班组精细化管理.ppt

班组精细化管理,2010王宏,授课提纲,精细管理起源：1、十九世纪八十年代由美国科学管理之父泰勒提出的科学管理2、1950年，日本的丰田英二工程师提出的精益生产,精细化管理概述,精细化管理概述,目前班组管理现状：跑：指由于管理不到位，有的人、有的事不受约束和控制，不按制度规定办，不按规范程序操作等等现象；冒：指由于管理工作不能随人员、环境的变化而变化，该调整的未调整，该严格时未严格，该放宽时未放宽，造成宽严失度；滴：指由于执行不力，前后工序之间、关键环节交接、衔接、控制不好，而又责任不清、奖罚不明的现象；漏：指由于制度不健全，造成管理上的漏洞、冒点，不能做到人人有事做，事事有人管。,粗放管理的具体表现,工作标准不具体缺乏流程的培训，流程不能够贯穿岗位无第二责任人，岗位被人带走文件表述复杂成册一次性颁布，不易消化规则制定、贯彻、执行脱节不做推演，可执行性差越级指挥或不善授权对下级上传资讯不重视,正确认识精细化管理,1、什么是精细化管理精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运用。,正确认识精细化管理,2、什么是班组精细化管理班组精细化管理，就是要按照精细化管理的要求，在管理上精耕细作，落实好班组管理和生产责任，最终实现班组管理的专业化、标准化、数据化、信息化。,“专业化”技术精湛、作风顽强的专业化队伍；“标准化”班组建设标准体系科学完善；“数据化”班组工作目标、计划、过程和结果等进行数据量化描述；“信息化”班组管理实现信息化,刚性的制度，规范行为，落实责任，执行文化。,3、精细管理的特征精：是目标，追求最好准：是信息与决策，准确无误细：是执行细化，重视细节严：是严格要求，严格纠正偏差,管理理念,技术、工具,应用精细化的方法、技术解决问题,基本方法,精细化管理层次,技术、工具,精细化方法的应用,1、精细化管理的3个主攻任务：成本效率问题执行力问题协作配合问题2、管理过程精细化3、各具体部门工作精细化,明确所做的工作目标和结果通过标准化流程达成目标细化工作流程中的关键环节提供工具模板作为执行范例,工作目标化目标流程化关键点细化执行模块化,精细化管理的任务,1、三大原则可操作原则底线原则交点原则。,班组精细化管理的方法,读得懂就能学得会操作性原则,精细化管理强调的是规则意识。规则就是指在班组中建立各项制度和标准。具体要求：1、用语准确，界定清晰2、能够用数字表述的，尽量用数字3、用语必须是班组员工能够理解和接受的,某公司空气压缩机操作规程：一、操作人员应熟悉操作指南，开机前应检查油位、油位计。二、检查设定值，将压缩机运行几分钟，检查是否正常工作三、定期检查显示屏上的读数和信息四、检查加载过程中冷凝液的排放情况，检查空气过滤器，保养指示器，停机后排放冷凝器五、当压力低于或高于主要参数表中限定值时，机组不能运行,某外资企业设备月点检表,做任何事情都要有度底线原则,班组长对工作活动细分的依据：1、常识标准2、科学标准,消灭班组管理中的一切四角交点原则,交班管理1、一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除、检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况。2、认真做好原始记录3、搞好工作场地卫生4、接班者到岗后，交班人员应当把有关事项交代清楚（有关事项应细致界定）,接班管理1、接班人员必须提前30分钟到岗2、到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生情况3、提前15分钟开班会4、没有发现问题时交接班，并双方签字记录5、接班者到岗后，交班人员要说明情况（要说明的情况罗列出来）,下班“六不走”1、记录未填写完整不走2、设备未擦洗干净不走3、物料未堆放整齐不走4、工器具（包括测定工具）未清点归位不走5、地面未打扫干净不走6、隐患或事故未处理完不走,交接安全生产情况的“三一”、“四到”、“五报”“三一”：对重要生产部位要一个点一个点地交接对安全数据一个一个地交接对主要消防器材要一件一件地交接“四到”：应该看到的看到应用手摸的要摸到应听的要听到应用鼻子闻的要闻到“五报”：报检查部位、报部件名称、报生产状况、报存在问题、报处理问题的措施,细化量化流程化标准化协同化实证化,总体方法提纲挈领,班组精细化管理的方法,细化法大功成于精细,细化的方法：（1）横向细化（2）纵向细化（3）衔接细化（4）责任细化,抓住核心细节；管好重要、关键的少数细节；密切监控易出差错的细节；放松一般、次要细节；简化忽略无关紧要的细节。,横向细化将一项工作或者任务，按合理的逻辑结构，分解为若干个组成部分，每个部分再继续分解为若干个更小的部分，直到不能分或不必再分为止。,班组成本,人工成本,原材料成本,机物料成本,。,横向细化优点：1、使各级管理者对管理工作既能全盘考虑，又能掌握每个局部事项和细节，做到管理不漏项2、有利于下属既明确自己任务全貌、具体要求，也能明了组织整体的工作分工,纵向细化是按工作的时间顺序，从纵的方面将工作、任务分解为各个组成部分、工作单元。,普查工作,分析报告,资料管理,实施计划,拟定普查计划,正式普查,操作人员培训,确定操作方法,修改调整,实验性调查,优点：有利于建立和改进工作流程，也有利于工作时间控制和个环节执行时限的确定,土建工程管理,1熟悉施工图纸，研究原始资料，分析施工条件；,2分解施工过程，明确施工顺序，确定工作名称和内容；,3拟定施工方案，划分施工段；,4确定工作持续时间；,5绘制施工流程图；,6流程图中各项时间参数计算；,7流程的优化；,8流程的修改与调整,衔接细化各部门之间、岗位之间、各个工作单元之间的衔接配合。,责任细化注意：责任要落实到具体部门，具体的责任人，要有唯一或第一责任人；责任的内容细化，包括负责的量和质，流程与方法，以及具体的要求；对责任人如何追究责任；检查、监督人是谁，检查人的具体责任是什么，失察了要承担什么责任,海尔责任卡,卡上记载部门名、编号、责任人、复审人、责任范围、责任标准、考核文件的编号。,量化没有量化就没有细化,量化要素：“时量”主要是指完成工作的时间量“数量”是指完成工作的数量“质量”是指完成工作的标准,流程化高效来自流程改造,采用流程化管理，就是将任务或工作事项，沿纵向细化为若干个前后相连的工序单元，将作业过程细化为工序流程，然后进行分析、简化、改进、整合、优化。,线性流程例：申办餐饮卫生许可证,申办人,卫生监督科受理,发证科审核,赶赴现场,审查签字,发证科主任签字发证,监督科主任提出意见,1.1租赁计划的编制与审定。,5.1台账管理；5.2承租方资信核查与档案管理；5.3租赁资产的定期查验。,2.1租赁方案审定；2.2谈判与价格确认；2.3框架协议、合同的审查与签订；2.4框架协议、合同的变更与提前终止。2.5合同管理。,4.1收入确认与发票开具；4.2租金收取；4.3租金核对；4.4欠款催收。,6.1分析；6.2考核。,3.1资产移交；3.2资产接收；3.3损失的确认和处理。,责任矩阵流程在每个流程环节上，都标明责任人，相比线性流程更容易分析每个环节的外界影响因素,申请,受理,赴现场审查,样品送检验,审核签字,科主任提出意见,审核,发证,主任签字,时间矩阵流程不仅标明作业的先后次序，以及各环节的责任人，还标出每个环节的作业时间和总的活动周期,内控管理案例,沃尔玛的成本领先战略第一：直接购货、统一配送和协助供应商降低成本三者结合，建立高效运转的配送中心，建立自己的车队第二：开发了高技术信息处理系统来处理物流链条循环的各个点，实现了点与点之间光滑、平稳、无重叠的衔接第三：对日常经费进行严格控制,标准化有标准才能执行到位,制订标准三个要点：领导人必须树立“有明细的标准，才能执行到位”的观念寻找一个参照物或标杆尽可能量化格式化、规则化统一化,大庆油田四卡管理,检修工艺卡、巡检记录卡、校验管理卡和过程检查记录卡“四卡”将笼统的检修内容细化为检修工艺流程，把规程、标准、规范及相关制度要求分别集中到“四卡”上，使设备检修、维护及校验工艺过程更加规范、清晰和便于执行，让“四卡”精细到每一个动作。,思考问题：1、在接下来的活动过程中您的目标是什么？2、作为组长您是如何进行岗位管理的？3、是否在您的组内做到事事有人管，人人有事管？4、您是如何制定程序并以此指导工作的？,游戏：究竟是谁赢？,规则：1、每组5-7人，每个小组的人数不一定相同2、每个小组必须选出一人作为自己组的领导者3、游戏进行十三轮，每个组的领导者在每一轮都要挑出一张牌然后正面朝下放在桌子上4、当所有领导者都放好纸牌后，将所有的纸牌正面朝上翻转过来，数字最大的那张（不包括红桃牌）将为那个小组赢得红桃分数5、J代表11分，Q代表12分，K代表13分，A代表1分6、如果出现两张数字最大的牌，那一轮的红桃分数就无效,游戏：究竟是谁赢？,规则：6、每张牌只能使用一次不能在接下来的几轮里重复使用同一张牌7、一旦游戏开始任何人都不能开口说话8、过了5轮及9轮后给大家两分钟时间分别开一次小组会议，讨论各自的进展情况9、判断哪个小组赢得30分,游戏：究竟是谁赢？,班组岗位精细化管理,一、目标的坚持,处内总目标,岗位目标,队站目标,处内方针,队站制度,班组措施,班组目标,工作标准,班组岗位说明书是培训的教材是、评价的依据,岗位说明书的内容：1、岗位在班组中的位置：它的直接上级、同事各是谁？2、岗位性质：该岗位在生产中属于什么环节3、该岗位的主要活动：工作内容4、该岗位的内外联系：即岗位影响的范围5、岗位环境：主要环境信息6、岗位人员要求：学历、专业、能力、技能、经验等。,电机操作员岗位说明书,精心制定岗位工作程序,班组岗位精细化管理重点：1、对班组岗位的每一项工作内容进行程序细化；2、制定每一工作程序的步骤、标准；工作程序=步骤+标准工具：鱼刺图等,制定这样简单实用的的岗位说明书、岗位工作程序，最好的办法使员工在班组长的领导下，仅仅依靠班组员工，结合自己工作经验及实际情况而制定的。优势：一是班组员工对自己的工作最熟悉，制定出来的工作程序最科学、实用。二是在制定过程中，班组员工集思广益，能够发现平时工作中不合理的环节、方法、加以改进。,不光找到不足，还要落实解决的措施,班组岗位精细化管理的几个关键环节：1、岗位：告诉员工该做的正确的事2、程序：告诉员工正确的做事3、标准：告诉员工正确做事的程度4、制度：防止员工做错误的事,）协同化提高系统效能的前提,精细化管理的目的之一，就是要实行各工作单元之间的有效链接，把工作链、执行链变为责任链，加强内部团队之间的合作，提高组织系统的结构性效率。衔接管理，要求各个执行者，不仅要做好自己承接的工作单元，做好自己分内的工作，还要主动与其他工作单元衔接配合。否则，就将影响到其他工作单元乃至整个系统的工作效率、效益。,工作单元之间的链条：1产出链2物料供应链3质量链4财务链5成本链6信息链7决策、指令、管理链8执行链9服务链,链接精细化的方法,1匹配法匹配法是对企业最主要的链条，比如产出链、质量链、成本链等每一个环节的上下两端，逐一实行匹配，从而使整个链条的各个环节都一一实行匹配优化。2补位法在各个链条中，有时某个环节会发生意外故障，由此造成该环节拥堵；或者由于某个环节的下游需求量增大，造成上游供应无法满足下游的需求，导致下游出现较长时间的等待。,3短木板改善法在质量链中，决定最终产品质量的，不是操作最好的环节，而是操作最差的