绿地的绩效考核

绿地的绩效考核推荐绩效考核对提高项目的运作效率、充分调动项目部工作人员的积极性、提高企业竞争力有着不容忽视的作用。今年豪言要超越万科的绿地集团，在绩效考核上有哪些值得参考的地方？绿地集团采用的是 “总部-事业部-城市公司”三级管理架构，属于操作偏战略型管控，集团各部门定位于指导、监控、业务监控、结果评价，不直接参与项目开发工作，但对下属公司纵向条线管控力度非常强。各地事业部承担区域范围内的业务经营职责，定位为经营利润中心。集团鼓励各事业部形成比拼赶超的态势，内部形成良性竞争，各事业部对下属异地城市公司实行基于能力成熟的差异化管控，对于事业部所在本地城市业务有的直接操作，有的实施“管办分离”。绩效考核体系总体框架绿地的考核节点设置为季度和年度：总部对各事业部营销总监的对口评价相关说明：月度：集团每月公示上月营销总监月度排名，但不做考核季度：每季度考核，内部公示排名；季度考核前六名，且完成全面预算金额指标：“额外优秀总监年”（应发年度奖金的40%-100%），并入围年度“奔腾奖”星级总监候选人，并纳入加薪或谨慎候选名单；年度考核后三名，且预售金额指标完成率低于80%：建议扣发年终奖金（扣发比例为总监应发年终奖的60%-100%），并纳入降级降职、调整岗位候选名单；纳入事业部对营销总监的年终综合考核依据。年度：每年度考核，内部公示排名；年度考核前三名，且销售金额指标完成率超过100%：“额外优秀总监季奖”（应发季度奖金的100%-200%），并入围年度“奔腾奖”星级总监候选人，并作为集团建议年度考核奖励、晋升的依据；季度考核后三名，且预售金额指标完成率低于80%：建议扣发季度奖金（扣发比例为总监应发季度奖金的60%-100%）。事业部对城市公司年度业绩考核指标例如：以下为事业部对xxx城市公司2013年度业绩考核指标1.财务销售类（50%）2.生产供货类（25%）3.内部管理类（25%）薪资结构及激励机制1.季度奖a.中心/部门负责人季度奖按照集团及事业部/城市公司每个季度考核结果进行季度发放，计算方式：中心负责人实发季度奖=中心负责人季度奖基数*中心/部门负责人季度绩效系数b.普通员工季度奖按照集团及事业部每个季度考核结果进行季度发放，计算公式：2.年度奖金所有员工的年度奖金固定部分为全年基础工资的45%，所有员工的全年基础工资的5%之和作为总调配基数，用于灵活调配和激励。3.内部持股（1）突出特点：内部有偿转让；每年享有分红权（2）限定范围：经理助理级以上（3）交易形式：每年1月、4月、7月和10月的18日，有4次内部股权交易。交易前一周，职工持股会将主要的经营数据以书面形式发给各单位。具体交易时按照集合竞价的原则进行股票买卖，每人购买不超过300万股。（4）特别规定：a)管理人员的职务高低与一定的购股权绑定，形成物质激励b)离职人员须在一年内按同期的价格出让所有股份，重新进入流通。总结（一）优点1.总部专业条线考核力度大事业部各部门除对事业部管理层汇报，还需定期将本条线业务情况整体上报集团，尤其以工程、营销线为甚。这也反映了绿地“抓供应、促业绩”的快速开发思维。为确保条线管控的成效，集团出具了详细的针对各事业部工程、营销、技术、合约总监的考核制度，不断地定期进行评比、排名，保证“条线有收口、事项有衔接”。2.阶段性考核导向非常清晰2012年之前，为了快速做大规模，冲击世界500强，对各事业部、城市公司绩效考核强调规模和速度（以销售收入、预售面积等销售类指标以及施工面积、竣工面积工程类为主）；2012年之后，开始注重效益，增加“利润率”考核指标。3.良性的内部竞争机制依托绿地全国化、多事业部发展策略，绿地推动内部评比、排名机制，激发组织活力，塑造内部良性竞争力。专业条线：月度排名，季度评分、排名并评出“优秀总监季奖”，年度综合考核、排名并评出年度“奔腾奖”。考核不理想的，不仅丢面子，而且将面临扣奖金、降级、降职的处罚。各事业部：关键岗位年薪总额实行“业绩导向的分档制”。每年根据各单位/事业部的绩效考核结果进行加权计分，区分为特类、一类、二类BU，配套调整经营者的待遇分档。在这种分类考核下，事业部总经理的年收入差距可达2倍。4.较为简约，利于执行（1）考核简约：对于员工，采取计划任务考核，每季度做集中考核一次，操作频率较低，减少考核工作量。（2）挂钩机制简约：季度考核与季度奖金挂钩，年度考核与年终奖金挂钩，对应关系清晰、明确。（二） 可能的不足1.考核对产品质量的关注不足由于过渡追求开发速度，考核中又对产品品质关注力度不足。2.激励机制中、短期力度偏弱除了部分核心岗位人才拥有的持股机会，对其他人才的吸引力主要依托三点：1