基于素质能力模型的任职资格体系建立及应用

基于素质能力模型的任职资格体系建立与应用 严淑宁,分享介绍,任职资格简介,任职资格在人力资源体系中的地位,人员规划与预算管理,人员结构现状,理想的人员结构（示意）,角色说明书,序列评审,招聘流程,人员招聘及试用管理,用友应用资料：招聘申请表、评测表、试用期考核表,专业序列,岗位评估,岗位级别,薪酬激励,能力提升,员工根据各层级的任职要求，学习相关知识与技能，公司据此提供学习的资源。如渠道销售序列：,用友测试序列课程体系建立研发课程体系,能力提升示例,高级应用专家雷达图分析：一、对比红色区域（通过人员的能力）和紫色区域（高级专家能力模型）： 1、现有高级专家在基本IT知识、有效沟通等方面有明显的不足，说明他们在IT知识和新工具的掌握上，在搭建知识体系、知识转移和传播、员工辅导方面还亟待提高。 2、在行业知识、专业知识和行业知识方面发展发展比较均衡，略有不足。二、对比黄色区域（未通过人员的能力）和紫色区域（高级专家能力模型）： 未通过评审的人员主要是在IT基本知识、需求调研、领域知识、有效沟通、学习与创新等方面存在较明显差距，想要向高级专家方向发展，今后须在这些能力上作综合提升。三、通过对比可以发现系统分析能力普通较好，IT基本知识普遍是弱项，有两种可能一是模型需要修正， 而是应用人员对此能力普遍认识不够。,任职资格适用的企业特点,任职资格操作总原则,任职资格体系建立与应用的基本流程,目 录,拉大旗，唱大戏！,HR前期准备,已有的岗位说明书部门职责流程文件资格认证文件（包括考试题库）业界相关的先进经验公司战略部门规划业务人员访谈,信息搜集是成败的关键！,对有用的信息包括：,人员访谈,访谈目的：了解相关业务的发展规划对岗位设置及人员能力的要求；了解专业人员管理的难点和问题；了解高层对序列建设的期望；访谈对象：相关部门经理主管VP业务经理优秀的业务人员,访谈总结：对访谈的结果进行提炼，获得序列建设的指导方向：公司大致有哪些序列对于该序列，公司需要什么样的专业人员？该序列人员的发展阶段有什么规律和特点？目前该序列人员队伍存在的主要问题是什么？为了解决这些问题，在人员评价方面要采取什么原则和导向？,访谈总结,重中之重找出关键区分点！,层级设计考虑关键点,确定序列层级数量：建议每个序列不超过5个层级,1,2,3,4,5,初级：具备专业操作经验或具备专业知识的专业入门层级，处理重复性工作或在大量指导下完成工作,行政路线,中级：具备专业知识的半熟练/熟练层级，能独立处理专业流程工作或在少量指导下解决简单的专业问题,高级：具备丰富专业知识的精通层级，独立负责专业流程并进行创新改进或负责一般专业项目/解决一般专业问题，能在专业上指导较低层级人员,基层干部（经理/高级经理/部门经理）：具备丰富专业知识的初级管理层级，领导一个团队负责一个专业领域工作,公司专家：具备精深专业知识的公司专家层级，独立设计推进公司级的专业方案或给部门提供专业咨询,行业专家：具备业界先进专业知识的行业专家层级，设计公司专业发展战略或给公司提供专业咨询,中层干部（高管）：具备丰富专业知识的管理层级，领导相关专业领域的多个团队工作，制定公司专业战略,专业路线,业内通用的层级基本定位,初稿,举例：2007年专业资格工作计划-时间计划,举例：需要各位评委完成的工作,参与时间预估1、专业能力要求的修订 约2小时2、本序列能力发展路径的讨论 约4小时3、本序列岗位梳理 约4小时4、本序列申报人员的评审 约15小时左右5、08年内本序列高工人员转正答辩参与 约5小时左右 注：07年工作量合计3天左右；08年全年工作量合计1天左右。主要的工作： 2007年专业任职资格工作表,目 录,任职资格体系的建立,角色目的：对职位序列一个层级主要工作特征的概括，这些特征足以使本层级与其它层级区分开来。内容主要包括：定位、核心的工作职责、能力要求、对组织的影响程度/范围等。,如何描述角色目的？重点描述出该角色在序列中职业发展水平一般只有12句话，概括描述各层级之间要相互参照，层级之间有清晰合理的递进关系角色目的是整个角色说明书的基础，必须先将角色目的定位好,角色目的,岗位说明书部门职责业务流程文件,业务人员访谈,业界先进经验公司战略部门规划,已经开展的工作内容,尚待开展的工作内容,关键工作模块,关键业绩指标,是否短板,业务持续发展,工作模块列表,罗列工作内容,筛选关键工作模块,提炼工作模块,工作职责,纵向差异：高级别的人员能做，而低级别人员做不了的事情横向差异：高级别的人员与低级别的人员都能做，但高级别的人员比低级别的人员做的更好的事情。,各层级的描述应该具有本质差异：,职责描述,角色说明书,示例：用友专业序列,F 助理,D 高级,C 专家,B 高级专家,A 资深专家,E 中级,职业发展阶梯,在他人明确指导下完成工作，需要他人指导,独立工作，解决一般问题（模块），复杂问题需要资料或者他人的辅导,指导他人工作，解决困难问题（模块）,特定领域的专家，解决关键技术难题,公司级专家，在多个领域有专长或解决产品线级问题,业界的专家,示例：用友职位层级,任职资格体系的建立,素质能力定义,素质能力是什么？,素质能力的分类,核心胜任能力和专业胜任能力。 核心胜任能力是全员应具备的，是企业成功的核心能力，它通常跟企业的战略、文化价值观直接相关。 专业胜任能力是各个岗位序列需要具备的能力（包括管理者）,素质能力词条,角色目的、主要职责,标杆人物选择,访谈（BEI）,素质能力词典建立,区分级别形成素质能力词典,关键能力抽取,素质能力词条描述,用友研发序列素质能力词典,任职资格体系的建立,角色说明书,角色为什么存在?,角色的贡献是什么?,角色的基本任职要求?,素质能力水平要求?,角色说明书,任职资格体系的建立,任职要求,评价方法,评价依据,必备知识,专业经验/成果,专业技能,知识测试,上级审核/推荐,任职资格评审,测试成绩,推荐层级,打分评价,首次岗位层级,初评,复评,绩效考核,绩效,考核成绩,评价方法设计,基本任职要求,HR筛选,基础信息,示例：用友实施序列,对评价标准设计的错误预期,任何岗位工作的恶人不是机器，不要期望用纯量化、非“人为”的方式评判能力；有流程、方法，但其标准在本质上是艺术的、综合的；专家头脑中的认知结构尽管复杂，但差别不大，这是我们唯一的尺子；一个工程师的技术境界，是由更高境界的专家来判断的；职位层级划分的差别在专家眼中泾渭分明；对于高级人员评审，不佳的沟通会严重影响你的成绩，这你也要接受；标准设计工作不可能在第一次实践就达到完美的水平，它是组织学习的过程,试评及标准修正,体系建立中的关键点及难点,目 录,任职资格评审实操,常规的评审步骤,用友评审工作介绍,决定评审成败的四个要素： 标准、过程、评委、参评者,答辩会流程,答辩会流程：员工演示（20分钟）评委提问（20分钟）员工退场，评委各自打分（2分钟）组长收集打分表组织评委讨论确认结果（5分钟）员工进场，评委代表反馈意见和结果（5分钟）结束或者员工补答辩（5分钟左右）,答辩会要点：专家就是我们的尺度职业发展的不同境界清晰可辨正确对待职评工作，确保职评流程的严肃性职评各方的充分参与是保障要重视职评的反馈与员工发展工作,评审结果沟通,评审结果发布,评审中的常见问题,目 录,目 录,任职资格总结和升级,示例：评估方法效度分析（专家、高级申报人）,1、笔试效度,数据显示： 对于高级以上申报人，A卷成绩同答辩结果的相关性高于B卷成绩。由于答辩结果效度值得信任，因此可以看出：A卷考试比B卷考试更有效。分析：A卷旨在考察各级员工的产品知识/开发技术知识，将笔试作为考察手段效果良好；B卷旨在考察高级人员应具备的专业/行业知识、项目管理等能力，用笔试来考察这些能力的效果不理想。建议：（1）笔试仅用于考察产品知识/开发技术知识，各职级使用统一试卷；（2）对于高级以上人员，产品/开发技术知识以外的各项胜任力须通过其他方式进行考察，例如：答辩、日常项目评估等。,2、项目评估效度,数据显示： 项目评审各项得分与答辩结果缺乏一致性，说明本次认证中项目评审没能有效考察员工的工作绩效和能力。分析： 项目评审是客观记录员工在每一个项目中的表现（既有过程又有结果），如果数据质量高应该能够准确稳定地反映员工的实际工作绩效和能力；但是本次没有达到预期效果，主要是因为项目数据不完整，员工没有准确及时地在系统中维护数据。建议： 对项目数据的收集和积累须更加重视，要求并督促员工及时维护项目信息，使项目评价系统真正发挥作用。,示例：评估方法效度分析（专家、高级申报人）,3、直接上级评价效度,数据显示：直接上级对员工通用胜任力的打分分数和评委给出的答辩结果比较一致分析：直接上级对员工非常了解，评价其通用胜任力最合适；但风险是不同上级对评分标准的理解不一致。为了降低该风险，本次认证提供了明确、细分的评分标准，效果良好。建议：仅根据答辩现场的接触，评委很难了解员工的通用胜任力（学习创新、团队合作、有效沟通、服务客户）；建议由员工的直接上级对通用胜任力进行初步评分，评委进行参考、修正。,参评员工的直接上级对员工的通用胜任力进行了评分，分数和答辩结果关系如下：,示例：评估方法效度分析（专家、高级申报人）,4、小结,根据如上分析，建议将实施序