现代企业管理第六章企业生产管理.ppt

第六章企业生产管理,第一节概论第二节企业生产过程的组织第三节生产能力的核定第四节现场环境管理第五节设备管理第六节新型,第一节生产概论,一、生产二、生产管理的基本问题和基本任务三、生产管理的基本要求,一、生产,这里，输入是由输出决定的，转化是在生产系统中实现的。,（一）生产的概念一般地讲，生产是指一个组织将对它的输入转化为输出的过程,社会生产的历程,典型的社会组织的输入、转化和输出,（二）生产的分类1、从生产管理的角度划分为：,(1)制造性生产（ManufacturingOperations）：通过物理和（或）化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。按产品的工艺过程特点进一步划分为：流程式生产：工艺过程连续的生产，如食品、造纸。加工装配式生产：工艺过程离散的生产，如家用电器。,按企业组织生产的特点进一步划分为：备货型生产（MTS）：按已有的标准产品或产品系列进行生产。生产目的是为了补充库存，通过成品库存随时满足用户需求。订货型生产（MTO）：按用户订单进行生产。,2、按产量可将生产划分为：大量生产：品种单一，产量大，生产重复程度高。批量生产：品种不单一，每个品种均有批量，生产有一定的重复性（往往是每个月生产几种或更多种产品）单件生产：品种繁多，产量小，生产重复程度低。,二、生产管理的基本问题和基本任务,（一）生产管理的基本问题(1)生产能力。(2)标准。(3)库存。(4)进度安排。(5)控制。（二）生产管理的基本任务通过合理组织劳动力、劳动手段和劳动对象等生产诸因素，充分发挥企业生产力的整体效能，将社会(市场)所需要的产品按需求量优质适时地生产出来，并使企业取得最佳经济效益。,三、生产管理的基本要求,（一）数量多（二）质量好（三）成本低（四）速度快（五）安全日本管理学者提出生产管理的目的是要实现生产的合理化，生产合理化可以概括为5项，即P(生产率)、Q(质量)、C(成本)、D(交货期)和S(安全)。,第二节企业生产过程的组织,一、生产过程二、生产过程的空间组织三、生产过程的时间组织四、流水生产五、生产过程组织的要求,一、生产过程,企业产品的生产过程是指从产品的生产技术准备开始，一直到生产出成品为止的全部过程。(一)生产过程的组成1、生产技术准备过程如产品设计、工艺准备等2、基本生产过程如毛坯制造等3、辅助生产过程如设备维修等4、生产服务过程如产成品和工具保管等5、附属生产过程,(二)影响企业生产过程组成的因素1、产品的生产方式2、生产类型3、产品结构及其工艺特点4、生产规模5、专业化与协作,二、生产过程的空间组织,（一）按工艺配置：按照生产过程各个工艺阶段的工艺特点来配置生产单位的方法和形式。,优点:(1)对品种变化的适应能力强;(2)便于提高设备利用率；(3)便于实施工艺管理缺点:(1)加工路线长;(2)延长了产品生产周期;(3)协作关系复杂，协调任务重；(4)流动资金占用较多。适用:多品种小批量生产或单件生产,（二）按对象配置：以产品或零部件为对象来配置生产单位。优点:(1)减少运输次数，缩短运输路线；(2)可使用专用高效设备和工艺装备；(3)协作关系较简单，简化了生产管理工作.缺点:(1)对产品品种多变的适应能力比较差;(2)设备生产能力往往不能充分利用。适用:大量大批生产,（三）混合配置：按照实际情况，以前两种配置原则结合应用来设立生产单位的方法和形式。,案例：上海拖拉机厂齿轮车间的布置原车间为工艺原则布置：,锯床组,磨床组,车床组,包装组,滚齿组,热处理,车间门,车间门,现在改为产品原则布置：,A齿轮生产线,C齿轮生产线,D齿轮生产线,B齿轮生产线,车床,滚床,磨床,车床,锯床,包装,车床,滚床,磨床,车床,包装,锯床,热处理,三、生产过程的时间组织,（一）顺序移动方式一批零件在上道工序全部加工完毕后才整批转移到下道工序继续加工。一批零件的加工周期为：,t1,t4,t2,t3,例：已知n=4，t1=10分，t25分钟，t315分钟，t410分钟，求T顺:解：T顺4(10+5+15+10)=160（分钟）,时间,工序,4060120160,（二）平行移动方式每个零件在前道工序加工完毕后，立即转移到下道工序继续加工，形成前后交叉作业。一批零件的加工周期为：,t1,t3,时间,工序,t4,t2,T平（1051510）（4-1)15=85(分钟）,307585,（三）平顺移动方式当titi+1时，零件按平行移动方式转移；当titi+1时，以i工序最后一个零件的完工时间为基准，往前推移（n-1)ti+1，作为零件在（i+1)工序的开工时间。一批零件的加工周期为：,t1,t4,t3,工序,时间,t2,T平顺4（1051510）（41）（5510）100（分钟）,100160,四、流水生产,（一）流水生产：劳动对象在生产过程中，按照规定的工艺路线和统一的生产速度，连续地、有节奏地进行生产。,（二）流水生产的特征:工作地高度专业化。每个工作地只完成一道或几道工序。工艺过程顺序、完整地集中同一工作中心。工作地数目与加工时间成比例。工序有节奏地生产。即在相同时间生产相同的产品。,（三）优点：1、极大地提高劳动生产率和设备利用率；2、缩短生产周期；3、加速流动资金周转；4、降低产品生产成本，提高经济效益。（四）缺点：1、工人劳动紧张、单调，易疲惫；2、一经投产，生产线布局不易改变，不能适应产品的品种和结构的变化。,五、生产过程组织的要求,1、生产过程的连续性：生产过程的连续性是指产品和它的零部件在生产过程中各个环节上的运动，自始至终处于连续状态，不产生或少产生不必要的中断、停顿和等待现象。2、生产过程的平行性：所谓生产过程的平行性是指加工对象在生产过程的各工艺阶段和各工序上的生产应平行交叉地进行。3、生产过程的比例性：生产过程的比例性是指生产过程中基本生产过程和辅助生产过程之间，基本生产过程中各车间、各工段、各工序之间以及各种设备之间，在生产能力上保持适合产品制造数量和质量要求的比例关系。,4、生产过程的节奏性：生产过程的节奏性是指产品在生产过程各个阶段，从投料到最后完工入库，都能保持按计划有节奏地进行，要求在相同的时间间隔内生产大致相同数量或递增数量的产品，避免前松后紧，月初完不成任务，月末加班加点突击完成任务那种不正常现象的产生。5、生产过程的适应性：所谓的生产过程的适应性，就是指当企业产品改型换代或品种发生变化时，生产过程应具有较强的应变能力。也就是生产过程应具备在较短的时间内，可以由一种产品的生产，迅速转换为另一种产品生产的能力。,第三节生产能力的核定,一、生产能力的概念与分类二、影响生产能力的因素三、生产能力的核定,一、生产能力的概念与分类,（一）生产能力的概念生产能力是指在一定时期内，企业内部各个环节，参与生产过程的劳动手段、生产设施、拥有的劳动力和其他服务条件，在一定的组织技术条件下，经过综合平衡，所能生产一定种类和一定质量产品的最大数量。,（二）生产能力的分类1、设计能力。指新建或改建企业在设计任务书和技术文件中规定的正常条件下达到的生产能力。2、查定能力。企业生产了一段时期以后，或由于技术变革，对原设计能力重新调查、分析、核定下来的生产能力。3、现实能力。指企业在计划年度内，依据现有的生产技术组织条件，以及计算年度内能够实现的技术组织措施实际达到的生产能力。,二、影响生产能力的因素,（一）固定资产的数量（二）固定资产工作时间（三）固定资产的生产效率,三、生产能力的核定,（一）单一品种生产条件下生产能力的计算方法1、设备组生产能力的计算：M=FSt式中M设备生产能力（台、件)F单位设备有效工作时间;s设备数量;t单位产品台时定额。2、流水生产线生产能力的计算计算公式如下:M=Fr式中M流水线生产能力（件或台);F流水线有效工作时间;r节拍,（二）多品种生产条件下的生产能力计算方法1、以代表产品计算生产能力的方法,步骤：第一步，选定代表产品。第二步，计算以代表产品为单位的生产能力:M0=FSt0式中:M0以代表产品为计算单位表示的生产能力；F单位设备有效工作时间；S设备数量；t0产品单位产品台时定额。第三步，计算产品换算系数:Ki=tit0式中:Ki第i种产品换算系数；ti第i种产品单位产品台时定额；t0产品单位产品台时定额。第四步，计算各具体产品的生产能力。将各具体产品计划产量换算为代表产品:Q0=KiQi式中:Q0产品数量；Qi第i种产品计划产量。计算各产品占全部产品产量的比重(di):diKiQiKiQi计算各具体产品的生产能力(Mi):Mi=diM0ki,2、以假定产品计算生产能力的方法：步骤：第一步，计算假定产品台时定额(tm):tmtidi式中:ti第i种产品单位产品台时消耗;di第i种产品占假定产品总产量的百分比。第二步，计算设备组假定产品的生产能力:Mm=FStm第三步，计算设备组各具体产品的生产能力:Mi=Mmdi,某厂生产A、B、C、D四种产品，各种产品在车床组的台时定额及各产品在计划中的产量和各种数据计算如表所示。已知该设备组有车床16台(均在运转中)，两班制生产，设备停修率为15。试用假定产品为计算单位来核算该设备组的生产能力。,第四节现场环境管理,一、“5S”活动二、目视管理,一、“5S”活动,（一）“5S”活动的内容1、整理(Seiri)区分“要”与“不要”，然后将不需要的东西予以处置。2、整顿(Seiton)“零”时间能找到需要，将要物，依需求量及工作形态需求，正确的放置。3清扫(Seiso)标准化的清除工作，把工作场所打扫干净，设备异常时马上修理，便之恢复正常。4、清洁(Seiketsu)程序化的巩固措施，维持以上整理、整顿、清扫的局面使之制度化、程序化。5、素养(Shitsuke)养成良好的工作习惯，遵守纪律,正常流转的原料、在制品工位器具、周转箱加工工具和检验用具种类看板、工艺文件办公桌椅、办公用品安全消防用品清洁清扫用品,1、整理（Seiri）：区分“要”与“不要”,要,没有状态标识的不良品暂时不用的在制品完全闲置或已经报废的设备更换下来的易损件已经不能使用的工具量具破损的工位器具废弃不用的原材料过期的标语口号私人用品,不要,实施方法范围：自己的工作场所检查：上下、左右、内外、墙角落、窗台下、货架后、设备上面下面、桌子抽屉里。处置：立即处置，不要犹豫,2、整顿（Seiton）：“零时间”能找到需要,现在的做法物品摆放位置不固定今天放在这里，明天可能放在那里。物品摆放位置不合理造成许多来回的走动，来回的运送。东西用完后随手一放到用时必须再重新找一遍。整顿的要求：把要摆的物品规定的位置摆放整齐，做好标识进行管理。整顿的对象：已经整理后留下来有用的东西。整顿的目的：让工作时所需要的物品在需要的时候能在“零时间”找到。,3、清扫（Seiso）：规格化的清除工作,要求：保持工作场所无垃圾、活动场所无污垢和积尘。对象：工作场所的“脏、乱、差、污”。目的：减少工业伤害，维护安全生产。减少脏污对产品的影响，提高产品质量。保持亮丽清新工作环境，令人心情舒畅。,4、清洁（Seiketsu）：程序化的巩固措施,要求：维持以上整理、整顿、清扫的局面使之制度化、程序化。对象：工作区域的人与物。目的：维持巩固前3S的效果；养成持久有效的清洁习惯；使异常现象能立即消除。,5、素养（Shitsuke）形成良好的行为方式,要求：人人养成好习惯，形成良好行为方式和向上的进取精神。对象：全体员工。目的：提高个人修养，营造团队精神。,二、目视管理,（一）目视管理的含义目视管理是一种利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来企业现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的管理工作。（二）目视管理的优越性：1、形象直观、简单方便、工作效率高2、透明度高，便于现场人员互相配合、监督和促进，发挥激励与协调作用。3、能够科学地改善生产条件和环境，产生良好的生理和心理效应。,第五节设备管理,一、设备的选择二、设备的使用三、设备的维修四、设备的更新与改造,一、设备的选择,（一）设备选择考虑的技术因素1、生产性：满足生产、提高生产率程度。2、可靠性：在规定的时间和使用条件下，无故障发挥规定机能的概率。3、安全性：设备安全生产的保障性能。4、节能性：设备对能源利用的性能。5、耐用性：设备的正常使用的自然寿命。,6、维修性：设备及其部组件等可被维修的难易程度或性质。7、互换性：设备之间各部组件及其原器件互换的可能性。8、成套性：为使设备能力和功能得以充分发挥的设备附属配备状况。9、可调整性：设备可进行适应性调整的可能性，它反映了设备的系统柔性。10、环境保护性：设备对环境保护的能力。,二、设备的使用,（一）恰当地安排加工任务和设备的工作负荷1、考虑设备技术特点2、避免设备超负和浪费（二）为设备配备相应的操作人员1、专业对口2、素质匹配（三）健全有关设备使用和维护方面的规章制度1、关于设备使用和维护要求的规章制度2、强调工人责任的规章制度（四）为设备创造良好的工作环境1、有利于设备功能保护2、有利于操作者工作效率提高（五）提高使用者对设备养护的认识,三、设备的维修,（一）零件磨损与设备的故障规律,2、设备故障规律,1、零件磨损规律,（二）计划预防维修制度1、计划维护保养,2、计划修理类型及内容,3、计划修理的方法（1）标准修理法（强制修理法）对设备的修理日期、类别和内容，按标准预先做出计划，并严格按照计划进行修理。（2）定期修理法参考有关修理定额资料，制定设备修理的计划日期和大致的修理工作量，对于修理内容根据每次修理前的检查，再作详细的规定。（3）检查后修理法检查按事先计划规定进行，而每次修理的时间和内容根据检查结果及以前的修理资料来决定。,四、设备的更新与改造,（一）设备磨损的性质1、有形磨损：机器设备在使用过程中因震荡、磨擦、腐蚀、疲劳或在自然力作用下造成的设备实体的损耗。也称物质磨损。（1）第种有形磨损：在使用过程中，由于摩擦、应力及化学反应等原因造成的有形磨损，又称使用磨损。表现为：零部件尺寸变化，形状变化；公差配合性质改变，性能精度降低；零部件损害。（2）第种有形磨损：不是由于使用而产生的，而是源于自然力的作用所发生的有形磨损，又称自然磨损。,2、无形磨损：不表现为实体的变化，却表现为设备原始价值的贬值，又叫精神磨损。（1）第类无形磨损：由于设备制造工艺的不断改进，劳动生产率不断提高，致使生产同种设备所需要的社会平均劳动减少，成本降低，从而使原已购买的设备贬值。不影响设备功能。（2）第类无形磨损：由于社会技术的进步，出现性能更完善和效率更高的新型设备，致使原有设备陈旧落后，丧失部分或全部使用价值。又叫技术性无形磨损。,（二）设备的寿命1、自然寿命：由于物质磨损的原因决定的设备使用寿命。（无法运行）2、经济寿命：由设备的使用费用决定的设备的使用寿命。（年平均费用最低）3、技术寿命：设备从开始使用，直至因技术落后而被淘汰为止所经历的时间。（无形磨损导致丧失使用价值）,（三）设备的改造1、设备技术改造：对原有设备作局部的改革，以改进性能、增进功能、提高精度或生产率。2、技术改造方向：改变设备结构；改进设备功效；提高自动化水平（四）设备的更新用比较先进和比较经济的设备，去更新那些技术上不能继续使用，经济上不宜继续使用的设备。,第六节新型生产方式简介,一、制造资源计划(MRP)二、精细生产三、敏捷制造四、计算机辅助制造系统（CIMS）,一、制造资源计划(MRP),制造资源计划(ManufacturingResourcePlanning)的基本思想是，围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。物质资料的生产是将原材料转化为产品的过程，有了产品出产的时间和数量，就可以反推出所有零、部件的投入产出时间和数量，进而确定对制造资源（机器设备、场地、工具、工装、人力、资金等）所需要的时间和数量。,1、（MRP）（MRP）（ERP）发展历程（1）MRP阶段物料需求计划(MaterialrequirementplanningMRP),是60年代发展起来的一种将库存管理与生产进度计划结合为一体的计算机辅助生产管理系统。它可以用来计算物料需求量和需求时间,从而降低库存量。,MRP的基本原理围绕物料转化组织制造资源,实现按需要准时生产。,在制造业中对物料的需求分为独立需求（外界对企业产品或服务的需求）和相关需求（与其它需求存在着倚赖关系的需求）。,物料需求计划MRP,主生产计划,每一项加工件的建议计划需求数量开始日期和完工日期,物料清单,库存信息,每一项采购件的建议计划需求数量订货日期和到货日期,我们要制造什么？,我们需要什么？,我们有什么？,生产作业计划,采购供应计划,MRP的输入有3个部分：主生产计划、产品结构文件和库存状态文件。1）主生产计划(MPS)主生产计划(MasterProductionScheduling),即产品出产计划,它规定在计划时间内每一生产周期企业向外界提供的产品(零、部件）的计划生产量.如下表：,2）产品结构文件又称为物料清单文件(BillofMaterialsBOM)它不只是所有元件的清单，还反映了产品项目的结构层次以及制成最终产品的各个阶段的先后顺序。为了便于计算机处理，凡遇到同一元件出现在不同层次上的情况，取其最低层次号，作为该元件的低层码。,13000,套,1.0,E,10000,件,1.0,X,11000,件,1.0,A,11100,件,1.0,C,11110,m,2,1.0,O,0,1,2,3,结构层次,独立需求件,相关需求件,11200,D,件,4.0,R,12100,m,3,0.2,12000,件,4.0,B,11210,P,m,3,0.2,方桌,桌面,桌腿,面,框,板材,方木,1,螺钉,胶,油漆,方木,2,产品结构树,物料号：10000计量单位：件批量：10现有量：8物料名称：X分类码：08提前期：2累计提前期：28,物料清单(BOM)基本内容,1.2.3.2.31.21.,层次,物料号,1100011100111101120011210120001210013000,ACODPBRE,计量单位,件件m2件m3件m3套,数量,1.01.01.04.00.24.00.21.0,类型,生效日期,失效日期,物料名称,成品率,累计提前期,ABC码,MMBMBMBB,1999010119990101199901011999010119990101199901011999010119990101,9999999999999999999999999999999919991231999999999999999999999999,1.001.000.901.000.901.001.001.00,26.015.012.022.020.017.010.05.0,AABCCBCC,M-自制件B-外购件,3）库存状态文件库存状态文件保存所有产品、零部件、在制品、原材料的库存状态信息.MRP每运行一次，它就发生一次变化。,（2）闭环MRP阶段在闭环MRP中，主生产计划及物料需求计划计算后，要通过粗能力计划和能力需求计划等模块进行生产能力平衡和计划调整.它还能收集生产活动的执行情况,作为制订下一周期计划或调整计划的依据.这样形成计划-执行-反馈的生产管理循环.,主生产计划,物料需求计划,作业计划,作业指令分配,车间控制,采购,产品零件表和材料单,粗能力计划,详细能力计划,库存管理,工艺路线文件,（3）MRP阶段在闭环的基础上加入了财务及成本管理、营销管理、作业监控等功能模块,形成了一个能覆盖企业全部生产资源的管理信息系统。1987年美国人怀特倡议给这个系统一个新名字ManufacturingResourcePlanningMRP(制造资源计划)。,经营计划,生产计划大纲,主生产计划,粗能力计划,是否可行,生产活动控制,采购,是否可行,财务及成本管理,物料需求计划、能力需求计划,N,N,Y,Y,（4）ERP阶段ERP除MRP包含的功能以外,还包含金融投资管理、法规与标准、市场信息等等功能。此外，它主要吸收了供应链的管理思想和敏捷制造技术，使全供应链从采购、生产、销售各环节的资源无间断的集成。ERP是企业物流、信息流、资金流的集成。因此称为企业资源计划(EnterpriseResourcePlanning).,分销管理,运输管理,销售管理,成本管理,库存管理,生产管理,应付管理,设备管理,经营预测,采购管理,质量管理,总帐管理,应收管理,预算管理,工资管理,固定资产管理,人力资源管理,ERP总流程图,二、精细生产,(LeanProduction)又称精益生产。这种生产方式是以整体优化的观点，科学、合理的组织与配置企业拥有的生产要素，消除生产过程中一切不产生附加价值的劳动和资源，以“人”为本，以“简化”为手段，以“尽善尽美”为目标，使企业适应市场的应变能力增强，取得更高的经济效益。主要有四种管理技术组成：（一）并行工程（二）成组技术（三）准时生产方式（四）全面质量管理,（一）并行工程1、传统的产品开发中的工程方法是：,弊病主要有：部门之间难沟通、设计改动量大；产品开发周期长、产品成本高。,2、并行工程定义：并行工程是一种系统的集成方法，采用并行方法处理产品设计及其相关的工艺过程，包括制造和支持活动。这种方法力图使产品开发人员一开始就考虑到从概念设计到整个寿命周期里的所有因素，包括质量、成本、作业调度、以及用户需求。,（二）成组技术：又称群组技术，它是以零件结构和工艺相似性为基础的管理组织生产技术准备和生产过程的方法。1、零件成组的方法（1）目测法。主要凭经验和目测，把形状、尺寸、工艺方法相似的零件归在一起，先按需要什麽机床加工分成几大类，再按工序相似性分成组。,某车间生产的全部零件,自动机床,普通车床,钻床,铣床,磨床,其他机床,按几何型状分,2组,3组,1组,按工艺要素分,按工夹具分,4组,5组,6组,7组,8组,（2）生产流程分析法。分析全部被加工零件的工艺路线，找出各零件在工艺上的相似性，从而划分出零件组和机床组。即同时分成零件组和机床组的方法.如下表：,零件工艺路线图,经过分析整理的零件工艺路线表,（三）准时生产方式(JustInTimeJIT)：需要的时候、按需要的量生产所需的产品。JIT的起源：丰田“准时、准量”衔接的理想；JIT的目的：不断改进、不断消除“浪费”；JIT的方法：适时适量生产、弹性配置作业人员、质量保证；JIT的途径：降低库存暴露问题解决问题,1、建立在新思维上的生产系统的设计（1）生产均衡化：每日均衡地生产所需的各种产品。月计划：根据三个月的生产计划和月需求预测，确定月生产的产品品种及每种的产量。月计划确定后，可将产量平均分配至每个工作日，形成每日平均产出量。,例如：某公司生产的产品系列A、B、C、D、E、F在一个月内生产总数为4800件，每月按20个工作日计，在该月平均每日的产量如下表：,日计划：为了在日计划中均匀分布各种产品的生产，达到品种平均，在生产中常采用混流生产模式（混合流水线），即在一定时间内同时生产几种产品。混流模式加日计划有较好的柔性，当市场需求有变化时容易调整。,假设月初时确定的计划如上表，到月中时，一个顾客要改变他的订单，减少订购400件C，增加40