第八章 国际市场竞争战略（课堂PPT）

国际市场营销,第八章国际市场竞争战略,1,本章教学目标：,通过教学重点掌握波特的竞争优势理论，包括低成本战略、差异化战略和集中战略；一般掌握国际产业结构分析模型，掌握分析产业环境的五个关键因素；了解国际市场战略联盟的含义及形式。,2,教学案例导入：,日本汽车进入美国市场日本的汽车工业在第二次世界大战中遭到了严重的破坏，第二次世界大战后开始恢复，20世纪70年代初已具有一定的规模。此时日本的汽车制造商开始寻找国外市场，以便将日本的汽车打入国际市场，他们初步打算进入美国这个大市场，直接同美国汽车生产厂商相抗衡。通过国际市场调研，日本厂商发现在美国由于汽车是家庭普遍使用的交通工具，并且从20世纪60年代末起美国的家庭结构发生了明显的变化，即家庭结构由扩展家庭逐渐改变为只有夫妻和未万年子女在一起组成的核心家庭，家庭成员明显减少，即家庭规模变小，每个家庭的总收也随之减少，其直接影响是家庭购买力下降，变化后的核心家庭普遍希望购买价格较低的廉价轿车。,3,教学案例导入：,日本汽车进入美国市场20世纪70年代初世界性的石油危机造成世界性油价飞涨，其对美国消费者的影响是消费者普遍喜欢买卖节油型的小轿车。日本公司还发现：美国的汽车制造业竞争正进入白热化局面，它们竞相推出更豪华、速度更快、功率更大的轿车，而忽略了小型、廉价、节油轿车的生产。日本的汽车制造厂商考虑日本汽车业的优势不在大型、豪华、调整轿车上，而优势是在低档小型轿车上。因此，最后根据美国市场客观需求结合日本汽车业的能力，毅然决定全力开发小型、廉价、节油型小轿车，推向美国市场后，一举成功占领了美国低档小轿车市场，并成为日本企业打入美国市场的拳头产品，为日本汽车制造商创造了大量利润。分析题：日本汽车公司是如何进入美国市场的？主要采用了哪些竞争战略？决定日本汽车公司在竞争中取胜的关键因素是什么？,4,经济全球化的深化和泛化,全球新技术革命、网络革命,国际市场营销竞争越来越激烈,怎样在东道国选择一个正确的行业？怎样选择行业中最有吸引力的竞争位置？怎样树立自己的竞争优势？,5,第一节,国际市场竞争分析,6,一、迈克尔波特“五力模型”,目前竞争者的实力,新进入者威胁,替代品威胁,消费者讨价还价能力,供应商讨价还价能力,行业内的竞争对手,图8-1麦克尔.波特“五力模型”,7,（一）买方和卖方侃价实力,1、企业的数量和批量集中程度2、转移成本和转移机会3、产品的标准化程度4、购买产品占总成本的比例5、信息的掌握,8,（二）新进入者的威胁,阻止新企业进入的6种壁垒：1、规模经济；2、资本需求；3、产品的差异化；4、转换成本；5、分销渠道的获得与控制；6、政府政策,9,行业壁垒与市场竞争,10,（三）分析替代品的威胁,替代品越多，产业威胁越大,全球统一定价策略,11,（四）现有竞争者间争夺的激烈程度,1、产业内竞争对手的多寡2、产业发展速度3、产品的专用性4、固定成本或库存成本高低5、退出壁垒大小,12,二、国际竞争对手分析,市场主导者,市场挑战者和市场跟随者,市场补缺者,（一）界定国际市场竞争者,13,二、国际竞争对手分析,国际市场竞争者的甄别通常我们把同一行业以相似的价格向相同的顾客提供相同的产品的企业视为品牌竞争者(这是狭义的竞争者，品牌几乎是区别产品的唯一因素)；把同一行业生产不同档次、型号、品种产品的企业视为行业竞争者；把为满足相同需求而提供不同产品的企业视为一般竞争者；把为满足消费者或用户的不同需求而提供不同产品的企业视为广义竞争者。,14,二、国际竞争对手分析,判断国际市场竞争者的竞争战略中国加入WTO后，市场开放和营销全球化成了中国企业必然的选择。我国企业不仅要承受跨国公司在中国本土带来的竞争压力，而且还要在目标国的市场上与外国企业展开竞争。中国企业进入国际市场，并不只是与当地企业争夺市场，还要受到其他跨国公司的竞争威胁。产业、市场、顾客的全球化使企业面临的不是要不要进行全球营销的问题，而是如何进行全球营销的问题。企业要在所面临的全球化竞争中获得比较优势才能够生存下去，否则就会在竞争中处于劣势，甚至威胁到自身的生存。各个企业所采用的竞争战略可能各不相同，但一个行业里的某些企业却可能实行相同的或近似的战略，从而在全球范围内形成一个个实行不同经营战略的群体群，这就为识别竞争者的战略提供了一个很好的方法。,15,二、国际竞争对手分析,评估国际竞争者的优势与劣势优势：(1)技术技能优势。(2)有形资产优势。(3)无形资产优势。(4)人力资源优势。(5)组织体系优势。(6)竞争能力优势。劣势：(1)缺乏具有竞争意义的技能技术。(2)缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产。(3)关键领域里的竞争能力正在丧失。,16,二、国际竞争对手分析,考察国际竞争者的假设一般来讲，企业应当分析以下内容：谁是关键的竞争对手；竞争对手的竞争战略是什么；相互竞争的企业间，市场是如何划分的；竞争对手占据什么样的竞争地位，谁是领导者；谁是挑战者；谁是跟随者；谁是拾遗补缺者；竞争对手有哪些核心资源和能力；其核心竞争力是什么；核心竞争力如何与其他资源相匹配；竞争对手有可能采取哪些竞争行动；竞争对手的可持续能力如何；竞争对手的立场如何；竞争对手的行动和反应快慢如何；竞争对手的进攻性有多大；趋势如何。估计竞争者在遇到攻击时可能采取什么行动和做出何种反应，有助于企业正确地选择攻击对象、因素和力度，实现每一次竞争行动的预期目标。竞争者的反应可以受他对各种假设的影响，也可以受他的经营指导思想、企业文化和某些起主导作用的信念的影响，还可能受其心理状态的影响。,17,二、国际竞争对手分析,判断国际竞争者的反应类型,从容竞争者,选择型竞争者,凶暴型竞争者,随机型竞争者,1,2,3,4,18,第二节,国际营销竞争优势战略,19,一、低成本竞争战略,低成本竞争战略的适用条件及其风险,低成本竞争战略的形式,20,（一）低成本竞争战略,1、低成本优势就是努力降低产品生产和分销成本，从而使自己的产品价格低于竞争对手的价格,21,碧桂园凤凰城,22,2、低成本战略的形式,（1）简化产品；（2）改进设计；（3）材料低成本；（4）人工费用低成本；（5）生产创新及自动化的低成本,23,3、低成本战略的适用条件,市场需求具有价格弹性；标准化产品，价格竞争决定企业的市场地位；实现产品差异化的途径很少；多数客户以相同的方式使用产品；用户不会发生转换成本。,24,4、风险,技术变革和技术进步会使以往的投资和效率变得无效；竞争对手通过模仿或向高技术装备进行投资，也可做到低成本；忽略产品或市场的变化。,25,二、差异化战略,差异化战略的适用条件及其风险,差异化竞争战略的形式与内容,26,二、差异化战略,1、涵义：指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。,27,农夫山泉差异化,28,2、形式与内容,（1）产品的差异化战略（2）服务的差异化战略（3）形象的差异化战略,29,泰国东方饭店,30,3、差异化战略的适用条件,用户对产品的使用和需求是不同的；差异化被某些用户视为是有价值的；奉行差异化战略的竞争对手不多。,31,4、差异化战略风险,可能丧失部分客户；用户所需的产品差异的因素下降；大量的模仿缩小了感觉得到的差异,32,三、重点集中战略,重点集中战略的适用条件及其风险,重点集中竞争战略的形式与内容,33,三、重点集中战略,1、涵义指企业或事业部将经营重点集中在市场或产品的某一部分。某个特定的用户群体某种细分的产品线某个细分市场,34,案例：棕榈航空公司,“全世界最小的航空公司”。只有两架波音737客机每年总载客量仅为7.5万人次航线也不多，只飞往欧洲11个城市目标顾客棕榈专注于细分市场上的客户到欧洲度假的企业经理人,35,特色定位,特色：把自家花园里的花儿带上飞机商务舱的双人床服务机上提供美容保健服务等在伦敦机场提供18个淋浴房在机场休息厅开设独特的健康和美容俱乐部，提供美容、图书馆、音乐室、酒吧等服务,36,效果,由英国消费者协会主办的假日选择日前公布的调查结果却显示：棕榈航空击败了众多老牌的航空公司，被评为“世界上最令顾客满意的航空公司”。棕榈航空的利润率远远高于大航空公司,37,2、适用条件,具有完全不同的用户群其他竞争对手不打算实行重点集中战略企业的资源不允许其追求广泛的细分市场某些细分部门比其他部门更有吸引力,38,4、风险,众多的竞争者可能找到更有效的方式；用户的需求和偏好的转移。,39,四、处于不同产业及市场地位企业的竞争战略,40,四、处于不同产业企业的竞争战略,1、产业领先地位企业的竞争战略：（1）持续进攻最好的防御是有效的进攻使对手感到无力应付（2）固守战略完善自己，堵住自己的漏洞,41,案例：市场领导品牌怎么面对竞争,挡箭牌,42,2、处于新兴产业的企业的竞争战略,（1）获取资源取得快速成长（2）和竞争对手采取竞合战略（3）选择正确的细分市场,43,3、向成熟产业过渡企业的竞争战略,减少产品线工艺创新成本降低增加对现有顾客的销售实行国际化经营,44,4、处于衰退产业企业的竞争战略,除收获战略、清偿战略外，还可以采取以下三种途径。第一，重点集中战略第二，提高质量和产品创新第三，提高生产和销售效率,45,第三节,国际战略联盟,46,一、国际战略联盟的含义,几种不同的含义：(1)国际战略联盟是企业为推动实现共同目标而制定的双边或多边合作协议；(2)有共同目标、共担风险和合作要求和长期协定；(3)对于那些需要跨国经营而又需要投入大量资本、技术和其他资源的产品开发、生产和市场营销而签订的企业之间的协议；(4)国际战略联盟是合作伙伴之间为保持长期合作关系而进行的具体转换；(5)企业之间你死我活的竞争变为以团结合作，合力创造价值的方法。通过合作经营使企业取得前所未有的获利与竞争能力，这种企业新关系称为“伙伴关系”，或称为“战略联盟”。,47,一、国际战略联盟的涵义,国际战略联盟(InternationalStrategicAlliances)指两个或者两个以上的企业为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议。,48,49,国际战略联盟的产生背景,1.全球竞争范围扩大。,2.全球竞争内容发生巨大变化。,3.全球竞争形式发生根本性变化。,50,4.全球竞争主体发生巨变。从原来主要是单个企业到企业集团、跨国公司间的竞争。,51,（一）按合作战略目标的差异性分类：,二、国际战略联盟的类型和方式,52,（二）按发展和区域分类：,互补型联盟,为了应付全球性的竞争而在设计技术、加工过程和市场营销服务方面进行技术、资金和人员等方面的相互补充与配合。,授受型联盟,发达国家的合伙者向相对欠发达国家合伙者转让各种技术和操作方法，相对欠发达国家的合伙者则向对方开放国内的某一部分市场，或支付技术转让、人员培训等方面的费用。,二、国际战略联盟的形式及特点,53,1、股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的，其拥有独立的资产、人事和管理权限。,交叉持股型战略联盟中联盟成员为巩固良好的合作关系，长期地相互持有对方少量的股份。,国际合资企业是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能，双方母公司各拥有50%的股权，以保持相对独立性。,（三）按战略联盟的组成方式分类,2、非股权性联盟：如技术转让协议、许可证协议等,54,按联盟各方所从事的活动的性质来划分：,其他分类：,55,按联盟成员之间的依赖程度：,非正式的国际合作联盟是来自两个国家或两个以上国家的公司之间的不具有法律约束力的协议。,56,正式的国际合作联盟是来自两个国家或两个以上国家的公司之间的具有法律约束力的协议。,57,三、国际战略联盟的优势,综上所述，企业建立战略联盟的用意在于，与合作方协力加速扩大市场容量，从而提高市场占有率。这也正是战略联盟创造新市场的思路，即不是去“抢”对手的市场，而是与对手共同创造并分享一个更大的市场。,有利于,58,四、如何建立有效的战略联盟,59,第四节,市场竞争战略,60,引言,“龟兔赛跑”外传场景1：从前，有一只乌龟和一只兔子在互相争辩谁跑得快，他们决定来一场比赛分高下。兔子带头冲出，奔跑了一阵子，已遥遥领先乌龟，于是在树下坐一会儿，很快地在树下就睡着了。等兔子一觉醒来，才发觉它输了。场景2：兔子因输了比赛而倍感懊恼，它很清楚，失败是因它太自信、散漫。于是，他决定和乌龟再来一场比赛。这次，兔子吸取了上次的教训，全力以赴，从头到尾一口气跑完，领先乌龟好几公里。,61,场景3：乌龟输了比赛后，进行了自我检讨。他很清楚，按目前的方法比赛，他不可能击败兔子。于是，他决定选择在另一条稍许不同的线路上进行，兔子同意了。然后两者同时出发。兔子从头到尾一直快速前进，直到遇上一条宽阔的河流。而这次比赛的终点就在这条河对面。兔子呆坐在那里，一时不知该怎么办。此时，乌龟却一路姗姗而来，他纵身跃入河里，游到了河对岸，最终他又获胜了。,62,场景4：经过几轮比赛，兔子和乌龟成了好朋友，他们一起分析、检讨、反思各自的问题。森林开展运动会,他们共同报名，但这次是共同合作。他们一起出发。在前段陆地上奔跑时，兔子扛着乌龟。直到河边，乌龟接手，背着兔子过河，这次抵达终点的时间明显缩短了，速度明显快了许多。不仅如此，他俩还获得了一种更大的满足感和成就感。,63,竞赛竞争竞争的结果：1.合作2.有输有赢3.大鱼吃小鱼,市场竞争是市场上各类市场主体为谋求自身利益最大化而进行的较量和角逐；企业要想在激烈的市场竞争中取得优势并最终获胜，必须根据市场竞争状况和自身的市场地位制定适合自己的市场竞争策略。,64,一、市场领导者的竞争战略,市场领导者指在行业中同类产品的市场上占有最大市场份额的企业，并在新产品开发、市场价格调整、分销渠道的宽度及促销力度等方面均处于主导地位。,65,亚太区个人计算机：联想公司碳酸饮料行业：可口可乐公司中国通信行业：中国移动芯片市场：英特尔,各行业的市场领导者,66,一、市场领导者竞争战略,该公司在价格变动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量等方面处于主导地位，为同业者所公认。.,其地位是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的,该公司是市场竞争的导向者，也是其他企业挑战、效仿或躲避的对象.,市场领先者的特点,67,一、市场领导者竞争战略,扩大市场需求量,保持现有市场份额,提高市场占有率,市场领导者竞争战略,68,1.扩大市场需求量（1）发现新的购买者和使用者市场渗透让不使用香水的妇女使用香水产品开发生产男性香水市场开发把香水销售到其他国家案例：强生公司的婴儿洗发香波成人洗发香波；脑白金从最初治疗失眠礼品象征。（2）开辟产品的新用途案例：杜邦公司尼龙从降落伞衣服面料轮胎、化纤地毯。凡士林从机器润滑剂润肤脂发胶原料。（3）增加产品的使用量促使使用者在更多场合使用该产品。如口香糖广告。增加使用该产品的频率。如口香糖广告。清新口气和清洁口腔使消费者每日消费数量急剧上升。案例：法国米其林轮胎公司，宝洁海飞丝。,69,（1）阵地防御案例：顶新集团（康师傅）在方便面市场通过广告、渠道、新产品等方面加强防御。可口可乐利用广告、公共关系、品牌等方面加强防御。（2）侧翼防御案例：英特尔公司与AMD在PC、笔记本、服务器上的竞争。（3）先发防御案例：中国电信对联通的反击；伊利对蒙牛的失误。,2、保持现有市场份额,70,（4）反攻防御案例：柯达反击富士；格兰仕反击美的。（5）运动防御案例：养生堂推出果汁型饮料，盛大起点推出电子书和有声小说。（6）收缩防御案例：IBM出售PC部；帅康电器生产吸油烟机、热水器、灶具、空调、灯具、家具，决定退出空调市场。,71,3.提高市场占有率,（1）产品创新案例：康师傅生产的牛肉味方便面从红烧香辣麻辣椒香泡椒酸菜。（2）质量策略案例：LG电子不断推出质量好且性价比高的产品，其中CD-ROM占领中国市场第二位，背投电视第一位，微波炉第二位，显示器第三位，CDMA终端第三位，洗衣机第五位，空调第五位。（3）多品牌策略案例：宝洁公司在中国洗发水市场推出海飞丝、飘柔、潘婷后，再次推出高品质的沙宣，浓郁香味的伊卡璐，润发的润妍。（4）大量广告策略案例：高露洁的牙膏广告，燃气灶市场华帝和万家乐的广告宣传。,72,二、市场挑战者策略,市场挑战者是指市场占有率低于市场领先者，且争取达到市场领先地位，向市场领先者挑战的企业。,73,亚太区个人计算机：HP公司、戴尔摄像胶片行业：富士公司碳酸饮料行业：百事可乐公司通信行业：中国联通中国食用油市场：中粮集团福临门芯片市场：AMD,各行业市场挑战者,74,二、市场挑战者竞争战略,攻击市场领先者,攻击与自身实力相当的企业,攻击实力较弱的企业,确定战略目标和挑战对象,75,1.确定策略目标和挑战对象,（1）攻击市场领先者案例：爱普生针式打印机被HP喷墨打印机攻击，百事攻击可口可乐。（2）攻击市场挑战者或追随者案例：蒙牛对福建市场的