招聘面试技巧学员手册20100823

招聘面试技巧,课程简介,招聘是什么,招聘是及时地 足够多地 吸引具备资格的个人 并鼓励他们 申请一个组织中的工作的过程,招聘与员工选择,满足组织变化对人力资源发生的需求最大限度地开发利用现有人员的潜力实现双赢,人才标准的制定,拿什么衡量你，我的人才？,经营结果能有什么产出？,业绩,WHAT?,HOW?,胜任力/素质（Competency）,开始于20世纪60年代1973年 美国心理学家麦克利兰 测量胜任特征而非智力 Testing for Competency Rather Than Intelligence（David.C.McClelland） 从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。,行为原因的分层模型,素质的六个层面,知 识技 能社会角色自我概念性格（特质）动 机,个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 一个人基于态度和价值观的行为方式与风格一个人的态度、价值观和自我印象个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内在驱动力,外部环境,内部环境,1,确定候选人,2,选择测试,3,评价申请表与简历,4,初步面试,5,雇用面试,6,核实材料,7,选择决策,8,体检与录用,被 录 用 者,被 拒 绝 者,招聘的基本流程,采用什么面试方式？与应聘者讨论些什么？明确所招聘职位的工作职责及面试目标确定面试候选人确认面试计划中应包括以下要点：目前的活动、工作关系、工作经历、教育程度及职业培训经历、个人兴趣、家庭及个人状况、应聘的原因、可能的风险,充分熟悉每位求职者的资料理清面试中希望详细了解的要点确定该职位相关合作职位的特点及对合作者的要求确定该职位所需要人才的素质方面的要求,理想的面试地点应是清静、整洁不受任何干扰(打电话、找人等)，或者将干扰降至最低,面试前的准备,面试计划,熟悉资料,排除干扰,面试计划,对照入职资格（职位描述/工作说明书/素质模型）薪酬范围相关工作经验离职原因是否可信？职业变换是否符合逻辑？有无不合乎逻辑的短期任职经历?缺乏在某一工作岗位上和职位上所期望的成绩?学历及其它教育培训背景,营造良好的面试环境,面试中的礼仪开始前的问候“开场白”与非语言因素,放松心情展露真实,通用面试程序,与候选人见面，面带微笑，起身欢迎递名片，自我介绍，欢迎候选人参加面介绍此次招聘的基本程序简要介绍公司及产品概况、招聘职位的主要职责承诺保密并核实毕业证书及其他相关证书原件面试官提问并最后留出时间让候选人提问说明面试结果通知候选人的时间和方式说明如果此次未被录取，资料将存入人才库以备将来有合适机会时再联系感谢候选人参加面试，承诺对候选人的情况保密并送别,面试官如何介绍公司及职位,与公司对外宣传口径一致尽可能简单明了地向应聘者说明岗位职责避免在介绍阶段谈及薪酬或其它敏感性话题如有必要，可说明汇报及合作关系,怎样问出你的问题？,封闭型问题 V.S. 开放型问题,是,否,行为目标面试法,S situation 当时的情境T task 任务A action 行动措施R result 行为结果,情境,目标,结果,行动,行为目标面试法问题设置,素质维度,关键行为,行为类问题,情境 / 目标,行 动,结 果,领导能力,请告诉我你过去的一个成功例子：你如何带领你的团队完成了一项时限很急的任务？,当时的情况如何？你采取这样的行动的目的何在？,最后的结果如何？你的感受如何？XX（关键人物）的评价如何？,你是怎么做的？你是怎么考虑的？你觉得你的处理方式中有哪些地方还可以改进的吗?,案例情境是问题设计的基础,练习：设计问题探察能力,面试问题示例,时间管理能力独立思考能力处理矛盾冲突能力培养下属能力,打扰是工作中司空见惯的事。过去你用什么办法来对付工作中的打扰？假设给你分配一个项目，这个项目除了完成期限外，既没有历史，也没有操作说明，你该怎么开始这个项目？当你的工作重点和老板的工作重点发生冲突时，你是怎样解决的？过去，你是怎样肯定员工的贡献的？那些后来不归你管理的人干得怎么样？,考 察 能 力,典 型 问 题,常见的假“STARs”,模糊STARs如：一般来说，我会；这种情况下我们会做。应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实际上到底做了些什么意见STARs如： 我认为；我个人的意见是应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点理论STARs如：如果这样，我将会；理论上来说，处理会更好我们只了解到应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情，但是实际上呢？他也许并没有做实际的事情，只是假设而已,克服面试障碍,申请人回答不上来允许沉默等待/再说一遍问题尽量避免由面试官打破僵局无法举例说明允许沉默等待/用疑问语调重复来要求进一步解释确认无法举例说明申请人一再在关键行为等问题上含糊其词就一个问题一直追问到底确认不涉及商业机密情况下，强调该部分的重要性职业面试者,有技巧的倾听才能很好的发现问题、找出问题仔细认真、表情自然，防止造成应聘者过多心理压力慎用一些带有倾向性的形体语言，以免误导注意应聘者的语调、言辞等方面，区分应聘者内在素质水平客观倾听，避免夸大、低估、添加、省略、抢先、滞后、分析和机械重复错误等,倾听技巧,面试官辩谎技巧,观察技巧,观察应聘者的非语言因素会帮助你更好地鉴别坚持观察的综合性、目的性和客观性避免以貌取人、“光环效应”注意面部表情注意身体姿体语言，了解应聘者的内在心态,6、雇佣/时间压力7、中庸的评价8、序位效应9、“惺惺相惜”效应10、非语言交流,1、不恰当的问题2、首因效应3、归因效应4、异性效应5、晕轮效应/对比效果,面试官的潜在问题,面试评价,趁着信息还比较清晰，尽早记录你的评价意见对事不对人，评语客观，少涉及个人喜好评价意见基于行为事实或有相关依据评价有层次有条理，围绕以下几个方面进行评价：能否胜任能否与他人愉快合作是否值得信任是否会接受该工作是否存在其它方面风险,获 取目 标 的 意 识 与 企 业 的 价 值 观 配 合 个 人 发 展 职 业 机 会 薪 酬 生 活 方 式 安 全 感 和 地 位,付 出业 绩 期 望 遵 循 价 值 观 和 文 化 敬 业 与 忠 诚 工 作 付 出 的 时 间 和 精 力 地 理 位 置 差 旅 需 要,员 工 的 价