丰田生产方式的原理

1,丰田生产方式的原理,2,课程主要内容,单元一生产运作管理概述单元二精益生产（丰田生产方式）单元三工作地组织,3,单元1生产运作管理概述,生产运作活动过程,人力物料资金设备信息土地能源技术,投入,转化与价值增值过程,物理变换化学变换空间位置的变换等,产出,产品服务,信息反馈,顾客或用户参与,4,生产运作管理的目标,在适应需要的时候，以适宜的品种、适合的价格，向顾客提供适当质量的产品和服务，达到提高顾客和社会满意度、提高竞争力、提高经济效益的目的，即顾客满意以及产出投入。,5,单元2精益生产,精益生产（LeanProduction）是一种起源于丰田和汽车制造的流水线制造方法论，是美国麻省理工学院国际汽车项目组的研究者JohnKrafoik给日本汽车工业的生产方式起的名称，也被称为“丰田生产系统”。,6,精益生产方式的出现,大量生产方式的优缺点：福特汽车公司采用品种单一化（黑色T型车）、零部件标准化、流水线生产，实现了汽车的大批量生产。缺点是不能满足市场需求多样化的要求、单调作业使工人厌倦。丰田生产方式的崛起：没有足够的外汇资金，引进国外成套的装备。日本国内市场对汽车的需求量小，需要的汽车品种却相当多，也不可能实行大量生产。实现快速换模。,7,精益生产的基本思想,不断改进（改善）：永远不满足于现状，不断的发现问题，寻找原因，提出改进措施，改变工作方法，使工作绩效不断提高。消除浪费：一切不产生附加价值的活动都是无效劳动，都是浪费。最求完美无缺：零缺陷和零库存。协力工作和沟通：团队组织、及时传递信息。,8,不断改进,时间,生产绩效,有改善,没有改善,9,常用的工作程序改进方法（5W1H）,10,浪费的表现形式,废品、次品超额生产和提前生产等待多余的搬运（工作地布局、物流系统设计、工作地组织）多余的操作（生产工艺、动作研究）库存产品具有过剩的功能,11,精益生产的特征,在生产制造过程中，实行拉动式的JIT。在生产组织结构和协作关系上，改变大量生产方式的纵向一体化做法，强调与供应商在产品开发、提高质量、改善物流、降低成本等方面的密切合作。采用多品种混流生产。在劳动力使用上，强调一专多能、多机操作、多工序管理，而且参与企业管理，从事各种改善活动。,12,准时生产制的主要内容,13,小批量生产,100,200,400,1周,2周,4周,生产批量,投产间隔期,生产批量与在制品量成正比，能大幅度减少在制品企业生产适应市场对不同品种规格的多品种要求,14,生产过程均衡,均衡地使用零部件，使生产过程不至于出现时松时紧和经常性的突击赶工现象，保证均衡的、有节奏的完成生产任务。,15,拉式生产与推式生产,JIT生产管理中的生产指令物流与信息方向相反计划与实际产量相同,传统生产管理中的生产指令物流与信息方向相同计划与实际产量不相同,16,JIT的看板管理,看板的概念：是一张卡片，信息通常包括零件号码、产品名称、制造编号、容器形式、容器重量、看板编号、移送地点、零件外观等，卡片的形式随不同的企业而有所差别。看板的分类：生产看板和移动看板。,17,看板在JIT系统中的运行,生产看板指示栏,工作站2,工作站2的产品库存,工作站2的原料库存,生产看板指示栏,工作站1,工作站1的原料库存,工作站1的产品库存,移动看板指示栏,看板代替生产和运输指令两道工序组成的生产过程,18,典型的移动看板,从供方工作地：38油漆,出口存放处号：No.38-6,零件号：A435油箱座容器：2型（黄色）每一容器容量：20件看板号：3号（共发出5张）,到需要工作地：3装配,入口存放处号：No.3-1,19,典型的生产看板,工作地号：38油箱零件号：A435油箱座放于出口存放处：No.38-6所需物料：5漆，黑色放于：压制车间21-11储藏室,20,零件生产看板,某汽车公司整车装配车间装配生产线,共15个工序,节拍5分钟.今日计划A型车50台,B型车50台.某车间加工X,Y零件给A,B型产品用,每次交付数量10台用量.X,Y零件移动看板如何制作?基本状况如下:,21,使用拉式生产的条件,下面几种情况，哪种最适合拉式生产？备货型生产（maketostock）订货型生产（maketoorder）订单装配型生产（maketoassemble）,22,同步化生产,工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。大野耐一提出在制品向零进军在制品可能等于零吗？在制品等于零合适吗？,23,在制品的种类,工艺在制品运输在制品流动在制品保险在制品,24,产生流动在制品的原因,前后工序生产率不相等前后工序生产上不衔接,25,同步化生产,前后工序生产率相等前后工序生产上衔接:一个流。,26,讨论,某大型工程机械厂产品近期预计出货量为330台/月.如果工作日为22日/月,每日可用时间530分/日,该产品近期的生产节拍是多少?市场节拍要求是多少?如果产品在某工段的制造时间为225分,该如何划分工序?,27,安全在制品的确定,安全在制品应该等于零吗？,28,在制品是万恶之源,29,设备配置U型布局,2,3,5,6,4,7,1,直线型布局,2,3,5,6,4,7,1,U型布局,2,3,5,6,4,1,跨线操作,30,多机床看管,手动时间,机动时间,31,单元3工作地组织,工作地组织：使车间安排安全、清洁、整齐。“物有其位，物在其位”实施步骤清除：除去所有不需要的物品组织：将所有用的物品有秩序的保存清扫：积极的、连续的清扫工作地维护：采用一个维护清除、组织、清扫这三步的系统,32,可视控制,可视控制：指与车间相关的视觉或听觉信号，这些信号任何时间都十分明显并且容易理解。应用这些信息来识别、指导或指示情况是否正常、需要做什么工作。例如，手柄和按钮使用颜色编码，闪光板，边界样本等。,33,工作现场组织和可视控制的作用,提高安全性提高质量降低成本提高反应能力,34,提高安全性,工作现场组织和可视控制有助于：告诉每个工作人员如何处理紧急情况识别潜在的危险情况,35,提高质量,工作现场组织和可视控制有助于：防止错误更快的发现错误例如，将质量控制计划贴在工作点，边界样本等。,36,降低成本,工作现场组织和可视控制有助于：消灭寻找零件释放工作空间减小库存,37,提高反应能力,工作现场组织支持实施“快速建立”。可视控制可以提高一个区域内及部门间的交流和反应能力。,38,清除,确定工作点现有的每件物品是否必须，除去所有不必需的物品。必需物品：那些支持日常操作，并经常使用的物品。,缺少“清除”带来的损失空间浪费橱柜，盒子过量的货架废弃的刀具、夹具、量具废弃的零件多余的动作多余的物料运动重排放乱和丢失的东西,使用“清除”带来的好处使工作区域整洁、简化更加容易发现问题释放工作空间,39,清除,确定物品是否必须。确定每件物品的需要频率。（优先权清单）给不需要的物品贴上标签，并暂时存放在指定的区域。给贴标签的物品分类，除去那些确实不需要的物品。如果不能很快除去不需要的物品，则填写一个行动计划去办此事。,40,标记并装袋,清除标签不常使用或不是每周使用的物品专用所在部门填写下列内容物品描述：_物品号码（贴标签上或零件上）：_数量：_人员：_部门所在地：_确定物品将移至的区域：（如果有疑问，移至暂存区）*弃品区*废品区*储存区*暂存区*再分配区新地点：_评审小组填写下列内容：评审日期：_行动：_评价：_评审人及电话：_,41,清除的可视管理评估,可视管理评估工作地点：_车间清除要求将所有不需要的物品移出并除去。工厂：_数量：_部门：_日期：_,42,优先权清单,43,工作现场组织行动计划清除,44,组织,组织就是将所有必需的物品存放妥当，以便需要时可以很快的发现并使用。,缺少“组织”造成的浪费运动人员寻找物品的运动等待物料短缺所浪费的时间生产过剩混乱不知道区域中该放什么，不该放什么,“组织”的收益提高有效性提高质量控制库存量,45,组织过程中的关键原则,一个物品是否容易确定其位置？能否指出物品是多了，还是少了？能否提供发现某件物品是否丢失？能否很快发现某件多余物品或某个未指定的物品？每件物品是否都容易获取？,46,实施步骤,彻底完成清除确定每项物品的最大量和最小量根据使用频率选择最恰当的存放地建立可视控制,47,组织,48,工作现场组织行动计划组织,49,可视控制的基本要求,统一简明醒目实用严格,50,可视控制的例子,51,编码技术,形状编码位置编码尺寸编码操作法编码颜色编码质地编码说明文字编码,52,可视控制,要求与生产相关的信息能快速反馈，以帮助员工作出决策。,53,清扫,积极的、连续的清扫工作地，使工作更加容易、安全。,缺少“清扫”的特征到处是灰尘设备旁油渍满地地面上和一些包装箱里有垃圾设备和地面上有碎片和碎屑,“清扫”的优点对安全性有贡献对质量有贡献,54,清扫,彻底完成清除