经济管理含义与财务知识作用分析

第三部分、管理学1、 管理的含义与作用管理是指管理者为有效地达到组织目标,对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。这个概念包含5层意思:(1)管理是一种有意识、有组织的群体活动,不是盲目无计划的、本能的活动。(2)管理是一个动态的协调过程,主要协调人与事、人与物以及人与人之间的活动和利益关系。(3)管理是围绕着某一共同目标进行的,若目的不明确,管理便无从谈起。(4)管理的目的在于有效地达到组织目标,提高组织活动的成效。(5)管理的对象是组织资源和组织活动。管理活动具体表现在管理的各项职能中,管理通过其职能行为起到它的作用。管理的作用可归结为两点:1.管理可以维持企业组织的存在由于企业组织是由很多部门和个人构成的,各部门和个人都有自身特殊的利益和目标,且个人的目标和组织整体目标并不自然地一致,有时甚至相反,因而难免发生诸如个人和部门利益之间、个人利益之间、部门利益与组织整体利益之间的冲突。目标冲突必然导致行为冲突,如不进行有效地化解,冲突的结果将导致组织生存的危机。管理就是将个人或部门利益与组织利益有机地结合起来,使个人和部门在实现组织目标的行动中同时实现自身的利益。2.管理可以提高企业组织的效率所谓组织的效率是指组织活动达到组织目标的有效性。任何组织都有自己的目标,实现目标是要耗费一定资源的。管理就是通过各种手段和途径使组织内部各部门、各人员行为协调起来,以最低的成本、最快的速度实现组织目标。在当代社会中,以最少的资源投入以获得最大的产出,是每一个组织都必须遵循的原则。决定一个企业组织经济效益大小和资源效率高低的首要条件是资源的最优配置和最优利用,其手段就是管理。2、 管理的性质与职能管理的性质：(1)管理的二重性 管理具有自然的和社会的二重属性,这是马克思主义的基本观点.首先,管理是通过组织生产力,协作劳动,使生产过程联系为一个统一整体所必须的活动,是生产过程的自然需要,这就是管理的自然属性.其次,管理又是与生产关系相联系的一种监督劳动,是管理执行者维护和巩固生产关系,实现特定生产或业务活动目的的一种职能,这就是管理的社会属性. (2)管理的科学性.说管理是一门科学,是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导,有一套分析问题,解决问题的科学的方法论. (3)管理的艺术性.强调管理的实践性管理是人们进行的一项实践活动，是人们的一项实际工作，一种行动。人们发现在不同的管理者的管理职能图理工作中，管理者往往采用程序具有某些类似、内容具有某些共性的管理行为。法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并对每一个职能都进行了相应的分析和讨论。3、 管理者的角色管理者在管理工作中表现为10种角色，这10种角色分为三大类：人际方面的角色，信息方面的角色和决策方面的角色。1、人际角色：挂名首脑角色、领导者角色、联络者角色。 2、信息角色：接受者角色、传播者的角色、发言人的角色。3、决策角色：企业家角色、资源分配者、故障排除者、谈判者角色，混乱驾驭者。4、 管理者的层次5、 管理者的技能一、技术性技能 技术性技能主要指从事自己管理范围内所需的技术与方法。现代公共管理的一个显著特征在于其日益变为一个专业化的活动，有效的管理者必须拥有完成专业性工作所需的技术能力。例如，对于一个政策分析者而言，他必须掌握复杂的定量分析的方法。特别是电脑技术广泛应用于政府管理以后，对电子计算机和网络能力的了解和掌握就显得尤为重要。 二、人际关系技能 公共行政管理的本质在于其是协作性的人际活动，协作活动的核心在于人际的互动。一个管理者只有拥有人际关系技能才能将人员整合到各种协作性的活动之中。许多研究表明，人际关系技能是管理者必须具备的技能中最重要的技能。这种技能对各层次的管理人员都具有同等重要的意义。在相同条件下，一个具备这方面技能的管理者肯定可以在管理中取得更大的成功。 三、概念化技能 所谓概念化技能，系指公共管理者所具有的宏观视野、整体考虑、系统思考和大局把握的能力。卡兹认为概念化技能包含着一个管理者体认到组织的功能是相互依赖的，并能够从大的背景上为组织的未来勾画远景。一位优秀的公共管理者必须了解国内外政治、经济、社会、文化发展变化的现状与趋势，从组织之中超脱出来，将组织视为大环境的一个有机组成部分，进而建构愿景、发展战略，以保证组织的永续生存和发展。 四、诊断技能 所谓诊断技能，是指针对特定的情境寻求最佳反应的能力，也就是分析问题、探究原因、因应对策的能力。正如一个医生根据病人的病情进行诊断方能对症下药一样，一个公共管理者应根据组织内部各种现象来分析研究各种表象，进而探究其实质。如果我们将概念化技能视为“只见森林，不见树木”的话，那么，诊断技能便相当于“只见树木”，要由表及里，从现象掌握本质的功夫。 五、沟通技能 所谓的沟通技能，系指管理者具有收集和发送信息的能力，能通过书写、口头与肢体语言的媒介，有效与明确地向他人表达自己的想法、感受与态度，亦能较快、正确地解读他人的信息，从而了解他人的想法、感受与态度。管理者需要沟通的技能。沟通的技能涉及许多方面，如简化运用语言、积极倾听、重视反馈、控制情绪等等。虽然拥有沟通技能并不意味着成为一个有效的管理者，但缺乏沟通技能又会使管理者遇到许多麻烦和障碍。6、 古典管理理论古典管理理论主要包括韦伯的科层管理 、泰罗的科学管理和法约尔的一般管理原理 。其贡献在于：突出了管理中采 用科学方法的重要性；指出坚持学习会不断地改善工作方法；确定了在组织有效运作中的许多重要原则；强调了薪金作为激励因素的潜在重要性。7、 行为科学理论行为科学作为一种管理理论，开始于20世纪20年代末30年代初的霍桑实验，而真正发展却在20世纪50年代。行为科学的研究，基本上可以分为两个时期。前期以人际关系学说（或人群关系学说）为主要内容，从20世纪30年代梅奥的霍桑试验开始，到1949年在美国芝加哥讨论会上第一次提出行为科学的概念止。在1953年美国福特基金会召开的各大学科学家参加的会议上，正式定名为行为科学，是为行为科学研究时期。8、 现代管理理论现代管理理论是继科学管理理论，行为科学理论之后，西方管理理论和思想发展的第三阶段，特指第二次世界大战以后出现的一系列学派。与前阶段相比，这一阶段最大的特点就是学派林立，新的管理理论、思想、方法不断涌现。美国著名管理学家哈罗德孔茨认为当时林林总总共有十一个学派：经验主义管理学派，人际关系学派、组织行为学派、社会系统学派、管理科学学派、权变理论学派。决策理论学派、系统管理理论学派、经验主义学派、经理角色学派、经营管理学派。9、 管理理论发展新探索10、 管理环境的含义斯蒂芬.P.罗宾斯定义为对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。管理的环境是组织生存发展的物质条件的综合体，它存在于组织界限之外，并可能对管理当局的行为产生直接或间接影响。11、 几种相关的道德观道德观是人们对自身，对他人，对世界所处关系的系统认识和看法。属于社会伦理的范畴。中国传统哲学中的道德观主要是指以儒家为正统的传统道德。个人道德观是指用来指导个人行为的原则或规则。个人道德观正确与否及其水平的高低，必然会影响企业营销策略是否符合道德标准及营销策略道德水准的高低。 社会道德观道德作为一种社会意识形态，是无形的巨大力量。道德增值，人人自爱，社会和睦；道德贬值，良知泯灭，必生祸乱。要成为“有理想，有道德，有文化，有纪律”的社会主义新人。“四有”是精神文明建设的总体要求，而“有理想、有道德”又规定了它的性质和方向。离开崇高思想道德，“无德不能怀远”（不能坚持远大理想），无德不能真正具有高度的文化修养，无德不可能有高度度的纪律。全球气候道德观从上世纪70年代绿色和平组织、保护人类家园等民间组织的呼吁，到80年代以来科学的论证，到世界主要工业国的价值认同，再到哥本蛤根会议，意味着气候变暖不再是是否存在的问题，而是如何应对的问题。全球在应对气候变暖问题上的共识在聚合，在逐步变成行动。 对于大自然的态度也一样，过去人们把大气、能源和资源等均视为“奴隶”，任意攫取，无度挥霍，在追求“高质量生活”的同时破坏着自己的家园。现在终究遭到报复，冰川融化、河流污染、飓风四起、阴霾遮天、海啸吞命但科学地认识到其根源是一种进步，而把呵护气候、保卫家园在道德层面予以认同，则是了不起的进步。12、 形象管理道德的因素13、 改善企业道德行为的途径改善企业道德行为的途径：一，挑选高道德素质的员工;二，建立道德守则和决策规则;（美国麦道公司）三，在道德方面领导员工（高层管理人员在言行方面是员工的表率，高层管理人员可以通过奖惩机制来影响员工的道德行为）四，设定工作目标;五，对员工进行道德教育（如开设研修班，组织专题谈论会等）六，对绩效进行全面评价（人往往为了目的不择手段，但如果对结果进行全面评价，加之以道德熏陶，会提高员工的道德修养）七，进行独立的社会审计（有不道德行为的人都有害怕被抓住的心里，被抓住的可能性越大，产生不道德行为的可能性越小）八，提供正式的保护机制14、 企业社会责任的含义企业社会责任（Corporate social responsibility,简称CSR）是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对消费者、对环境、对社会的贡献。15、 社会责任观16、 企业社会责任体现17、 计划的含义、类型和编制程序在管理学中，计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。 计划的种类很多，可以按不同的标准进行分类。主要分类标准有：计划的重要性、时间界限、明确性和抽象性等。但是依据这些分类标准进行划分，所得到的计划类型并不是相互独立的，而是密切联系的。比如，短期计划和长期计划，战略计划和作业计划等。 按计划的重要性划分从计划的重要性程度上来看，可以将计划分为战略计划和作业计划。 应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，称为战略计划。规定总体目标如何实现的细节的计划称为作业计划。战略计划与作业计划在时间框架上，在范围上和在是否包含已知的一套组织目标方面是不同的。战略计划趋向于包含持久的时间间隔，通常为 5 年甚至更长，它们覆盖较宽的领域和不规定具体的细节。此外，战略计划的一个重要的任务是设立目标；而作业计划假定目标已经存在，只是提供实现目标的方法。 按计划的时期界限分财务人员习惯于将投资回收期分为长期、中期和短期。长期通常指5年以上，短期一般指1年以内，中期则介于两者之间。管理人员也采用长期、中期和短期来描述计划。 长期计划描述了组织在较长时期（通常 5 年以上）的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。短期计划具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。 按计划内容的明确性分根据计划内容的明确性指标，可以将计划分为具体性计划和指导性计划。具体性计划具有明确规定的目标，不存在模棱两可。比如，企业销售部经理打算使企业销售额在未来 6 个月中增长 15% ，他会制定明确的程序、预算方案以及日程进度表，这便是具体性计划。指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。比如，一个增加销售额的具体计划可能规定未来 6 个月内销售额要增加 15% ，而指导性计划则可能只规定未来 6 个月内销售额要增加 12%16% 。相对于指导性计划而言，具体性计划虽然更易于执行、考核及控制，但缺少灵活性，它要求的明确性和可预见性条件往往很难满足。 按计划由抽象到具体的层次分哈罗德孔茨和海因韦里克从抽象到具体，把计划划分为：目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案，以及预算。 1）目的或使命 它指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位。它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志。各种有组织的活动，如果要使它有意义的话，至少应该有自己的目的或使命。比如，大学的使命是教书育人和科学研究，研究院所的使命是科学研究，医院的使命是治病救人，法院的使命是解释和执行法律，企业的目的是生产和分配商品和服务。 2）目标 组织的目的或使命往往太抽象，太原则化，它需要进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标。组织的使命支配着组织各个时期的目标和各个部门的目标。而且组织各个时期的目标和各部门的目标是围绕组织存在的使命所制定的，并为完成组织使命而努力的。虽然教书育人和科学研究是一所大学的使命，但一所大学在完成自己使命时会进一步具体化不同时期的目标和各院系的目标，比如最近 3 年培养多少人才，发表多少论文等。 3）战略 战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达一个组织期望自己成为什么样的组织。战略并不打算确切地概述组织怎样去完成它的目标，这是无数主要的和次要的支持性计划的任务。 4）政策 政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。但不是所有政策都是陈述书，政策也常常会从主管人员的行动中含蓄地反映出来。比如，主管人员处理某问题的习惯方式往往会被下属作为处理该类问题的模式，这也许是一种含蓄的、潜在的政策。政策能帮助事先决定问题处理方法，这一方面减少对某些例行问题时间上处理的成本，另一方面把其他计划统一起来了。政策支持了分权，同时也支持了上级主管对该项分权的控制。政策允许对某些事情处理的自由，一方面我们切不可把政策当作规则，另一方面我们又必须把这种自由限制在一定的范围内。自由处理的权限大小一方面取决于政策本身，另一方面取决于主管人员的管理艺术。 5）程序 程序是制定处理未来活动的一种必需方法的计划。它详细列出必须完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列。它与战略不同，它是行动的指南，而非思想指南。它与政策不同，它没有给行动者自由处理的权利。处于理论研究的考虑，我们可以把政策与程序区分开来，但在实践工作中，程序往往表现为组织的政策。比如，一家制造企业的处理定单程序、财务部门批准给客户信用的程序、会计部门记载往来业务的程序等，都表现为企业的政策。组织中每个部门都有程序，并且在基层，程序更加具体化、数量更多。 6）规则 规则没有酌情处理的余地。它详细、明确地阐明必需行动或无需行动，其本质是一种管理决策。规则通常是最简单形式的计划。 规则不同于程序。其一，规则指导行动但不说明时间顺序；其二，可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。比如， “禁止吸烟”是一条规则，但和程序没有任何联系；而一个规定为顾客服务的程序可能表现为一些规则，如在接到顾客需要服务的信息后 30 分钟内必须给予答复。 规则也不等于政策。政策的目的是指导行动，并给执行人员留有酌情处理的余地；而规则虽然也起指导作用，但是在运用规则时，执行人员没有自行处理之权。 必须注意的是，就其性质而言，规则和程序均旨在约束思想；因此只有在不需要组织成员使用自行处理权时，才使用规则和程序。 7）方案（或规划） 方案是一个综合的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需要的其他因素。一项方案可能很大，也可能很小。通常情况下，一个主要方案（规划）可能需要很多支持计划。在主要计划进行之前，必须要把这些支持计划制定出来，并付诸实施。所有这些计划都必须加以协调和安排时间。 8）预算 预算是一份用数字表示预期结果的报表。预算通常是为规划服务的，其本身可能也是一项规划。程序任何计划工作都要遵循一定的程序或步骤。虽然小型计划比较简单，大型计划复杂些，但是，管理人员在编制计划时，其工作步骤都是相似的，依次包括以下内容： 1、认识机会 认识机会先于实际的计划工作开始以前，严格来讲，它不是计划的一个组成部分，但却是计划工作的一个真正起点。因为它预测到了未来可能出现的变化，清晰而完整地认识到组织发展的机会，搞清了组织的优势、弱点及所处的地位，认识到组织利用机会的能力，意识到不确定因素对组织可能发生的影响程度等。 认识机会，对做好计划工作十分关键。一位经营专家说过：“认识机会是战胜风险求得生存与发展的诀窍。”诸葛亮“草船借箭”的故事流传百世，其高明之处就在于他看到了三天后江上会起雾，而曹军有不习水性不敢迎战的机会，神奇般地实现了自己的战略目标。企业经营中也不乏这样的例子。 2、确定目标 制定计划的第二个步骤是在认识机会的基础上，为整个组织及其所属的下级单位确定目标，目标是指期望达到的成果，它为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。计划的主要任务，就是将组织目标进行层层分解，以便落实到各个部门、各个活动环节，形成组织的目标结构，包括目标的时间结构和空间结构。 3、确定前提条件 所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，简言之，即计划实施时的预期环境。负责计划工作的人员对计划前提了解得愈细愈透彻，并能始终如一地运用它，则计划工作也将做得越协调。 按照组织的内外环境，可以将计划工作的前提条件分为外部前提条件和内部前提条件；还可以按可控程度，将计划工作前提条件分为不可控的、部分可控的和可控的三种前提条件。外部前提条件大多为不可控的和部分可控的，而内部前提条件大多数是可控的。不可控的前提条件越多，不肯定性越大，就愈需要通过预测工作确定其发生的概率和影响程度的大小。 4、拟定可供选择的可行方案 编制计划的第四个步骤是，寻求、拟定、选择可行的行动方案。“条条道路通罗马”，描述了实现某一目标的方案途径是多条的。通常，最显眼的方案不一定就是最好的方案，对过去方案稍加修改和略加推演也不会得到最好的方案，一个不引人注目的方案或通常人提不出的方案，效果却往往是最佳的，这里体现了方案创新性的重要。此外，方案也不是越多越好。编制计划时没有可供选择的合理方案的情况是不多见的，更加常见的不是寻找更多的可供选择的方案，而是减少可供选择方案的数量，以便可以分析最有希望的方案。即使用数学方法和计算机，我们还是要对可供选择方案的数量加以限制，以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。 5、评价可供选择的方案 在找出了各种可供选择的方案和检查了它们的优缺点后，下一步就是根据前提条件和目标，权衡它们的轻重优劣，对可供选择的方案进行评估。评估实质上是一种价值判断，它一方面取决于评价者所采用的评价标准；另一方面取决于评价者对各个标准所赋予的权重。一个方案看起来可能是最有利可图的，但是需要投入大量现金，而回收资金很慢；另一方案看起来可能获利较少，但是风险较小；第三个方案眼前看没有多大的利益，但可能更适合公司的长远目标。应该用运筹学中较为成熟的矩阵评价法、层次分析法、多目标评价法，进行评价和比较。 如果唯一的目标是要在某项业务里取得最大限度的当前利润，如果将来不是不确定的，如果无需为现金和资本可用性焦虑，如果大多数因素可以分解成确定数据，这样条件下的评估将是相对容易的。但是，由于计划工作者通常都面对很多不确定因素，资本短缺问题以及各种各样无形因素，评估工作通常很困难，甚至比较简单的问题也是这样。一家公司主要为了声誉，而想生产一种新产品；而预测结果表明，这样做可能造成财务损失，但声誉的收获是否能抵消这种损失，仍然是一个没有解决的问题。因为在多数情况下，存在很多可供选择的方案，而且有很多应考虑的可变因素和限制条件，评估会极其困难。 评估可供选择的方案，要注意考虑以下几点：第一，认真考察每一个计划的制约因素和隐患；第二，要用总体的效益观点来衡量计划；第三，既要考虑到每一个计划的有形的可以用数量表示出来的因素，又要考虑到无形的、不能用数量表示出来的因素；第四，要动态地考察计划的效果，不仅要考虑计划执行所带来的利益，还要考虑计划执行所带来的损失，特别注意那些潜在的、间接的损失。 6、选择方案 计划工作的第六步是选定方案。这是在前五步工作的基础上，作出的关键一步，也是决策的实质性阶段抉择阶段。可能遇到的情况是，有时会发现同时有两个以上可取方案。在这种情况下，必须确定出首先采取哪个方案，而将其他方案也进行细化和完善，以作为后备方案。 7、制定派生计划 基本计划还需要派生计划的支持。比如，一家公司年初制定了“当年销售额比上年增长 15% ”的销售计划，与这一计划相连的有许多计划，如生产计划、促销计划等。再如当一家公司决定开拓一项新的业务时，这个决策需要制定很多派生计划作为支撑，比如雇佣和培训各种人员的计划、筹集资金计划、广告计划等等。 8、编制预算 在做出决策和确定计划后，计划工作的最后一步就是把计划转变成预算，使计划数字化。编制预算，一方面是为了计划的指标体系更加明确，另一方面是使企业更易于对计划执行进行控制。定性的计划往往可比性、可控性和进行奖惩方面比较困难，而定量的计划具有较硬的约束。18、 现代计划方法划制定的效率高低和质量好坏在很大程度上取决于所采用的计划方法。过去人们常常如下方法制定计划：1定额换算法：就是根据有关的技术经济定额来计算确定计划指标的方法。例如，根据各人、各岗位的工作定额求出部门应完成的工作量，再加总各部门的工作量得到整个组织的计划工作量。2系数推导法：是利用过去两个相关经济指标之间长期形成的稳定比率来推算确定计划期的有关指标的方法，也称比例法。3经验平衡法：是根据计划工作人员以往的经验，把组织的总目标和各项任务分解分配到各个部门，并经过与各部门的讨价还价最终确定各部门计划指标的方法。 现代组织由于面对更加复杂和动荡的外部环境，组织规模也在不断地扩大，依靠传统的计划方法已无法适应现代计划工作的要求。现代计划方法可以帮助确定各种复杂的经济关系，提高综合平衡的准确性，并能采用计算机辅助工作，加快计划工作的速度，已为越来越多的计划工作者所采用。下面扼要介绍几种常用的方法。 一、滚动计划法滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的方法。由于在计划工作中很难准确地预测未来发展的各种影响因素的变化，而且计划期越长，这种不确定性就越大，因此，若硬性地按几年前制定的计划实施，可能会导致重大的损失。滚动计划法则可避免这种不确定性可能带来的不良后果。 滚动计划法的具体做法是：在计划制订时，同时制订未来若干期的计划，但计划内容采用近细远粗的办法，即近期计划尽可能地详尽，远期计划的内容则较粗；在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划执行情况和内外部环境变化情况，对原计划进行修订，并将整个计划向前滚动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。滚动计划法适用于任何类型的计划。其优点是：1使计划更加切合实际，由于滚动计划相对缩短了计划时期，加大了对未来估计的准确性，从而提高了计划的质量。2使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，保证能根据环境的变化及时地进行调节，并使各期计划基本保持一致。3大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。滚动计划法的缺点是编制工作量较大。二、网络计划技术网络计划技术包括以网络为基础制订计划的各种方法，如关键路线法（CPM）、计划评审技术（PERT）、组合网络法（CNT）等。网络计划技术网络计划技术于50年代后期在美国产生和发展，目前在组织活动的进度管理、特别是企业管理中得到广泛应用。这种方法是以网络图的形式来制定计划，通过网络图的绘制和相应的网络时间的计算，了解整个工作任务的全貌，对工作过程进行科学的编筹安排，并据以组织和控制工作的进行，以达到预期的目标。网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭头表示他们的先后顺序，画出一个各项工作相互关联、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。图8.1便是一个简单的网络图形。图8.1 网络图分析图8.1，可以发现，网络图由以下部分构成：1，工序。是一项工作的过程，有人力、物力参加，经过一段时间才能完成。图中箭线下的数字便是完成该项工作所需的时间。此外，还有一些工序既不占用时间，也不消耗资源，是虚设的，叫虚工序，在图中用表示。网格图中应用虚工序的目的是为了避免工序之间含混不清，以正确表明工序之间先后衔接的逻辑关系。2，事项，是两个工序间的连接点。事项既不消耗资源，也不占用时间，只表示前道工序结束、后道工序开始的瞬间。一个网络图中只有一个起点事项、一个终点事项。3路线，网络图中由始点事项出发，沿箭头方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。一个网络图中往往存在多条路线，例如图8.1中从始点1连续不断地走到终点12的路线有4条，例如图8.2。: : : : 图8.2 路线图比较各路线的路长，可以找出一条或几条最长的路线。这种路线被称为关键路线。关键路线上的工序被称为关键工序。关键路线的路长决定了整个计划所需要的时间。关键路线上各工序的完工时间提前或推迟都直接影响着整个活动能否按时完工。确定关键路线，据此合理的安排各种资源，对各工序活动进行进度控制，是利用网络计划技术的主要目的。利用网络技术制定计划，主要包括三个阶段的工作。（1） 分解任务。即：把整个计划活动分成若干个数目的具体工序，并确定各工序的时间，然后在此基础上分析并明确各工序时间的相互关系。（2） 绘制网络图。根据各工序之间的相互关系，根据一定规则，如两个事项之间只能由一条箭线相连，绘制出包括所有工序的网络图。（3） 根据各工序所需作业时间，计算网络图中各路线的路长，找出关键线路。19、 预测的概念与作用预测是指在掌握现有信息的基础上，依照一定的方法与规律对未来的事情进行测算，以预先了解事情发展的结果。预测的方法与形式多种多样，主要包括古代玄门术数对吉凶祸福的占卜与推演和现代科学对现有信息资料进行精密分析后所做出的对自然状况的预报以及各种政治理论学说对人类社会发展的推测。二、预测的作用：（一）预测为制订一个切实可行的计划提供科学依据事实； （二）预测是避免决策片面性和决策失误的重要手段 （三）预测既是计划的前提条件，又是计划工作的重要组成部分 （四）是提高管理预见性的一种手段。 （五）向前看，面向未来，做好准备，发现问题集中力量解决，一定程度上觉得组织成败。20、 预测的内容与方法预测方法有四种基本的类型：定性预测、时间序列分析、因果联系法和模拟。 定性预测 定性预测属于主观判断，它基于估计和评价。常见的定性预测方法包括：一般预测、市场调研法、小组讨论法、历史类比、德尔菲法等。 时间序列分析 时间序列分析是建立在这样一个设定基础上的,与过去需求相关的历史数据可用于预测未来的需求。历史数据可能包含诸如趋势、季节、周期等因素。常见的时间序列分析方法主要有：简单移动平均、加权移动平均、指数平滑、回归分析、鲍克斯詹金斯法、西斯金时间序列等。 因果联系法 因果联系是假定需求与某些内在因素或周围环境的外部因素有关。常见的因果联系法主要有：回归分析、经济模型、投入产出模型、行指标等。 模拟 模拟模型允许预测人员对预测的条件作一定程度的假设。21、 决策的类型、过程与方法决策类型由于企业活动非常复杂，因而，管理者的决策也多种多样。不同的分类方法，具有不同的决策类型。 1按决策的作用分类 （1）战略决策。是指有关企业的发展方向的重大全局决策，由高层管理人员作出。 （2）管理决策。为保证企业总体战略目标的实现而解决局部问题的重要决策，由中层管理人员作出。 （3）业务决策。是指基层管理人员为解决日常工作和作业任务中的问题所作的决策。 2按决策的性质分类 （1）程序化决策。即有关常规的、反复发生的问题的决策。 （2）非程序化决策。是指偶然发生的或首次出现而又较为重要的非重要复性决策。 3按决策的问题的条件分类 （1）确定性决策。是指可供选择的方案中只有一种自然状态时的决策。即决策的条件是确定的。 （2）风险型决策。是指可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，但每种自然状态所发生概率的大小是可以估计的。 （3）不确定型决策。指在可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状态，而且，这些自然状态所发生的概率是无法估计的。 4. 决策按其性质分类 (1)结构化决策，是指对某一决策过程的环境及规则，能用确定的模型或语言描述，以适当的算法产生决策方案，并能从多种方案中选择最优解的决策； (2)非结构化决策，是指决策过程复杂，不可能用确定的模型和语言来描述其决策过程，更无所谓最优解的决策； (3)半结构化决策，是介于以上二者之间的决策，这类决策可以建立适当的算法产生决策方案，使决策方案中得到较优的解。决策的程序1）确定决策目标。决策目标是指在一定外部环境和内部环境条件下，在市场调查和研究的基础上所预测达到的结果。决策目标是根据所要解决的问题来确定的，因此，必须把握住所要解决问题的要害。只有明确了决策目标，才能避免决策的失误。 2）拟定备选方案。决策目标确定以后，就应拟定达到目标的各种备选方案。拟定备选方案，第一步是分析和研究目标实现的外部因素和内部条件，积极因素和消极因素，以及决策事物未来的运动趋势和发展状况；第二步是在此基础上，将外部环境各不利因素和有利因素、内部业务活动的有利条件和不利条件等，同决策事物未来趋势和发展状况的各种估计进行排列组合，拟定出实现目标的方案；第三步是将这些方案同目标要求进行粗略的分析对比，权衡利弊，从中选择出若干个利多弊少的可行方案，供进一步评估和抉择。 3）评价备选方案。备选方案拟定以后，随之便是对备选方案进行评价，评价标准是看 哪一个方案最有利于达到决策目标。评价的方法通常有三种：即经验判断法、数学分析法和试验法。 4）选择方案。选择方案就是对各种备选方案进行总体权衡后，由决策者挑选一个最好的方案。22、 组织的含义、类型和分工（一） 概念： 组织是指为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。（二）类型（P103） 1、按人数分为小型、中型和大型组织 2、按组织对成员的控制方式分为强制（监狱）、规范（军队）和实用组织（工厂） 3、按组织产生的依据分为正式组织与非正式组织： 比较项目正式组织非正式组织存在形态 正式（官方） 非正式（民间） 形成机制 自觉组建 自发形成 运作基础 制度与规范 共同兴趣与情感上的一致 领导权力来源 由管理当局授予 由群体授予 组织结构 相对稳定 不稳定 目标 利润或服务社会 成员满意 影响力的基础 职位 个性 控制机制 解雇或降级的威胁 物质或社会方面的制裁 沟通 正式渠道 小道消息 组织分工是指在某个特定组织中，组织成员之间为完成某一项或多项任务而进行的分工协作，以大幅度提高工作效率与工作质量。2、组织分工包括层次间分工与层次内分工。（1）层次间分工：上层主要任务是从织整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标及实现目标的一些大政方针；中层的主要任务是负责分目标的制定、拟定和选择计划的实施案、步骤和程序，协调下级的活动；基层的主要任务就是按照规定的划和程序，完成各项计划和任务。（2）层次内分工：当组织规模的扩大导致管理工作量超出了一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，称为层次内分工。23、 职权与职责：所谓职权，指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这一钟权利。职权时古典学者的一大信条它被视为是把组织紧密结合起来的粘结剂。职权可以向下委让给下属管理人员，授予他们一定的权力，同时规定他们在限定的范围内行使这种权力。每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。因此，职权与组织内的一定职位相关，而与担任该职位管理者的个人特性无关，它与任职者没有任何直接的关系。24、 部门化：部门是指组织中管理人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域。部门化(departmentalization)是将若干职位组合在一起的依据和方式。它是将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理位。部门划分的目的是：确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、职责分明，有达到组织的目标25、 组织层次与管理幅度26、 组织服从战略原则27、 授权和责权一致原则（1）管理者拥有的权力与其承担的责任应该对等。所谓”对等”就是相互一致。不能拥有权力，而不履行其职责；也不能只要求管理者承担责任而不予以授权。 （2）向管理者授权是为其履行职责所提供的必要条件。合理授权是贯彻权责对等原则的一个重要方面，必须根据管理者所承担的责任大小授足其相应权力。管理者完成任务的好坏，不仅取决于主观努力和其具有的素质，而且与上级的合理授权有密切的关系。 （3）正确地选人、用人。上级必须委派恰当的人去担任某个职务和某项工作。人和职位一定要相称。应根据管理者的素质和过去的表现，尤其是责任感的强弱，授予他适合的某个管理职位和权力。 （4）严格监督，检查。上级对管理者运用权力和履行职责的憎况必须有严格的监督、检查，以便掌握管理者在任职期间的真实憎况。管理者渎职，上级应当承担两方面的责任：一是选入用人不当；二是监督检查不力。引咎辞职制度值得在中国推行。监督、检查应该主要由授权者履行。 责权一致原则也叫权责对等原则。28、 分工与协作原则：组织内部既要分工明确，又要互相沟通、协作，以达成共同的目标。29、 集权与分权相结合原则30、 直线职能制：直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 直线职能制是直线制与职能制的结合。它是在组织内部既有保证组织目标实现的直线部门，也有按专业分工设置的职能部门；但职能部门在这里的作用是作为该级直线领导者的参谋和助手，它不能对下级部门发布命令。这种组织结构形式吸取了直线制和职能制的优点：一方面，各级行政负责人有相应的参谋机构作为助手，以充分发挥其专业管理的作用；另一方面，每一级管理机构又保持了集中统一的指挥。但在实际工作中，直线职能制有过多强调直线指挥，而对参谋职权注意不够的倾向。 由于这种组织结构形式具有以上的优点，使得它在各国的组织中被普遍地采用，而且采用的时间也较长。我国目前大多数企业，甚至机关、学校、医院等一般也都采用直线职能制的结构。31、 事业部制：事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。32、 矩阵制：矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，可称之为“非长期固定性组织”。是把按职能划分的部门和按项目(或产品、服务等)划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作的一种管理模式。为了保证完成一定的管理目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。33、 组织变革的原因、方式34、 组织变革的阻力及其克服：1、变革的阻力 组织变革是一个破旧立新的过程，必然会遇到各种抵制和阻力。组织变革的阻力各种各样，有的来自个人，有的来自群体，往往是相互交织在一起发生作用。现代组织理论认为变革的阻力，从某种意义上来说是积极的，它使行为具有一定的稳定性和可预见性。 变革的阻力源可大体分为个体阻力源和组织阻力源。实际中，二者可能发生重叠。（1）个体阻力，变革中个体的阻力源来自于基本的人类特征，如知觉、个性和需要。概况地说，个体抵制变革主要有以下五个原因。 习惯：为应付环境的复杂性，人们往往依赖于习惯对外部环境的刺激作出反应。因为某种习惯一旦形成，就可能成为人们获得满足的源泉。 安全：安全需要较高的人可能抵制变革，因为变革会给他们带来不安全感。经济因素：如果人们担心自己不能适应新的工作或新的工作规范，尤其是当报酬和生产率息息相关时，工作任务或工作规范的改变会引起经济恐慌。 选择性信息加工：人们之所以抵制变革，往往是由于他们看到或听到的与他们现在的看法不一致，或者由于错误地理解那些收到的信息，或者所收集的信息不够充分，从而产生了相反的观点。 （2）组织阻力，多数组织一旦形成后，都不愿轻易发动创新和变革。这些抵制变革的组织阻力主要有六个原因。 结构惯性：组织有其固有的机制保持其稳定性。当组织面临变革时，结构惯性就充当起维持稳定的反作用力。 对已有权力关系的威胁：任何决策权力的重新分配都会威胁到组织长期以来已有的权力关系。 对已有资源分配的威胁：组织中控制一定数量资源的群体常常视变革为威胁。它们倾向于对事情的原本状态感到满意。 对专业知识的威胁：组织中的变革可能会威胁到专业群体的专业技术知识。 群体惯性：即使个体想改变他们的行为，群体规范也会成为约束力。有限的变革点：组织由一系列相互依赖的子系统组成。一项变革不可能只对一个子系统实施而不影响到其他的子系统。所以子系统中的有限变革很可能因为更大系统的问题而变得无效。 2、变革阻力的克服 组织变革的进程是动力与阻力动态平衡的结构。要推进组织变革，方面可以增强变革的动力，另一方面需要消除或降低变革的阻力。 (1)教育与沟通：通过与员工进行沟通，帮助他们了解变革的理由和目标，克服变革的阻力。沟通可以通过个别交谈、小组讨论、备忘录或报告来实现。 (2)参与活动：让有关人员参与变革的计划与实施，使他们对变革有发言权。这样做既可以提高他们的积极性，认清与接受变革思想，又可以集思广益，提出可行的变革措施。这些参与者中，应包括将受到变革的影响者，对变革方案的制定有潜在贡献者以及对变革的成败有支配力者。但是，这种策略也有不足之处，即可能带来劣等的决策，并浪费了很多时间。 (3)促进与支持：变革推动者可能通过提供一系列支持性措施来减少阻力。 (4)奖惩结合：及时对先进单位和个人给予奖励，对阻碍变革的部门和个人进行批评和调整，形成积极向上、勇于变革的气氛。 （5）利用群体动力：注意使个人、群体和组织的变革目标保持一致，运用群体的归属感和凝聚力。此外，还要强调群体之间的协调一致与相互支持，使变革活动成为整个组织上下一致的行动。 (6)强制：最后一项策略是强制，即直接对抵制者实施威胁和压力。即通过解聘、下岗及调动等手段来警告反对者，使之服从，多数情况下，这种方式不可取，它可能使人们对实施的经理不满并私下破坏。但当要求速度时这又很必要。35、 领导、领导者、领导者素质：领导是在一定的社会组织和群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。领导者即为一个集体的指挥者领导者素质，是指在先天禀赋的生理和心理基础上，经过后天的学习和实践锻炼而形成的在领导工作中经常起作用的那些基础条件和内在要素的总和。在领导科学理论的研究中，人们一般把领导者的素质分为政治素质、思想素质、道德素质、文化素质、业务素质、身体素质和心理素质，以及领导和管理能力等。领导者素质，基本上要具备：（1）必须有自知之明。（2）要有不断创新的进取心。（3）要有决断魄力。（4）要有宽容精神。36、 经济人假设：（1）、经济人假设是指每个人都以自身利益最大化为目标.随着经济发展,农村能源需求量不断增加,森林资源的保护直接受到威胁 。 （2）、经济人假设是指追求自身利益或效用的最大化,它是个体行为的基本动机.理性选择假设是指个人在选定目标后对达成目标的各种行动方案根据成本和收益作出选择 （3）、所谓经济人假设是指作为个体,无论处于什么地位,其人的本质是一致的,即以追求个人利益,满足个人利益最大化为基本动机 （4）、经济人假设是指:当一个人在经济活动中面临若干不同的选择机会时,他总是倾向于选择能给自己带来更大经济利益的那种机会,即总是追求最大的利益 （5）、X理论又称为“经济人假设”,Y理论又称为“社会人假设”.X理论认为人类本性懒惰,厌恶工作,尽可能逃避,唯一的激励办法就是以经济报酬来激励生产,只要增加金钱奖励,便能取得更高的产量37、 社会人假设：社会人假设认为在社会上活动的员工不是各自孤立存在的，而是作为某一个群体的一员有所归属的“社会人”，是社会存在。人具有社会性的需求，人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为。“社会人 ”不仅有追求收入的动机和需求，他在生活工作中还需要得到友