第四章 技能及能力薪酬体系（课堂PPT）

第四章技能及能力薪资体系,学习要求：了解技能薪酬体系的特点和适用范围；理解技能薪酬体系的优缺点；掌握技能薪酬体系的设计流程和实施技巧；理解能力的定义及其与一般意义上能力的区别；了解能力模型的类型和作用；掌握能力与薪酬挂钩的几种不同方案；理解职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系之间的区别。重点与难点：技能薪酬体系的设计流程和实施技巧；能力与薪酬挂钩的几种不同方案。,1,开篇案例同工不同酬的苦恼（3-1）,深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于2003年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露无遗：同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部门经理与主管之间相差却不到1000元。如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。“我把一些薪酬偏高的降下来，肯定会有员工过激而离职。”孙阁非常焦虑，“我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。我该怎么办？”,2,开篇案例同工不同酬的苦恼（3-2）,“出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策咨询公司高级咨询顾问杨序国说，“但我们也知道，既要强调同工同酬，又要突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的。”杨序国提出了下述的五个建议：一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上建立“任职资格体系”，将具有相同或相近专业资质要求职位归并成一类（职种与职类），每类具有其独特胜任能力结构组合和描述。二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上，对公司的薪点表进行统一的调整。,3,开篇案例同工不同酬的苦恼（3-3）,三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员工的考评周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业发展、培训、调薪等高度关联，这实际上也是薪酬的一种“二次调节”，可以适当解决薪酬的内部不公平问题。四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的问题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏重于招聘初级研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养，规避公司对外部中高级人才的高度依赖。第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的同时，向员工解释外部竞争力问题。,4,第一节技能薪酬体系,一、技能薪酬体系的内涵和特点二、技能薪酬体系的设计流程和步骤,5,一、技能薪酬体系的内涵和特点,技能薪酬体系的概念技能薪酬体系的基本类型实施技能薪酬体系的前提技能薪酬体系与组织中的工作设计技能薪酬体系的优缺点设计技能薪酬体系的几个关键决策,6,技能薪资的内涵,技能薪资体系（skill-basedpaysystem）是指组织根据个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被清晰界定的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。,7,技能薪资体系的基本类型,深度技能薪资计划通过在范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。深度技能培养往往沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。如大学老师广度技能薪资计划广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内完成各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所完成的一般性工作任务。,8,深度技能薪资计划例子,9,深度技能薪资计划例子,10,广度技能薪资计划例子,11,深度技能薪资计划例子,12,实施技能薪酬体系的前提,合作员工有机组织,13,技能薪酬体系与组织中的工作设计,技能薪酬体系下的工作设计方式,2员工,14,技能薪资体系的优缺点,优点：向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息；有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解；一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作；在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性；有助于高度参与型管理风格的形成缺点：投资回报率可能会低；可能导致管理的复杂化甚至官僚主义；技能等级的评估比较困难；为技能定价比为职位定价更困难。,15,设计技能薪酬体系时的几个关键决策,技能的范围技能的广度和深度单一职位族跨职位族培训体系与资格认证学习的自主性管理方面,16,二、技能薪资体系的设计流程,17,成立技能薪酬计划设计小组,两个层次的委员会：指导委员设计小组主题专家委员会的作用：技能薪酬计划与组织整体薪酬哲学以组织长期经营战略一致；制定技能薪酬计划设计小组章程且批准实施对设计小组进行监督对设计小组提供指导审查和批准薪酬计划设计方案批准和支持技能薪酬计划的沟通计划关键点：技能薪酬计划所覆盖的人吸收进来。,18,二、技能薪资体系的设计流程,19,技能分析,技能分析是确认在组织中完成工作所需具备的各种技能并且搜集相关技能信息的系统过程。,20,进行工作任务分析,6w：What、How、Why、Who、Where、when,21,二、技能薪资体系的设计流程,22,评价工作任务，创建工作任务清单,23,评价工作任务，创建工作任务清单,24,工作任务组合方法,统计方法：通过要素分析的方法，运用重要性或者难度，至少质疑评价要素来对工作分组。观察方法：由受过训练的工作分析专家和主题专家一起将工作任务分配到不同的组别中去。,25,技能等级的确定与定价,技能等级模块：是指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的工作任务单位或者工作职能。技能等级模块定价：确定每一技能单位的货币价值。技能定价基本决定：技能模块的相对价值；技能模块定价机制确定技能模块相对价值的依据：失误的后果；工作相关度；基本能力水平；工作或操作水平；监督责任。,26,技能模块定价,27,技能模块定价,28,二、技能薪资体系的设计流程,29,技能分析、培训与认证,员工技能分析：确定员工当前处于何种技能水平培训计划：员工培训需要和何种方式培训技能等级或技能资格的认证与再认证：确定员工技能水平的技能认证计划。（认证者、认证所包含的技能水平、员工通过何种方式表现出已具备某种技能）,30,某制造企业中的机械技师的技能等级认证方式,31,技能分析、培训与认证,14.5,10.5,入门,技术员,技术员,技术员,技术员,三门自选技能,五门自选技能,11.0,12.0,13.0,32,技能薪酬操作要点（3.1）,6.1培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。6.2技能的范围：组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的情况。不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作需要具备6种技能，则必须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。,33,技能薪酬操作要点（3.2）,6.3技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文字处理能力有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到报酬。6.4学习的自主性：组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下来的速度来学习这些技能。,34,技能薪酬操作要点（3.3）,6.5单一职位族/跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职能通道，形成新的职业通道（更适合时间型组织）。6.6管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能；员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，继续学习新技能的动机可能会削弱利用利润分享等刺激手段。,35,某公司技术人员技能薪酬计划（2.1）,技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。技术人员一共划分为五个等级：初入级；一级；二级；三级；四级。不同级别的小时薪酬率不同。技术一级的小时薪酬率为11美元，二级的为12美元，三级的为13美元，四级的为14.5美元。每一技术等级都有相应的分数要求。要想达到技术一级，必须达到所有的基础能力要求。二级则在基础能力要求的基础上再从核心选修课程（一共有370个学分）中拿到40个学分。若要达到三级水平，则要完成基础能力要求，并且在核心选修课程中拿到100个学分，同时还要在自选课程中完成三门课程的学习。若要达到四级水平，则要完成基础能力课程，拿到365个学分的核心选择课程成绩，同时还要完成五门自选课程的学习。,36,某公司技术人员技能薪酬计划（2.2）,基础课程：质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料录像；安全生产研讨会；定位研讨会。核心选修课程：操作工厂中的各种设施所必须具备的技能。制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造15分，装配检验5分；最终接收测试10分等等。自选课程：计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方面的能力。维修；计算机lotus；Java语言；计算机文字处理；评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管理；集体决策；培训；逻辑运行编译执行技术。,37,二、技能薪资体系的设计流程,38,第二节能力薪酬体系,一、能力的概念及能力模型的建立二、能力薪酬方案的设计及管理要求,39,一、能力的概念以及能力模型的建立,能力的概念能力模型的类型及能力指标的界定和分级,40,能力的基本概念,能力（Competency）：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织有一种预测作用。,41,冰山理论,知识,能力,自我认知,人格特质,动机,42,麦克里兰能力词典,43,通用电气公司人力资源能力模型,对业务的了解,个性特征,专业化能力,变革管理,商业敏锐性客户导向外部关系管理,招聘甄选激励预报酬危机处理学习与沟通员工关系管理,公司价值观值得信赖判断力勇气与自信,质量管理倡导变革流程、效率导向组织精简,业务伙伴,44,某公司工程师能力模型,45,能力模型的类型,核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。职能能力模型。是一种围绕关键业务职能比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等建立起来的能力模型。角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。,46,能力薪资计划设计的前提,公司价值观值得信赖判断力勇气与自信,是否有必要实行能力薪资。必须将能力薪资作为整体HRM领域的重大变革的一部分来实施的。,47,能力模型及薪资建立的基本流程,甄选,员工开发,绩效管理,薪酬/激励,制定企业战略,界定项目架构和设计原则,开发能力模型,开发并执行相关工具和流程,制定企业绩效管理和报酬战略,衡量执行结果,48,能力与能力薪资挂钩方案,公司价值观值得信赖判断力勇气与自信,职位评价法：将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素。,49,能力与能力薪资挂钩方案,直接能力分类法：这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。薪酬浮动范围可以达到100%或150%。,50,能力与能力薪资挂钩的几种方案,公司价值观值得信赖判断力勇气与自信,传统职位能力定薪法：在这种方法中，员工依然会因为开发能力而获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。某一职位被确定在某一薪酬等级中，薪酬等级不会超过50%或60%。,51,能力与能力薪资挂钩的几种方案,公司价值观值得信赖判断力勇气与自信,行为目标达成加薪法：这是一种根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。,未完成,完成,超额完成,经营目标实现度,未完成,完成,超额完成,行为开发目标实现度,52,能力与能力薪资挂钩的几种方案,公司价值观值得信赖判断力勇气与自信,能力水平变化加薪法：这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩。,公司价值观值得信赖判断力勇气与自信,低,中,高,经营结果好坏,低,中,高,能力增长程度,53,三大薪资体系的比较,基于职位、技能和能力的三大薪酬