产品化在阶段实施（课堂PPT）

产品化在5080实施及使用,1,5080,我们先来说说5080吧！5080在我们金螳螂施工部门应该说每个岗位都已经有了，而在这么多年总结提炼下也已经非常成熟了，现在不要说我们公司内部了，只要稍微大些的装饰公司都知道我们金螳螂有这么一套流程，他们也在效仿；,2,5080,为什么这么多人都要在学这套流程呢？难道这就是传说中的“九阴真经、葵花宝典”吗？这是多年来我们公司的前辈费尽心血的劳动成果，是从原来施工的“决策、实施、使用”逐渐演变所提炼出来的，把以往的流程更细化、更明了、告诉我们哪些作为重点控制、哪些方面需注意，使我们在施工时少走弯路、并明确了各岗位职责、缩短工期的一套流程,3,产品化,产品化的实施是在施工中利用工厂化和后场加工化生产，为项目缩短工期早日产生利润所采用的一种手段；我这次应公司要求去参加了由装饰协会在深圳举办的全国建筑装饰精品工程业务交流会，在会上多家公司多次提到了现在工程必须要进行产品化生产，否则就会赶不上时代潮流，难以在本行业中生存；,4,什么是产品化,产品化是专业化协作之路(只有专才精）。产品化是把原材料转变为成品或半成品而降低成本的过程。,5,为什么需要产品化,现在招投标均为低价中标、利润有限，因此必须走节约成本之路（偷工减料已经过时）。人员成为瓶颈市场人才缺乏，如果不进行资源整合、利用工厂化生产，对人的需求太大满足不了市场需求。利用工厂化生产，缩短工期（时间就是金钱）早日为项目创造利润（基层及面层可以同时施工）。,6,如何进行产品化,产品化就是把凌乱的生产工序给予整合，采用工厂化生产管理模式，利用资源在场外生产加工（产品化的概念不仅是在工厂里生产，生活中无处不在）.产品化的首要条件是前期策划到位，尽量利用资源整合，合并工艺、工序，并单元化、模数化生产，现场凑工厂，把施工现场转化为加工车间，把原材料变成半成品或成品的全过程。,7,如何进行产品化,产品化就是“化整为零、零碎整合”逐步验收、成品打包、确保每道工序全部验收合格，把合格产品最终交于业主的过程；粗、精放线、确定控制线、标高线、完成面线、套模放线、整合节点放线，所以产品化的成功与否放线起绝对性因素；,8,如何进行产品化,节点大、小样、样板房先行，利用大、小样把图纸尺寸放到现场去更直观明了，做样板房是为了把设计的理念及效果给体现出来，也把节点不合理的地方给暴露出来并关注收头收口，也是二次经营及成本核算的最佳之路。,9,产品化的策划,产品化策划时前期先从人开始策划团队研究共同策划、方案确定；专人放线，施工员跟踪、项目经理抽查；（全员参与）专人负责交底检查,10,我们先看下项目经理、施工员、质量员的5080，看看这几个岗位在各间段有什么不同之处；,11,前期阶段,12,0阶段,13,0-50阶段,14,50阶段,15,50-80阶段,16,80阶段,17,80-95阶段,18,95阶段,19,100阶段,20,由此可见我们在项目上虽项目经理管的事情多些、起主导作用、但跟项目部全体人员是密不可分的、需要相互协调配合才能做好工程，要具有密切的团队精神呢。,21,我们就简单的从我们的5080开始！我这么多年来在施工岗位上呆的时间比较长，我们就从施工的5080开始谈吧！,22,23,前期,24,前期,25,前期,26,前期0阶段,27,前期0阶段,28,前期0阶段,29,0阶段,经营目标根据前期所做的准备制定经营策略，确定进度、成本目标；质量目标根据合同要求、公司标准先确定本工程的质量标准，最好确定以XX工程为标准，准备跟管理人员及班组指定质量目标方向（带他们去参观）；,30,0阶段,前期策划1、策划应作为前期工作重点中的重点，必要时还需请领导给予指导，前期策划的好坏决定于工程的成败；2、首先是人员策划先组织好团队管理人员、根据他们特长进行安排分工、对他们工作也作激励奖罚措施（奖多罚少）提高他们积极性和执行力；班组的选用根据工程性质选用相适应的班组，根据质量、进度目标也同样制定奖罚措施；3、利用团队的力量进行对对“人、材、机、产品化、进度及施工方法”等细化进行策划，并落实到每个责任人；,31,0阶段,前期策划4、产品化实施策划：深化图纸单元化划分制定大小单元的施工计划；5、跟班组材料商培训灌输理念产品化是为了缩短工期，保证每道工序都能合格，最终把合格产品交于业主的全过程，是减少工序节约人员和成本必走之路；6、产品化就是“化整为零、零碎整合”逐步验收、成品打包、确保每道工序全部验收合格，把合格产品最终交于业主的过程”7、经营策划:根据前期测算出盈亏情况制定主材经营动态表（替代、仿制、加减法）；对漏项漏量单价偏低子目变更方案或甩项等；,32,0阶段,放线放样放样放线工作是前期策划后第一道工序也是紧跟策划后的重要工作，如果线放不好就意味着做策划再好也是白做，还是达不到要求的，我有一个设想就是因我们没有精修队，准备培养两个专门放线人员（条件是要会看图纸、懂得施工、脑子灵活）从前期就开始跟踪放线做小样等，配合施工员工作，主控线、标高线、样板线必须由他们完成，班组进场后由他们配合施工员一同交底，并在工程中检查落实情况，还可以做前期临时设施等工作，中期可以配合施工员检查进度及质量，到厂里驻厂根据产品加工情况和质量，减轻施工员工作压力；,33,0阶段,放线放样1、粗放线-（标高线、轴线、控制线、墙体及门窗定位线）；2、精放线-（基层线、面层线）；这时放线是为图纸会审做准备的、后期必须等图纸会审后才能放线、否则后期地面线太多；3、套模放线、模数化放线；4、结合各专业末端综合放线；（保证装饰效果）5、现场尺寸落实图纸，经深化后的图纸满足后场加工要求,现场凑工厂共同以图纸为准；6、放线有针对性，做好二、三次放线的准备；,34,0阶段,质量目标1、参观精品工程、定标杆分项量化2、石材、木饰面、吊顶涂料XX工程标准,项目经理、施工员、班组现场培训；（可以组织去参观）,35,0-50阶段,这阶段应该是根据前期策划各人应该都知道各人的工作重点了，前期工作也准备得差不多了，我们这时要搞好内、外关系，准备为下一步做经营准备，对外部可以利用业务关系和业主沟通，对相关单位可以配合他们进度等向前推进使他们成功（他们成功了我们更能成功）；对内可以对管理人员及班组采用激励措施，管理人员可以放权给他们让他们有紧迫感和成就感；,36,0-50阶段,设计深化1）根据单元计划进行深化设计安排优先深化（重点区域模数化区域业主要求交付区域）；2）深化设计的目的1配合经营、2关键收口节点、3综合末端排布、4施工方便、5节点完善；3）深化尺寸模数化、模块化、统一化产品化4）确定统一图纸尺寸尽量能在后场加工现场安装；,37,0-50阶段,样板先行1、节点大、小样、样板房先行，利用小样把图纸尺寸放到现场去更直观明了，做样板房是为了把设计的理念及效果给体现出来，也把节点不合理的地方给暴露出来并有利于关注收头收口；2、样板的目的1）内部实物交底、2）外部说服业主设计变更、3）测算班组用工情况，确定人工单价，材料用量及损耗测算、4）合理工序的实验及合理工期制定的依据；,38,0-50阶段,样板先行3、样板房的好处是可以根据合格的样板房跟工人实物交底，要求就按此标准所施工，让他们有对比标准，便于施工；（傻瓜式施工）4、可以根据样板房计算各种材料用料，能准确计算统计材料，进行材料早期招标；5、把加工周期长，节点复杂，难以寻找的材料可以提前加工生产或找替代品；6、配合相关单位，推进发展，做到双赢；,39,0-50阶段,产品化实施1）单元化产品模数化；2）材料供货单元化；3）基层产品每道工序单元化检验；4)对材料供货商及现场施工班组进行产品化装饰培训；5)产品化的概念是：在过程中完善、在过程中施工、把原材料转化为半成品或成品的全过程；,40,0-50阶段,全员交底1）全员以样板实物交底、产品化培训；2）安全交底、质量交底均应落实工人本人签字（交底时必须连同通病一同交底、最好是图文并貌形式，并建议班组每道工序尽量用专人负责施工）交底中明确奖罚制度；,41,0-50阶段,二次核算（成本预测动态调整）根据样板房情况指导材料员、决算员进行材料及班组的限价、招标及合同签订工作，并按确定的材料、人工及损耗情况结合一次核算的基础上再次进行细化核算成本；,42,0-50阶段,主材订货1）结合样板房中测算出的汇总材料，根据数量大小进行比价、招标工作，比价或招标时尽量把工序节点整合给一个厂家，在标书中明确，根据现场样板房交底报价及加工（结合单元施工计划约定供货时间顺序）；2）合同中应对产品化装饰实施的细则要求有明确约定,包括付款、质量、配合等方面；3）严格把握时间点，强行下单；,43,50阶段,安全（人）1）以项目经理为安全第一责任人，三级教育及安全工作落实全员；2）特种工种（脚手架、电焊工等)高危工作重点落实；3）注意各阶段的教育：工序交接时节假日前后雨雪前后现场施工条件变化时等；,44,50阶段,互检（调整思路）一、互检时间应为基层完成时进行；二、互检内容：1单元模数模块化深化情况、2厂家分析和选择、3单元化完成顺序、4基层工序质量检验、5单元化合同付款执行情况。三、落实过程检验单跟踪表四、规定互检优点缺点数量下限；五、总结对前期策划落实情况、对存在问题进行纠偏，对后期策划调整；(承上启下）,45,50阶段,开源节流1）中期对账，对资金出入控制、算着做（后面应该是用钱时候）；2）前期经营策划点的落实情况，分析得失，调整下步经营重点；3）落实签证签价，确定攻关目标；4）控制材料损耗（与班组签订材料损耗协议）；5）管理好现场仓库材料入库、出库的严谨及质量；6）施工人员控制,46,50阶段,订（盯）货1）根据样板房盘点所有材料订货情况，避免漏项立刻补货；2）跟踪厂家加工情况驻厂跟踪控制（防火墙）产品化；3）安排“加工厂施工员”（可以用专门放线员，但必须要求项目经理授权）对加工厂材料的加工进行全面管理和控制；4）驻场管理工作表单化，主要针对：进度、尺寸、色差、纹理、排版、工序、防护、标签、包装、发货清单、运输等控制5）要求驻场施工员按单元进行批次检查，以照片的形式向项目部汇报,47,50-80阶段,这时是以经营为主、是抢工时期，人员、材料应该全部进场、订货材料也应到场开始安装，合理安排好施工顺序是节约人工及工期的最佳办法，对过程中增加及变更或材料签价等这时应该都需要去签回来了，对过程资料应该整合收集起来为后期工作准备；,48,50-80阶段,人材到位1）材料要全部到位、或现场材料能满足施工进度要求，做到材料等人现象（如果抢工工程需做到人等材料）；2）根据单元施工计划，组织安排人员（量化人工）施工分布流水作业，管理人员需分区管理；3）与班组或材料双包单位充分沟通及培训，让其积极主动的上人抢工；,49,50-80阶段,人材到位4）施工条件上下工序衔接、机械设备、主材尺寸及质量、辅材、人员住宿等均应提前准备；5）设阶段节点及里程碑，奖罚分明；6）面层施工前应安排专人对基层进行验收，充分做好两单一表工作，做到一步到位步步到位，并对面层施工人员再进行以样板为基准交底；,50,50-80阶段,三次核算1）统计签证、签价金额，形成初步报价；2）核算当前成本；3）明确下一步决算工作思路并进行策划；（这时对决算应该有个计划了）,51,50-80阶段,抓紧抢工1）根据现有资源进行单元打包打歼灭战逐步减少实际施工管理区域2）总包及专业单位的配合尤为重要，适当沟通，帮相关单位推进进度，算大帐；3）储备抢工力量、准备突击抢工（但材料必须到位）；,52,50-80阶段,关键节点1）单元打包时间节点（以面、间、单元、区域、楼层为单位，做到一步到位、步步到位,也减少管理人员投入）；2）质量收口节点，做一处成功一处；,53,50-80阶段,控制损耗1）帮助班组、双包材料商控制损耗（单包材料,甲供材料）2）材料到场设临时仓库大单元存货、小单元分货，防止人为损坏，及偷盗现象）；3）施工人员控制；4）厂家运输保护产品化（帮厂里落实打包质量）；,54,80阶段,安全（物）1）单元化打包，做到完成一间、修理一间，锁门一间；2）项目班子重新划分、专人负责、规定时间，减少人员投入；,55,80阶段,互检一、互检内容：1单元模数模块化执行情况、2厂家单元供货情况、3各单元集成情况、4面层材料质量检验，对不合格节点的整改纠偏落实，缺、漏项的及时补货情况落实；二、对后期质量的标准确定，通病的预防及处理确定方案；,56,80阶段,进度1）根据50阶段的调整策划，控制单元落实情况、控制在节点之内，根据完成情况进行纠偏及相应赏罚；2）互检及拉网式排查材料到货情况及时补货及完成时间；,57,80阶段,质量1)强制提高质量标准，加强工人的质量自觉；2)做到一步到位、步步到位标准，单元质量合格，楼层锁门管理；,58,80阶段,此时应回顾80前的总结（质量、进度、经营的得与失），主要针对80后工作进行策划：1）产品化回顾（材料浪费分析、产品单元化收、发、组装，节点的收口情况）；2）申请工程进度款（与监理、甲方沟通，对后期增加的工作签证、签价、量大的建议发指令单或补签增补合同）；3）竣工图及竣工结算资料报审流程落实，对前期审计决算策划调整；4）资料整合，再次落实分工责任人；对进度、质量、材料安排专人负责，再次制定奖罚措施；,59,80-95阶段,此时主要是投资为主、花钱的时候，资料完善、和审计单位沟通、粗保洁、成品打包、增加人员看管现场（开、关门）；粗保洁成品打包1）现场做保洁样板，以样板交底；2）根据单元完成情况，逐一保洁封闭。3）在保洁中发现质量问题、并使用过程检验单和跟踪表（检验单写编号）；,60,80-95阶段,细节修正再次拉网式对质量的检查验收，结合保洁时发现的问题一同用消除式对存在问题再次修补，对存在问题大的进行更换处理，（由专门人员或精装队负责维修并确定整改时间）,61,80-95阶段,分区管理1）根据制定的整改时间节点，项目部全员扁平化分区管理，根据单元交付时间顺序专人跟踪落实完成情况；2）每天反馈汇总，制定单元消项计划单；,62,80-95阶段,决算资料1）项目部全员参加资料(对内、对外)集成策划会、落实到人；2）决算资料最好请审计主管来现场复核下收集情况、看是否有缺少的，把缺少的由专人负责收集回来；3）资料证据链的收集-注意隐蔽、技术交底、物资等资料与决算的一致性,63,95阶段,资金回笼1）以质量进度为前提（情感沟通）2）灌输业主对本工程的最终造价概念理解3）谈判审计时间节点；,64,95阶段,细节修正这时应该是所有活动家具及艺术品等都安装到位，现场保护产品开始拆包交货最后一道工序，对安装过程中得磕碰问题进行最后一次修补，最后锁门即等交货使用（这时再有人进来安装或施工时必须请业主开单才给进来了，并需专人看管）；,65,95阶段,完善经营1）对存在风险的签证洽商重点跟踪落实，必要时利用公司资源；2）与甲方、监理确定移交竣工资料时间；3）收集工期延误等索赔资料；,66,95阶段,项目完工1）准备交接验收，递交竣工报告，竣工验收证明书，钥匙移交单；2）按档案资料要求，装订成册，专人负责；3）预约拍照，资料存档；,67,100阶段,财务对账包括、业主对账、供应商对账、分包班组对账、公司