从沃尔玛的人才观看人才管理

从沃尔玛的人才观看人才管理最近，美国财富杂志评出2005年度“世界最大的500家公司”排行榜。美国零售业巨头沃尔玛依旧蝉联榜首，亚军和季军分别为BP石油公司和埃克森美孚石油公司。 沃尔玛的“零售帝国”是谁缔造的？不是光芒四射的“明星员工”，也不是优秀而聪明的MBA（工商管理硕士），而是一群勤奋好学、踏实肯干的普通员工，是人才的“低消费”，缔造了世界的“零售霸主”和“商业奇迹”。 管理人员中有60%的人是从小时工做起的，沃尔玛被管理界公认为最具文化特色的公司之一，财富杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情。”在沃尔玛，很多员工都没有接受过大学教育，拥有一张MBA文凭并不能赢来高级主管的赏识，除非通过自己的努力，以杰出的工作业绩来证明自己的实力。 但这并不是说公司不重视员工的素质，相反，公司在各方面鼓励员工积极进取，为每一位希望提高自己的员工提供接受训练和培训的机会。一个人缺乏工作经验及相关知识并没有多大关系，只要他肯学习并全力以赴，就能够做到以勤补拙。而挑选合格的人，放到适当的位置上工作，然后鼓励他们运用自己的智慧和创造性做好他们的工作，正是沃尔玛管理者的主要任务。 “三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮。”沃尔玛在成立之初并没有很多高学历的员工，直到20世纪70年代以后，公司才开始聘用受过大学教育的专业人才从事管理工作。在此之前的员工招聘中，公司的高级主管坦言，他们对那些有着工商管理硕士文凭或更高学历的应聘者并没有多大兴趣，因为沃尔玛更注重集体的力量，而不是强调个人英雄主义。公司认为，高学历者往往会强调个人而非集体，而那些没有大学文凭的员工往往更容易形成对公司的忠诚。早先进入沃尔玛的大学生们得到的多是公司经理们不信任的目光，要证明自己的实力，得到大家的认同，他们需要付出比别人更多的努力。 争抢“明星”，不如培养“明星”，人才的成长需要长期的培养。然而，“母鸡拿来就生蛋”，高薪挖角历来是激烈的市场竞争中优秀人才的获取方式。但是，沃尔玛颠覆了这一传统。美国沃尔玛公司的老板沃尔玛用人原则：由过去的“获得、留住、成长”变成现在的“留住、成长、获得”。这决非简单的文字游戏，而是体现了沃尔玛在用人方针上的变化，说明公司更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是一味地从外部招聘。沃尔玛还非常关心新员工的成长，在新员工进来的90天里，公司专门指派老员工做他们的指导，并以30、60、90天为3个阶段，给他们打分。如果新员工表现出领导潜质，就会被送到总公司培训。然后，这些未来的经理轮流到各分公司工作，以使他们面对更多的挑战，在实践中得到锻炼。 商战自古就是人才之战。人才“低消费”造就了商业奇迹，相反，人才“高消费”却可能断送公司的前程。在麦金西众多客户中，没有哪一家公司像安然公司那样全心拥抱“人才论”。麦金西为这家公司指导过20多个独立项目，每年向其收取上千万的咨询费。麦金西为安然的企业文化绘制了蓝图。安然就是一个彻头彻尾的“人才”公司。1990年，当安然公司的斯基林创建人们熟知的“资本与交易”分公司时，他决定源源不断地引进他所能发现的最好的高校毕业生和MBA毕业生。然而，安然公司垮了，原因不消说是复杂的，但安然公司中的那些聪明人是否被高估了呢？ 联想到我国的一些企业，人才“高消费”之风愈演愈烈。在一些企业，一般岗位的员工招聘时注明非本科、硕士学位不取，就是门卫甚至是清洁工也要求有大专以上文化程度。 其实，一只木桶的容水量，不取决于构成木桶的那块最长的木板，而取决于最短的那块木板。“臭皮匠”并非平庸之辈，关键是如何深挖细凿，使其潜力发挥得淋漓尽致。企业内的一般员工尤其是基层员工的智慧充分挖掘了，企业的整体绩效才会有大幅提升。产品型销售模式应用方案如果企业经营的产品的标准化程度较高，产品的价值中等，在销售中只需提供售前的产品介绍或试用，以及一些服务承诺等，这种销售一般是采用多销售员独立开展业务，而且产品的销售周期不会太长，需要众多客户来发展业务。营销组织结构销售业务特征企业一般会有较大市场投入来获取大量的客户线索，对于当前有机会的线索，销售员会推动销售，其他销售线索会放弃掉。而客户线索能转化为当期销售机会和订单的转化率较低(一般不到5%)，大部分线索会是中长期的机会;阻碍业务成长的关键因素营销成本的高速增长：较大投入获得的客户线索，而客户转化率和销售的成功率不高，当市场快速发展，竞争强度不高时，销售的增长会高于营销成本的增长，对业务影响不大，但通常会出现利润的增长远远小于销售增长的速度，甚至降低了;当市场发展速度稍慢或竞争强度增强，营销成本就成为企业发展的瓶颈。客户信息的共享和利用不好：随着企业业务的发展，一般会在产品线、行业(客户群)、区域等发展和渗透，而客户信息全部存在业务员和不同的业务部门，一方面客户信息的规范没有，离散，不可利用，另一方面无方法和机制保障各业务部门的共享和业务协同，通常会出现几个业务部门抢同一个客户;更可怕是业务调整和变动，以及人员的流动造成客户资源的流失，出现客户管理的盲区。业务状态不能一目了然：在业务过程中，每个客户都会按规律一个阶段一个阶段的发展，不同的客户状况会有差异，必须要掌握客户在不同业务阶段的状态，来协调资源，才能缩短销售周期和提高销售成功率。而在销售环节，往往只能通过销售报表才能了解销售业务状况，这样只能是到了结果，才知业务情况;因此会出现销售计划不可控。业务人员行动状况不清楚：人员行动的目的性和计划性，一方面能提高工作有效性和降低销售费用，另一方面能保障业务的稳定性，以支持业务的持续发展;而在人员管理上，往往只能用工作报告来管理，可业务员多是从可能性来安排工作，不去思考行动来源，因此有效性不高，同时考评人员绩效时多是用销售额和利润简单评估，因此销售预测准确性不高;通常会形成销售工作会议会成为务虚会，不能清楚人员的工作状况。销售能力的发展较困难。通过商能MrCRM对客户资源的管理，建立中长期的客户培育和发展方案，用销售管线来量化业务过程，通过业务阶段的划分，明确每个业务阶段的关键行动，来帮助业务 人员的工作，同时形成量化的评估体系，来支持营销决策。客户资源管理以客户为中心的资料平台是所有CRM运行的基础，它应该包括客户统计信息、历史交易信息、区域分布等信息。企业在所收集到的资料基础上可以去分析客户的信息关联性，可以按照不同的视角去区分不同类别的客户。对这些不同类别的客户加以细节分析，从新产品引进、市场营销和个性化服务中采取针对性的动作，从而更好地了解客户，更好地服务客户，客户也更满意你的服务，更忠诚于企业的良性互动关系。对IT企业来讲，这些资料的收集是最基础的，而又往往是最困难的一步。因为随着信息技术的发展和竞争程度的增加，客户可以通过多种渠道(网站、呼叫中心、电子邮件、营业柜台等)和企业取得联系，因此，整合所有的通讯渠道在一个统一的商能MrCRM平台之上，对企业是首要解决的问题。完整的客户信息管理客户联系信息、联系人与联系人关系信息、联系历史、 业务记录、交易历史、相关文档等等;客户线索的统一管理无论客户线索的来源是call in、FAX、E-mail、网站、客户上门、销售员开发等，通过客户线索认定进入系统，统一管理(支持跨区域等);客户的共享规则上级拥有下级的全部权限，实现组织和业务上客户信息共享(支持跨区域、跨行业、跨部门)，同级、关联业务的限制性共享，以保障业务协同等;客户分配和工作代理客户分配可以按规则自动分配，也可以有上级随时调整和分配，以根据客户状况来安排不同的人员和部门;对于业务人员工作变动(请假、调离、离任等)可以设置客户信息全部和部分转移给其他人员;销售业务的自动化和智能化基于销售管线的原理和目标-行动管理的思想来量化业务，按业务目标来协同资源，形成计划，并且落实到行动上。业务阶段的量化对机会阶段、合同与订单执行都可以按业务特征来分阶段管理，并可设置每个阶段的关键工作和工作要求。如：机会阶段可分为：机会认定、需求调研、方案评估、商务确认等阶段，机会认定阶段的关键工作是目标客户识别和客户购买动机判别，目标客户的判别是客户的产品、客户的客户、客户的销售组织、客户的业务规模等指标等。落实到行动的销售定额利用销售定额，获得销售周期和各阶段的销售转化率，根据业务目标，制定基于各阶段任务要求和落实到客户和产品的销售计划。基于行动来源的日程管理销售员的行动来源为：客户推进计划产生的行动、上级的委派、业务的协同、客户关怀的行动等;制定日程就是将这些行动落实到时间上，并且对关键行动安排提醒和预警等。高度共享的知识管理IT企业的核心价值在于技术，技术的价值又体现在员工的身上。以和客户接触的一线员工为例，富有经验的销售和服务人员都是IT企业的宝藏，很多情况下他们好像有一种直觉，知道该如何推进项目或解决问题。其实，这些都是他们在平时的工作中积累的经验的反映。但这些经验更多的只是停留在员工的个体经验，无法上升到企业的组织经验上。CRM对提炼个人精华、上升到组织经验方面有很大的价值。拿销售的流程来说，对一个典型的IT投标项目，从获得招标信息，到调查客户和项目背景、确定客户计划、进入项目进程、演示方案、客户交流、竞争分析、提交建议书和报价、合同谈判、项目输赢分析，直至项目跟踪、执行收款、售后服务，这整个的流程中可以通过组织的经验加以强化。什么阶段应该采取什么行动;在什么阶段竞争者都处在什么位置上，该采取什么对策;什么时候，对这个项目的投入大于产出，应该壮士断腕这些都可