构建面向工作流程的团队效能评价体系

2009年4月,构建面向工作流程的团队效能评价体系,一、项目背景,目 录,二、构建思路,三、项目实施,四、项目组织,3,20世纪80年代,20世纪90年代,21世纪初期,背景解读世界竞争格局对组织与团队的发展影响,许多世界财富500强和1000强公司在开始重组的同时大幅度地扩展对团队的应用,企业经营环境变化的复杂程度增加2.5倍；企业竞争激烈程度增加3.3倍；企业平均寿命只有80年代的2/5 卡耐基 梅隆研究数据,现代企业组织正面临环境、技术、信息、人才运用的剧烈变化，因此组织单靠个别人的力量已经远不能在变化无常的环境中生存和发展,通过对过去25年来世界财富500强与1000强公司的研究发现：这些组织最为明显的变化是每个组织正孕育着团队的快速发展,4,矩阵型团队,横向型团队,流程性团队,学习型团队,跨边界团队,虚拟团队,网络型组织,组织,背景解读组织内部团队的自身变化,5,客户规模不断扩大客户期望不断提高客户需求越来越多样化、个性化,客户,行业变化：重组、政策改变市场格局：市场进一步成熟化竞争格局：激烈化的竞争带来多元化的发展与承压考验,竞争,需求,团队形成层面,团队管理层面,关注团队绩效的完成与产出，陷入“1+12”的循环模式，致使团队效能未完全发挥欠缺有效的效能评价工具及体系模型设计，效能提升情况较为有心无力,效能提升层面,项目需求/项目目标： 构建面向工作流程的团队效能评价体系，在对团队效能现状进行掌握并进行梳理，同时明确团队效能提升因素与方向，为团队效能与管理水平的进一步提升奠定基础，从而进一步提升公司可持续的竞争优势，为公司又好又快地发展打下坚实的基础,背景解读中国移动对团队效能的评价现状与需求分析,团队管理意识弱化，理解不深入团队建设以完成任务为导向，短期取向严重，忽略和忽视长远缺乏有效的管理方式与方法,现状,团队定义理解模糊，工作中以工作组形式居多，不排除存在伪团队的可能潜在团队与真正团队欠缺有效指导与建设准绩优团队尚待进一步的培养,1、什么是团队，移动需要怎样的团队？2、如何对团队进行有效的分类？3、我们的团队效能体现在哪里？4、我们怎样知道团队效能的提升方向？,6,项目定位,1,2,3,4,既是团队效能的评价又是对现有团队全方位的详细梳理与效能盘点,既可以针对基层一线班组团队又可以针对公司管理层团队,既是针对现状的对策式的问题解决又是战略性的着眼于长远的团队建设与效能改进提升的基础,既是咨询项目又将开创对团队效能运用工具细致分析的运动,正德厚生臻于至善,7,产出（Outcome）,专业的咨询能力对3G时代全球通信市场竞争的深入研究对国际国内通信运营企业的深入研究对中国移动集团和各省公司管理的深刻理解对企业管理特别是运营管理和人力资源管理的专业研究对国企的深入理解,扎实的项目实施科学的项目管理专业的职业态度充足的人力保证深入精准的内部调研和访谈规范运作的项目流程和操作方案,项目成果前瞻性可操作针对性实用性，为客户创造真正的价值,投入（Input）,过程（Process）,项目成功的关键因素,8,一、项目背景,目 录,二、构建思路,三、项目实施,四、项目组织,9,一、项目背景,目 录,二、构建思路,三、项目实施,四、项目组织,团队概念解析,团队效能评价体系构建,团队效能解析,团队类型解析,10,基于不同研究目的而对团队的定义,Aldenfer,团队是由因为任务而相互依存相互作用的，团队总是置身于一个更大的社会系统之中，团队成员把他们自己和他人看成一个整体，成员在完成任务的过程中相互影响,主要观点,Robbins,Ajon R Katzenbach,国内学者,工作团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体,一支团队是由为数不多的若干名具备互补技能的人组成的，他们致力于一项共同的宗旨或目的、负责实现一系列共同的绩效目标，并且采用一向共同的工作方法，此外，他们还要为上述宗旨或目的、目标以及工作方法共同承担。,是指因企业的某项关联工作而使各成员联合起来形成的在行为上有彼此影响的交互作用，在心理上能意识到其他成员存在，并有彼此相互归属感和工作精神的集体,总述,以上团队定义的研究我们发现，团队强调共同目标、人员组成、协同工作,11,团队的基本特性,团队的基本特性,互补性团队必须由两个以上的成员组成应具备互补的技能、知识和经验以利于整个团队能够发挥更大的优势，集中大家的力量迅速解决问题。团队成员通过彼此之间一起工作、经常沟通交流和相互讨论学习，扬长避短，不断积累知识和能力，获得进一步发展和完善,共同性团队共同性的最突出表现是团队成员必须拥有明确清晰的共同目标，并且这一共同目标高于个人目标。团队成员必须遵循团队的一些共同的行为规范、管理模式和工作方式。并对完成团队的目标负有共同承诺的责任，团体绩效跟每个人都密切相关,协作性每一位成员在团队中发挥作用时将与其他成员通过协作形成合力，以此来获得团队的总体绩效良好的协作必须建立在恰当的领导方式，成员间相互信任和顺畅沟通的基础之上,12,团队的生命特征,成长性,团队生命特征,自协调,目的性,自复制,基于团队的生命特征，团队必须要与外界环境进行物质、能量、信息的交换,13,团队的业绩效能成长曲线,14,团队与群体概念解析,群体在工作中不存在积极的协同作用，绩效仅仅是每个群体成员个人贡献的简单加和，而团队通过其成员的共同努力能够产生积极的协同作用使其绩效水平远大于个体成员绩效的总和,团队与群体之间关键的区别是团队中个人的贡献和其他人互为补充，而群体成员在很大程度上却是可以互换的,群体与团队的最本质差别就在于是否积极合作,在群体中不存在积极的协同作用，协作性是群体和团队最根本的差异,团队与群体,15,团队与工作组,16,一、项目背景,目 录,二、构建思路,三、项目实施,四、项目组织,团队概念解析,团队效能解析,团队效能评价体系构建,团队类型解析,17,基于成员构成与工作复杂程度的团队二元矩阵分类,18,基于工作流程分类的团队类型,汇集型团队,连续型团队,聚焦型团队,互动型团队,工作进入团队,工作自团队输出,工作进入团队,工作自团队输出,工作进入团队,工作自团队输出,工作进入团队,工作自团队输出,19,每个团队成员独立的进行工作和采取行动，工作并不在团队的成员进行流动，其最大特点是团队总体绩效是每个成员个体绩效的汇总,具体特征,国内学者,工作按照工序从一个成员之间流向下一个团队成员，多数情况下方向单一,在一个阶段内，工作在团队成员之间来回流动,团队成员聚焦于某一项共同任务，共同进行问题的诊断，通过沟通讨论提出解决问题的方案并付诸于行动,汇集型团队,连续型团队,互动型团队,聚焦型团队,面向工作流程的团队类型解析1/3,20,面向工作流程的团队类型解析2/3,汇集型团队,连续型团队,互动型团队,聚焦型团队,个人与团队绩效关系,沟通、合作程度,信息传递的流动性,团队成员合作方式,任务完成模式,工作流程方向,个体绩效取决于个体努力，不依赖其他成员,将团队成员合作和沟通降低到最小限度,信息传递流通速率较慢，且渠道单一,团队合作方式多采用齐头并进的纵向线条化,建立在线条化的团队合作方式上,建立在线条化的团队合作方式上,工作流程在团队间不进行来回流动,工作流程在团队间不进行来回流动，但必须存在单向流动,工作流程在团队间需要来回流动,工作流程在团队间需要来回流动，流动频率与速度明显高速化,团队绩效不仅仅是个体绩效的简单相加，依赖于其他成员的合作努力,团队呈现复杂的合作形式，相互依赖性强,团队成员亲密合作，绩效以全部人员的共同努力为主,团队成员进行必要的沟通与交流，相互默契程度要求不高,团队角色难于区分，合作复杂，配合紧密化,团队成员紧密合作，统一步调以及相互间的沟通和合作,信息传递加速化，渠道选择多元化,获取渠道并不单一，展现出一定的多元化,信息传递方向固定，连续化,团队合作方式单线条化，一个流向一个,非定向流动的合作方式，较为复杂,建立在非定向流动的合作方式基础上完成 任务,合作方式非常紧密，难于区分，有序且分工协作紧密,共同承担并解决问题，默契程度相对较高,21,在汇集型团队中，每个成员对整体任务的完成贡献力量，于是就达成了团队的目标。为了完成任务，需要将团队成员的合作和沟通降低到最小的限度内，从本质上讲，每个个体的绩效取决于个体的努力，而不是直接依赖于其他成员的绩效。团队绩效是个体绩效的一个简单集合，每个个体工作努力的总和决定了该团队的绩效,定义说明,国内学者,工作以一个连续的定向的模式从一个阶段流向下一个阶段，在这种类型的团队中，团队绩效不是个体绩效的简单相加。如果有一个成员未能圆满的完成工作，则接下来的工作就会受到阻碍。团队绩效更多的依靠团队成员之间的相互作用，每一个团队成员都对团队绩效做出贡献,互动型的团队成员的角色变得更加难以区分，而且相互依赖性更强，因此团队绩效则显示出一种复杂的合作形式，该类型的团队的任务是建立在彼此间的非定向的流动基础上，同时也将引入反馈或者双向流动的特征；在互动型相互依赖的团队中，工作在团队成员之间来回流动，信息传递更加富于动态的流动性,团队成员在一起紧密合作，共同诊断并解决问题，以此方式完成工作任务，这类团队完成任务一般要求高度紧张，节奏快，时效性强，因此成员之间形成了一种高度的互相依赖性，促使团队成员步调一致，沟通与合作。此外成员相互之间的情景意识和感知也很重要，这类团队通常需要进行有关训练，强化共享的心智模式或者通过交叉培训的方式，让成员相互学习他人的任务角色并有能力进行替代性补充。,汇集型团队,连续型团队,互动型团队,聚焦型团队,面向工作流程的团队类型解析3/3,22,一、项目背景,目 录,二、构建思路,三、项目实施,四、项目组织,团队概念解析,团队效能解析,团队效能评价体系构建,团队类型解析,23,构建团队效能评价基础理论模型,团队互动过程,绩效产出,其他产出,输入,过程,产出,团队成员个人因素,团队因素,环境因素,McGrath（1964）团队效能评价模型,24,基于不同研究目的而对团队效能的阐释,团队效能是团队最终活动的结果，可从生产结果、成员满意感、继续合作的能力来进行评价,主要观点,团队效能是团队实现预定目标的实际结果，可以从群体生产的产量、群体对成员的影响、提高团队工作的能力三方面进行评价,对效能的阐释基本持两种观点，一种认为可以以产品的数量和质量进行描述的业绩效能、员工态度、行为结果进行评价，另外一种观点认为可以从任务完成效能、团队成员健康成长与发展水平与团队继续生存的能力三个方面进行评价,纵观对团队效能的多种定义和组成内容的描述，不难发现虽然各种理解的表述方式和侧重点略有不同，但基本上都可以归纳为比较相似的三个方面，即团队工作绩效、团队成员之间相互关系和团队继续工作的能力,国内学者,Lawer,Hackman,国内学者,总述,25,Last Modified: 2004兺06懍14粧 10:18 湰屃,显著影响团队效能的三维特征结构,环境因素,团队过程,团队设计,成员能力,成员性格,成员规模,内部关系,奖惩、沟通,激励、领导,决策,任务,体系关系需要借助评价模型的构建进一步进行因子关系的梳理与挖掘,冲突,凝聚力,26,一、项目背景,目 录,二、构建思路,三、项目实施,四、项目组织,团队概念解析,团队效能解析,团队效能评价体系构建,团队类型解析,27,四项基础任务,五项构建任务,四项评价任务,四项汇总任务,准备,构建,评价,汇总,汇总阶段,评价阶段,构建阶段,团队分析,构建团队效能评价体系项目流程,“四五四四”法则,28,构建团队效能评价体系项目流程准备,团队分析,团队基本资料收集,团队类型分析,团队特性分析,团队生命特征分析,四项分析任务,29,构建团队效能评价体系项目流程构建,构建阶段,确定并分解一级因子,建设初级因子库,遴选二级因子,构建团队效能评价模型,构建初级团队效能模型,五项基础任务,30,构建团队效能评价体系项目流程评价,评价阶段,评价体系确立,评价实施（团队与个人）,评价工具选择与开发,提取效能量化公式,四项评价任务,31,构建团队效能评价体系项目流程汇总,汇总阶段,效能提升建议报告,量化效能结果,效能因子库修正,效能评价报告,: ,四项汇总任务,32,一、项目背景,目 录,二、构建思路,三、项目实施,四、项目组织,团队分析,评价阶段,汇总阶段,构建阶段,33,实施流程团队分析(1/4),基本步骤,说明,资料收集：隐形与显性的资料收集 团队与成员的资料收集,团队特征、特性分析：针对资料对团队特征特性进行分析，为团队类型分析与界定典型基础,针对任务完成而对团队类型分析与界定，将团队的类型进行相对归类，为团队效能模型构建奠定基础,进行阶段汇总，形成阶段的汇报材料，进行总体分析进而部署下阶段工作,前期准备就项目内容和项目边界达成一致成立项目组，明确互动和管理机制，召开项目启动会,阶段汇总,开始,预期成果,团队资料手册汇集,团队类型分类手册团队特性分析报告,团队资料收集,团队特性特征分析,团队类型分析与界定,34,实施流程团队分析（2/4）资料收集,收集内容,收集渠道,收集方法,资料收集,团队规模团队成员数量与基本信息等资料相似团队生存时间及消退等资料,相关主要人员访谈问卷调查文献研读行业研究,贝尔宾团队角色问卷百森专业调查问卷相关专业化量表等工具,部门、科室贡献资料主要负责人提供信息以往普查结果调阅以往团队记录存底档案及有史可查的资料等,收集工具,35,实施流程团队分析(3/4)团队特征特性分析,团队特征特性分析,特征,特性,成长性,目的性,自复制,自协调,互补性,共同性,协作性,团队特性特征分析报告,36,实施流程团队分析（4/4）团队类型分析与界定,任务完成模式,团队成员合作方式,个人绩效与团队绩效关系,工作流程方向,信息传递的流动性,沟通、合作以及默契程度,37,团队效能评价体系调查问卷,样 例,基本步骤,说明,内容设计：分为3个部分（背景调查、二级因子对效能影响程度评价，采用李克特几份方式，范围从1到5，调查结果用于各因子对团队效能影响程度的描述性分析和归纳描述一级因子，分解二级因子的要素；地桑部分为多选题目，主要用于描述二级因子的基本认识和改进建议调查结果多用于建议参考，采用比率分析的方法进行操作）,前期各项准备，所有的资料汇总，量表呈现结果,内容设计,调查对象选定,因子分析,阶段汇总,开始,信度分析、描述性分析,问卷设计与分析方法,信度分析、描述性分析、因子分析：用柯能毕曲a系数信度检验方法做信度检验；主要以体现均值与标准差的方式进行描述性分析；从共同度、KMO值和球形检验做指标做因子可行性分析后再以变异数最大转轴法（方差最大征缴旋转法）为转轴方式，是每个因子上具有最高载荷，进行因子的分析。,38,一、项目背景,目 录,二、构建思路,三、项目实施,四、项目组织,团队分析,评价阶段,汇总阶段,构建阶段,39,实施流程构建阶段（1/7）,基本步骤,说明,构建初级团队效能评价模型：从团队设计、团队过程、环境因素三个一级因子作为切入，构建初级团队效能评价模型,分解一级因子：采用问卷的方法分解一级因子并遴选适合每个类型团队的二级因子,建立初级因子库：初级因子库的建立，定义每个因子的含义及使用范围等，等待对团队效能做出评价后进行修正,构建团队效能评价模型：依据所确立的二级因子，结合初级团队效能评价模型，进而构建团队效能评价模型，并依据此模型，对团队进行评价,进行阶段汇总，形成阶段的汇报材料，进行总体分析进而部署下阶段工作,确定构建思路与方法,确定并分解一级因子,遴选二级因子,阶段汇总,开始,预期成果,团队效能模型初级因子库文件,构建初级团队效能模型,构建团队效能评价模型,建立初级因子库,40,团队过程,团队设计,实施流程构建阶段（2/7）构建初级团队效能评价模型,团队效能,41,实施流程构建阶段（3/7）确立团队效能评价一级因子,环境因素,团队过程,团队设计,42,实施流程构建阶段（4/7）分解一级因子并遴选二级因子,环境因素,团队过程,团队设计,组织内环境,组织外环境,领导,沟通,决策,协调,激励,凝聚力,士气,信息,安全,信任,学习,激励,兴趣,情感,目标,规模,时间,技能组合,生理组合,异质性,熟悉度,工作规范,权利结构,责任范围,通过设计问卷进行测量统计,汇集型团队二级因子,连续型团队二级因子,互动型团队二级因子,聚焦型团队二级因子,通过数据的统计分析,智力,人格特质,43,实施流程构建阶段（5/7）建立初级因子库,基本步骤,说明,撰写因子定义：明确因子的含义以及对因子的描述,界定因子范围：界定因子的包含要素的意义范围,结合背景资料：结合资料，为撰写因子库文件做准备,撰写因子库文件：撰写初级因子库文件，为因子库的修正奠定基础（按照团队类型撰写）,进行阶段汇总，形成阶段的汇报材料，进行总体分析进而部署下阶段工作,前期准备团队分类的基本资料,撰写因子定义,界定因子范围,撰写初级因子库文件,阶段汇总,开始,结合背景资料,样 例,44,D=fA(a1，a2，a3)，B(b1，b2，b3)，C(c1，c2，c3),团队设计因子（A）目标a1、规模a2、技能a3、异质性a4,环境因素因子（B）组织内环境b1、组织外环境b2,团队过程因子（C）领导c1、沟通c2、协调c3、士气c4,团队效能（D）团队绩效团队成员之间的关系团队继续工作的能力,样 例,实施流程构建阶段（6/7）构建团队效能评价模型例一,基本步骤,构建模型,阶段汇总,开始,汇集型评价模型,连续型评价模型,互动型评价模型,聚焦型评价模型,45,样 例,团队设计因子（A1）团队成员特质能力a1、技术a2、知识a3、智力a4,环境因素因子（B）空间安排b1、资源与科技b2、目标b3、薪酬制度b4,团队过程因子（C）决策c1、沟通c2、影响力c3、竞争与合作c4,团队效能（D1）满意度顺从性影响力,团队设计因子（A2）团队特质包容性a1、异质性a2、凝聚力a3、成熟度a4,团队效能（D2）互动关系生产力,实施流程构建阶段（7/7）构建团队效能评价模型例二,46,一、项目背景,目 录,二、构建思路,三、项目实施,四、项目组织,团队分析,评价阶段,汇总阶段,构建阶段,47,基本步骤,说明,建立各个因子的评价要素：明确各个因子的要素以及相关设定,选择适当的评价工具，因实际的要项与维度的设定必要时开发新的评价工具以利于评价,实施评价：使用各项评价工具对被测团队各项因子要项以及个人能力素质进行测评,通过对数据的分析，形成每个类型团队的效能计算公式，为团队效能量化做好基础,进行阶段汇总，形成阶段的汇报材料，进行总体分析进而部署下阶段工作,前期各项准备,预期成果,团队效能评价公式团队成员个人能力素质评价报告,单项工具测验评价报告,实施流程评价阶段,建立各因子的评价要项,评价工具的选择与开发,提取效能量化公式,阶段汇总,开始,实施评价（团队与个人）,48,实施流程评价阶段（1/3）建立各因子的评价要项,样 例,建立因子评价要项,建立各个因子的评价要素：明确各个因子的要项以及维度设定,49,实施流程评价阶段（2/3）工具选择与公式确定,团队效能因子评价,团队成员能力与素质评价,环境因素评价表,通过选择合适测量工具进行测量并统计,确定团队效能量化公式,通过数据的统计分析,组织外部因素评价表,组织内部因素评价表,领导力评价表,贝尔宾团队角色测验,品行与领导风格测评,评价中心,案例分析,深度访谈,菲尔测试,MBTI,16PF,敬业度与组织氛围测验,激励动态分析评价问卷,50,一、项目背景,目 录,二、构建思路,三、项目实施,四、项目组织,团队分析,评价阶段,汇总阶段,构建阶段,51,基本步骤,说明,量化效能结果：依据团队效能公式，量化效能结果，对每个团队依据类别进行排名,团队效能因子库汇集：在团队效能初级因子库的基础上进行修正与汇集，形成团队效能因子库总册,团队效能报告：对现有团队的效能进行描述与分析，形成团队效能报告,基于团队效能报告中显示团队尚待提升的因子给予提升建议，并未团队效能提升体系奠定基础,进行阶段汇总，形成阶段的汇报材料，进行总体分析进而进行项目成果的汇总,前期各项准备，所有的资料汇总，量表呈现结果,预期成果,团队效能评价量化结果排名团队成员效能因子库汇集,实施流程汇总阶段,量化效能结果,团队效能因子库汇集,团队效能提升建议报告,阶段汇总,开始,团队效能报告,团队效能评价报告团队效能提升建议报告,52,单项工具测验评价报告,样 例,53,团队成员能力与素质测评流程,基本步骤,说明,维度确定：根据个人能力、素质、技能进行维度的确定,确定方案：确定谁来操作与怎样操作的问题,实施测评：进行专业化、科学化、公平化的测评,测评报告：出具专业化的测评报告，为后续工作奠定基础并为人才使用做好建议与参考,进行阶段汇总，形成阶段的汇报材料，进行总体分析进而部署下阶段工作,前期准备需要测评的人员基本信息,确定测评维度,确定测评方案,实施测评,出具测评报告,阶段汇总,开始,样 例,54,团队成员能力素质测评报告,团队效能评价报告,团队效能分类评价模型及公式,团队效能量化排名,团队效能提升建议报告,团队效能因子库,团队效能评价体系及工具,项目预期成果,55,一、项目背景,目 录,二、构建思路,三、项目实施,四、项目组织,56,项目组织基本架构,项目指导,中国移动XX公司：百森咨询：,项目管理,中国移动XX公司：待定百森咨询：待定,项目团队,中国移动XX公司：参见次页百森咨询：3-4名咨询顾问,提供全面的项目指导和方向审查和批准建议内容项目资源分配解决在项目组层次无法解决的问题,主要职责,管理项目活动高级管理汇报向整个项目小组提供方法论项目质量保证项目组的人员管理和激励,项目执行数据收集与分析研究并提供项目成果作业沟通培训并转移项目成果,57,项目组织XX公司参与人员（建议）,58,项目组织职责分工,XX分公司,协作项目执行落实资源需求确定项目计划，协调相关资源推动执行针对工具和方法提出修改意见讨论成果框架对百森咨询撰写的成果提出意见（修改意见须在集中三次内提完）试点实施，收集试点中出现的问题,百森咨询,项目管理提出资源需求拟定项目计划，推动计划执行提供/研制项目所需的工具/方法提出并完善成果框架撰写和优化项目成果跟踪试点情况，并针对试点中出现的问题修改和完善方案,59,项目组织质量保障,60,工作计划,项目汇报，讨论定稿,延续进行，并不代表即已结束,项目进行阶段性汇报,咨询经历,-中国移动各省后备干部领导力提升培训 整体负责-中国移动各省后备干部测评整体负责-中国移动集团内部竞聘 整体负责-中国移动集团招聘体系建设 整体负责-陕西移动领导力模型建设 整体负责-陕西移动领导力评价中心建设 整体负责-中国电信某省中层干部的评价中心建