考试用-第二章 招聘与配置

.,员工素质测评的类型4（单、多、简）,1、选拔性测评以选拔优秀员工为目的特点：1、强调测评的区分功能2、测评标准刚性强3、测评过程强调客观性4、测评指标具有灵活性5、结果体现为分数或等级2、开发性测评开发员工素质了解测评对象的优势和劣势；针对测评结果提出开发建议(发挥优势，扭转劣势)；3、诊断性测评了解现状或查找根源特点：内容十分精细或十分广泛；结果不公开；有较强的系统性（表征分析问题查找原因做出诊断提出对策方案）；,2020/5/18,1,4、考核型测评以鉴定或验证某种素质是否具备、具备的程度特点：概括性结果要求有较高的信度和效度,员工素质测评的主要原则：,客观测评与主观测评相结合；定性测评和定量测评相结合；静态测评和动态测评相结合；素质测评与绩效测评相结合；分项测评与综合测评相结合；,.,员工素质测评的具体步骤和程序（重点）,组织强有力的测评小组及测评人员素质（7条）：（1）坚持原则，公正不偏；（2）有主见，善于独立思考；（3）有一定的测评工作经验；（4）有一定的文化水平；（5）有事业心，不怕得罪人；（6）作风正派，办事公道；（7）了解被测评对象的情况；,.,引起测评结果误差的原因（5条，多选或简答）,测评的指标体系和参照标准不够明确晕轮效应近因误差情感误差参评人员训练不足,“设计测评标准”中测评工具的选择,1.战略管理能力：文件筐2.团队管理能力：文件筐3.自我意识：无领导小组讨论法4.领导技能：无领导小组讨论法5.分析是思考：文件筐6.自我管理能力：结构化面试7.成就需求：心理测评8.市场意识：心理测评9.关注细节与秩序：结构化面试,企业员工测评实施案例（7步）（案例分析）,1、组建招聘团队；2、员工初步筛选（简历、申请表）；3、设计测评标准；4、选择测评工具；5、分析测评结果；6、作出最终决策；7、发放录取通知；,.,应聘笔试的主要优点和局限性主要优点：6条1、可以同时对大批应聘者进行测试，这样成本相对低、费时少、效率高；2、笔试试题设计可经过深思熟虑、反复推敲，多方咨询，具有较高的信度、效度，科学性强；3、评判客观；4、应聘者心理压力小5、测试涵盖广，内容多样性6、可以建立题库长期使,局限性：4条1、无法考察应聘者品德、态度、口头表达、应变、组织管理、实操等能力；2、可能出现高分低能3、猜题、押题等获得高分4、不能对应聘者表达含糊的问题直接进行追问，进而掌握其真实的水平。,笔试设计与应用的步骤：成立考务小组制定笔试计划设计笔试试题监控笔试过程笔试阅卷评分笔试结果运用,测评指标设计的原则1、与测评对象同质原则2、可测性原则3、普遍性原则4、独立性原则5、完备性原则6、结构性原则,.,笔试存在的问题及主要对策（4条，多选或简答）,1、建立笔试命题的研究团队2、针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析3、根据岗位的级别和分类，实施针对性命题4、实施专家试卷整合与审核制度,建立规范的阅卷制度的措施（3条）1、制定详细准确的评分标准与答案2、根据考试的级别与类型采取多样化的阅卷方式3、对笔试试卷结果进行二次或三次审核,试卷分析报告的撰写内容（3条）1、进行试卷信度、效度、难度与区分度的分析2、进行考试情况整体分析，了解应聘者整体状况3、根据选拔的需要，进行应聘者个人的试卷分析,.,笔试结果深层次的开发与应用措施一、改进选拔录用方式原有的方式：逐轮淘汰法、比例合分法局限：以考试成绩为导向改进：将二者结合二、多种手段密切结合（提高有效性重要途径之一）1、将笔试结果同面试结果结合起来2、将笔试分析结果同考核与背景调查结合起来,面试的实施技巧（9条，简答题）1、充分准备；2、灵活提问3、多听少说4、善于提取要点5、进行阶段性总结6、排除各种干扰7、不要带有个人偏见8、在倾听时思考9、注意肢体语言沟通,1、面试目的不明确2、面试标准不具体3、面试缺乏系统性4、面试问题设计不合理5、面试考官的偏见【第一印象（又称首因效应）、对比效应、晕轮效应、与我相似心理、录用压力】,面试中常见的问题（5条）,.,客观题,主要优点1、题目的分值小，适宜大量出题，考点可覆盖的面广；2、评分依据唯一的答案，评判更科学、客观；3、方便采用电脑阅卷等现代化的批阅工具，大大提高了效率,局限性A、编写试卷的难度大，需要反复比较才能确定；B、不易对人综合分析、运用能力和文字表达能力进行测试；C、容易存在一定的漏洞，使应聘者猜测答案，降低了考试的信度；D、考试耗费比较大,主观题,主要优点1、试题的内容综合度高；2、具有一定的发散性，鼓励应聘者自由发挥，有利于考察知识的运用能力、深层次的认识思维能力；3、主观试题命题量少，题干比较简单,局限性A、测试的内容范围局限性，分数占的比重大，考生一道题目的得失对结果的影响偏大；B、主观题没有统一的答案，容易受到批阅人自身的知识及其专业水平，以及评判标准等主客观因素的制约和影响；C、批阅主要靠人工，效率低，不能用现代化评分手段替代,.,面试的特点（5条）：1、主要工具是谈话和观察；2、是一具双向沟通的过程；3、面试具有明确的目的性；4、是按照预先设计的程序进行；5、面试过程中主考官和面试者地位是不平等的,面试的类型（4条）：1、从进程看：一次性面试、分阶段面试；2、从结构化程度看：结构化面试、半结构化面试、非结构化面试3、从方式来看：小组面试、单独面试（又称序列化面试）；4、从面试题目的内容来看：情境性面试、经验性面试。,面试的注意事项（9条简历并不代表本人工作经历比学历重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺的应聘者关注特殊员工慎重做决定面试考官要注意自己的形象,行为描述面试与一般结构化面试的区别：采用的面试问题都是基于关键胜任特征（胜任力）行为性问题实质：1、用过去的行为预测未来的行为2、识别关键性的工作要求3、探测行为样本,.,面试的基本程序（4步）,准备阶段：制定面试指南；准备面试问题；评估方式确定；培训面试考官实施阶段：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段总结阶段：综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果存档评价阶段：面试结束后，回顾整个面试过程，总结经验，为下一次面试设计做准备,行为描述面试的假设前提（2个）一个人过去的行为最能预示其未来的行为说和做是截然不同的两码事,群体决策法的特点（3个）：1、决策人员的来源广泛。2、决策人员不唯一3、群体决策法运用运筹学群体决策法的原理，提高了招聘角色的科学性与有效性,群体决策方式的具体步骤（新增内容）1、建立招聘团队2、实施招聘测试3、作出录用决策,.,行为描述面试的要素STAR提问法：1、情境（situation）2、目标（target）3、行动（action）4、结果（result）,1、构建选拔性素质模型：步骤是组建有高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位部门管、招聘岗位资深任职人员的测评小组，并对人员进行培训；从招聘岗位优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本；对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征；将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表；将岗位选拔性素质中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔生素质模型。2、设计结构化面试提纲：主要步骤是：将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标；请专家针对每一个测评指标设计出一系列问题，并对问题进行修改完善，形成问卷；将问卷发给该岗位部分员工，预先测试，检验其有效性。若通过检验，则形成正式问卷，若通不过检验，则重新设计问卷，直至通过；编写结构化面试大纲。3、确定评分标准及等级评分表4、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度与效度5、结构化面试及评分6、决策,基于选拔性素质模型的结构化面试步骤（6步）,.,无领导小组讨论法的优缺点（简答）,优点1、具有生动的人际互动效应（需要际沟通岗位员工的选拔）2、能在被评价者之间产生互动3、讨论过程真实，易于客观评价4、被评价者难以掩饰自己的缺点5、测评效率高,缺点1、题目的质量影响测评的质量2、对评价者和测评标准的要求较高3、应聘者表现易受同组其他成员的影响4、被评价者的行为仍然有伪装的可能性,评价和总结评估侧重点：参与度影响力决策程序任务完成情况团队氛围和成员共鸣,无领导小组讨论法的组织与实施流程,前期准备1、编制讨论题目；2、设计评分表；3、编制计时表；4、对考官培训5、选定场所6、确定讨论小组,具体实施阶段宣读指导语发言阶段发言内容形式和特点影响力,.,设计题目的原则：1、联系工作2、难度适中3、具有一定的冲突性,题目设计的一般流程：1、选择题目类型较为常用的：选择排序型、资源争夺型（甄别中高层管理人员）注意：资源争夺型问题，一定要保证案例或者角色之间的均衡性2、编写初稿（注意两个问题）（1）团队合作；（2）广泛收集资料与人力资源部门沟通；与直接上级沟通；查询相关信息；3、调查可用性（避免雷同）4、向专家咨询（心理学/测评专家，主管）5、试测（题目的难度，平衡性）6、反馈、修改、完善：参与者的意见、评分者的意见、统计分析的结果