旗翔新能源公司绩效管理宣讲培训教材（ppt 27页）

2018/2/1,1,绩 效 宣 讲,安徽旗翔新能源有限公司,2018/2/1,2,三个问题的答卷,我们应当带着怎样的理念进入绩效考核,怎样的绩效考核导入方式适合我们,绩效,我们热爱绩效考核吗？,?,?,?,问题一,问题二,问题三,2018/2/1,3,两个企业的对比联想和索尼,联想集团：1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。3、在“能量化的量化，不能量化的细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。,2018/2/1,4,事物的诡异性在于，当有人把绩效考核举上天的时候，就有人视绩效考核为恶魔。,2007年初，一篇名为绩效主义毁了索尼的文章在网上引起广泛关注，作者是索尼公司前常务董事天外伺朗。索尼是世界知名企业，一度被尊为“电子消费品的老大”。然而，近年来它的表现却不尽如人意，业绩一落千丈，频爆质量问题。正当人们对索尼充满困惑与感慨时，这篇剖析索尼公司绩效考核的文章恰似一声轰雷“毁”索尼的黑手竟然是“绩效考核”。,2018/2/1,5,那么到底什么是绩效考核呢？,当下人力资源管理业界比较认同的一个绩效考核定义是这样描述的：绩效考核是一个完整的系统，在这个体系中，组织、直线经理和员工全部参与进来，直线经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、直线经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，直线经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。,2018/2/1,6,绩效考核定义的分解,绩效考核是一个管理系统,观点一,考核者与员工是合作伙伴,员工是绩效的主人,绩效考核需要持续沟通,绩效考核需要持续改进,观点二,观点三,观点四,观点五,2018/2/1,7,第一个观点：绩效考核是一个管理系统。,绩效考核是由绩效计划、绩效实施与管理、绩效评价、绩效反馈及绩效结果运用构成的系统过程。,2018/2/1,8,第二个观点：考核者与员工是合作伙伴。,在几乎所有的现代绩效考核体系设计中，都规定绩效考核目标的确定，是考核者和员工协商一致的结果，而工作职责是由考核者和员工之间达成的绩效协议来保证履行的。这与以前绩效考核所给人的考核者和员工是严格的对立面的印象有着很大的不同。,2018/2/1,9,第三个观点：员工是绩效的主人。,员工是绩效的主人，员工的绩效是在考核者的辅导和帮助下，经由自己的努力而独立创造的。在创造绩效的过程中，员工的能力也得到了提高，并且具备了挑战更高绩效目标的能力。这个时候，考核者需要帮助员工设定更具挑战性的绩效目标，使员工在绩效考核中不断体验到挑战高绩效目标的成就感。,2018/2/1,10,第四个观点：绩效考核需要持续沟通。,绩效考核关注绩效结果，更关注绩效实现过程。持续沟通作为一种管理思想和管理方法应贯穿于绩效考核过程的始终。整个绩效考核系统的每一个环节都离不开沟通，都需要由考核者和员工之间的充分沟通来达成。,“绩效考核是考核者和员工在共同探讨成功与进步的机会”,2018/2/1,11,第五个观点：绩效考核需要持续改进。,绩效考核体系并不是一旦确定下来就一成不变，而是需要持续改进。可以说，绩效考核只有开始，没有结束。,2018/2/1,12,绩效考核的展开步骤是：第一，明确企业的使命和战略目标；第二，找出实现企业战略目标的驱动因素；第三，从驱动因素中提取企业级的关键绩效指标；第四，将企业级的关键绩效指标分解为职能部门的关键绩效指标；第五，从部门关键绩效指标和员工职位说明书中提取员工的绩效考核指标。最后，员工的绩效考核指标通过绩效计划、绩效实施与管理、绩效评价、绩效反馈及绩效结果运用进入绩效考核流程，实施对员工的绩效考核。,怎样的绩效考核导入方式适合我们,?,问题二,2018/2/1,13,我们公司正处在一个什么样的背景呢？,1、管理基础比较薄弱。公司企业内部管理基本上还处于规范化初期。管理基础比较薄弱，很多工作缺乏明确的标准和相应的制度，甚至缺乏制定标准所需要的基础数据。2、承受能力问题。虽然公司面临着大好的前景，从长远来看会有一个相当不错的发展前景，但客观地说，公司目前无论从营业收入还是从盈利能力上讲，都不能算是一个效益好的企业，积累不多，无法承受较高的管理成本。3、公司生产经营正处于扩张阶段。在这一阶段，经营比管理更为优先。公司各级经营者往往会觉得同样的时间、精力花在经营上可能比花在管理上能得到更多的回报，因此往往不愿意在管理上花太多的精力和时间。,2018/2/1,14,那么接下来的问题是：怎样的绩效考核导入方式适合我们？,第一步，绩效考核实践可重点考核“该做的事情有没有做”。通过考核明确每个员工的职责和工作边界，让每个员工明白我在考核期应当做什么？哪些是我的责任？使整个组织确保“诸事有人做”，通过考核解决工作扯皮、责任推诿的现象。第二步，可重点考核“该做的事情有没有做好”。通过考核不断地找出问题和差距，使工作得到持续改善，提高工作质量，最终使企业员工做好每件事。第三步，重点考核“还能做什么”，“还想做什么”。将原来由于能力或精力不足没有做的或还能够进一步创新完善的工作做起来，持续创新发展，并通过考核不断发现员工的工作潜能和工作兴趣所在，了解员工的长处和短处，实现人力资源的优化配置，使公司每个员工做到“人尽其才”。,2018/2/1,15,通过绩效考核提升员工的职业能力和工作绩效从而使企业战略目标得以达成。能够做到这种境界的企业实际上并不多，我看过一项统计，在国内实行绩效考核的企业中，有75的企业做的并不成功。,我们热爱绩效考核吗？,?,问题三,2018/2/1,16,总结绩效考核不能得到有效实施的原因，最耳熟能详的无非是：,缺乏高层的支持，不能得到有效的推动；绩效沟通没有做好，考核者和被考核者之间没有达成一致性的认识和理解；再就是，人力资源部门行动不力，没有做好部门负责人的合作伙伴；还有就是，企业缺乏绩效文化的积淀，绩效考核的行动策略流于形式；要不然就是，部门负责人的执行力不强，推委拖延，使人力资源部的工作成果化为乌有,2018/2/1,17,绩效考核不被热爱，这就是很多企业推行绩效考核最后流于形式的原因所在！我们各级管理者都暗自思量一下：我们真心热爱绩效考核吗?,绩效考核必须被热爱，否则形同虚设！,2018/2/1,18,绩效漫画,我一天工作这么忙,他总是闲着,他火气很大哦,是该进行适当的工作调整呐,岗位分工不均,2018/2/1,19,应该再加上一块积木,这样结构才更合理,太高那不能再往上加那,要是在加上一层最好,考核指标设定,2018/2/1,20,让他们好好猜猜他们的工作到底是什么,岗位职责不清,2018/2/1,21,耀眼的光环遮掩了一切,哪怕是不好的习惯或错误的决策,也在光环下变的渺小,无足轻重,但恰恰是光环使管理层对人法产生那巨大的误差,考核标准公正,2018/2/1,22,救命!,你竟敢顶撞我,往哪儿跑,考核人职业要求,2018/2/1,23,绩效考核宣,有事没事总批评人,锯断椅子腿,让你出出丑,你一天到晚干什么吃的这点小事都干不好,绩效沟通,2018/2/1,24,某公司老总下决心要推行绩效考核，在绩效考核体系建设的动员会上强调：“不管有多大的困难，一定要推行这套体系”。看到老总有这样的决心，人力资源部群情振奋。他们仅用了几个月的时间，认真研究了绩效考核的理论，制定出了绩效考核办法。次年1月，绩效考核办法终于在公司得到推行。考核办法发到了每一个部门负责人手中，按照办法规定，一个季度为一个绩效周期，其中第一个月的上半月为制定绩效目标的时间，最后一个月的后半月为绩效评价与反馈的时间，中间为绩效沟通与辅导的时间，绩效诊断与提高为每年一次，年底进行。按照上述规定，1月的上半月，部门负责人应与员工进行沟通，确定员工的第一季度的绩效目标。但事情进行的好像并不是很顺利。当人力资源部深入职能部门进行调研，督促部门负责人执行公司的绩效考核办法的时候，一些不和谐的声音不断地冒了出来，比如：“怎么这么麻烦啊，我们都这么忙，哪有时间干这些事情啊？”再比如：“我是某某部的主任，我的任务就是做好什么什么，组织好什么什么，绩效考核是你们人力资源部的事情，应该由你们来给员工定立绩效考核指标，你们怎么能让我们干你们的工作？”还有就是：“我们部门最近事情太多了，你们再宽限几天好不好？月底之前一定完成！”,2018/2/1,25,他们是这么说的，那么他们又是怎么做的呢？他们通常采取把责任下移的手段，来对付绩效考核制度。比如制度规定应该由公司副总给部门负责人制定目标，但实际上大多数都是部门负责人自己给自己制定目标，然后派员工拿去找副总签字，副总往往只是简单看上一眼就把自己的大名签在上面；对于员工也是这样，制度规定部门负责人应与员工进行充分沟通，然后双方就绩效目标达成一致，但实际上，经常是员工自己给自己制定绩效目标，然后请部门负责人签字。终于在拖延了近一个月的时间之后，所有部门和员工的绩效目标都制定完成并汇集到了人力资源部。似乎绩效考核这件事就到此为止了。于是，部门负责人又回到了原来的工作轨迹，继续埋头干自己熟悉的事务性工作，置绩效考核制度关于绩效沟通的规定于不顾，中间几乎从不与员工提及绩效目标的事情，既不看员工的绩效目标文件，也不关心员工是否按当初制定的绩效目标在履职。,2018/2/1,26,绩效考核的时间到了，接到人力资源部的通知，部门负责人又开始忙碌起来，翻箱倒柜地把已经尘封了好几个月的绩效目标找了出来。可能是时间太长了点，可能是部门负责人平时忙于自己的业务，没有注意到员工的工作表现，他们已经有点记不清员工的目标了，也记不清员工都干了些什么工作。不过这难不倒聪明的部门头头们，他们把绩效目标协议书逐一发到员工手中，给他们规定时间，让他们自己打分，有些下属少的部门，部门负责人干脆直接拿着考核表问员工，“这一项完成了么？”“早完成了，已经交给您了。”“哦，好的，这个给你打A。”“那第二项呢？”“这个财务部门提供资料太晚了，我现在只完成了初稿，没有定稿，不过这不是我的原因，是财务部耽误了。”“哦，那也给你打个A，你看行吗？”就这样，轰轰烈烈的绩效考核就完成了，所有信息和数据再一次被集中到人力资源部。,2018