至6的国度一比高下。因此，6管理是一个追求世界级水平的质量评价过程。,.,34,SixSigma基本理解,有级别差,但不是从属关系，重要的是相互通讯,黑带课题支援，绿带课题推进LEADER,SixSigmaProjectLEADERChangeAgents,GB指导,SixSigma战略树立及黑带指导,SixSigma战略决定及Project认可,人才培养的6Sigma管理战略,.,35,6角色的作用,领导者公司领导，专职副总裁高水平理解6承诺6的成功实现黑带主管领导能力黑带的老师全面正确的提供6技术支持，包括数学、统计学等要求教学和沟通技巧,黑带6技术或业务人员大学水平的数学基础基础统计学知识计算基础，统计分析软件接受黑带主管160的课程培训和项目辅导绿带6项目和相应团队领导者五天的6项目培训项目管理，质量管理和控制工具，解决问题技巧，数学分析。,在GE,200名黑带主管，800名黑带，222000职员,.,36,6角色和项目的分配,规模为1000员工的公司黑带主管：1个黑带：10个项目：50-70个（每个黑带5-7个）,.,37,6质量管理课程设置,.,38,Processof6sigma-DMAIC,Endproject,22,Preliminaryoperation,.,39,6质量管理操作过程定义,确定正确的改进项目测量系统历史资料低质量损失顾客抱怨返修报废,.,40,6质量管理操作过程:测量,产品日期过程姓名上规范限签名下规范限备注,检查表,.,41,6质量管理操作过程:分析,.,42,6质量管理操作过程:改进流程,.,43,6质量管理操作过程:改进方法,.,44,6质量管理操作过程:控制,规范化或标准化,用控制图监控,发现新波动源,连续改进,.,45,实施6管理的经验和局限性,学习和推动热潮正在我国掀起，越来越多的企业开始关注6,而有些企业则处在观望中。应该看到，企业的高层领导在决定推进6之前必须对6有一定的了解和必要的思想准备。因为任何改进活动的进行都不会是一帆风顺的，尤其是6具有自上而下的特点，高层领导是否有彻底执行六西格玛的决心，对成功与否至关重要。,.,46,已推行6的企业中，失败的教训,1、缺少激励机制2、评审与授权不足3、推动与拉动4、财务支持5、形式主义或者仅仅使用6的一些工具6、来自部门间的壁垒或人为的抵触7、开源与节流并存,.,47,DefineaProject,Aim：Promiseandguaranteetocustomersthatthemaximumwaitingtimeis5minutesPlan：Amanagerwillleadtheproject.Measurewaitingtimeandservicetimewithacustomersampleof60toidentifysourcesofproblemsandopportunitiestoimprove,withTimeActiontechnology.Team：Themanager(GreenBelt)andfourrecorders,CASESTUDY,.,48,MeasureCurrentSituation,.,49,MeasureCurrentSituation,.,50,MeasureCurrentSituation,ThewaitingtimeofcustomerNo.25,34,55,60exceeds12minutes.,Sequenceofcustomers,0,4,8,12,WaitingTime(Min),Waitingtimeofeachcustomeronaverage=5Minutes,DescribeData,10am11Noon123pm,0102030405060,RunChart,Theproblemisfluctuation,notaveragevalue.,.,51,AnalyzeCurrentProcess,Usually,processmeasurementcanprovidelargeamountofanalysisproofs.RunChartshowsthatthemainproblemisthelargefluctuationwiththeaverageservicetimeof5minutes.TimeandActionMeasurementidentifiesthespecificsourcesoffluctuation.,.,52,ImproveProcess,6Sigmatoolisusedbytheteamtoidentifyreasonsanderasesourcesoftimewaste.,PeopleManagersaretrainednottodisturbreceptionistsworkunlessemergencies.MethodBringelectronicandpaperformsintoindexesandorganizethemtogether.Standardizetheplacetoputmaterials.MaterialSetupstrictmaterialreplenishmentprocedures.UtilityEstablishdailymaintenanceplan.,.,53,ImproveProcess,ConducttestrunoftheimprovedprocesswithsamemeasurementmethodRecorddataof60customersin3hours,notin5hours.Recordresults,.,54,ImproveProcess,WaitingTime(Min),Testrunshowsthataveragewaitingtimeandfluctuationsgetdecreasedgreatly.But6timeswaitingtimeexceedsthetargetof5minutes.Theteamdecidestochangethepro