计划工作与目标管理(ppt 271页).ppt

2010-3,中国矿业大学成人教育学院,第4章计划与目标管理,PlanningandManagementbyobjectives,2010-3,第4章计划,第一节计划工作概述,1.计划工作的概念2.计划工作的作用3.计划工作的类型4.计划工作的内容5.计划工作的程序,计划工作的原理,计划工作的特征,2010-3,第4章计划,计划的概念计划的含义计划的性质,2010-3,第4章计划,什么是计划?人们的集体活动要卓有成效，首先必须明确所追求的目标是什么，完成这些目标必须通过什么途径，采取什么方案。这种旨在明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动，就是管理的计划(planning)职能。,2010-3,第4章计划,“计划”一词词性既可能是名词，也可能是动词。名词上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。动词上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。,2010-3,第4章计划,计划用一个字来说就是“谋”，谋你所追求的目标、实现目标的途径等。谋定而后动，深谋远虑，多谋善断，“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，等等，都是在讲计划。孔子教导我们说，凡事预则立，不预则废。做任何事情要取得成功，都必须进行周密的计划。没有计划，仓促行事，就会招致失败。,2010-3,第4章计划,计划活动是连接可能与现实、今天与明天、现在与未来的桥梁。通过计划活动，那些本来不一定能够实现的事情变得有可能实现，有可能变糟的事情得以向好的方向转化。当然，计划不是万能的，周密的计划也会受到各种环境因素的干扰，但如果不进行计划，许多事情的发展就只有听之任之，听天由命了。,2010-3,第4章计划,如何理解计划的含义,理解计划的含义应把握三点：计划是预先制定的行动方案（计划是面向未来，计划是带目标的行动，计划是一种统筹安排。）计划是一个连续的行为过程计划是控制的基础和前提计划需要修正,2010-3,第4章计划,一、计划与计划工作的涵义,计划工作在一定时间内，对组织预期目标和行动方案所做出的选择和安排，即确定组织未来的发展目标以及实现目标的方式.决定组织所要追求的目标决定为了实现目标需要采取的行动路线决定如何配置组织资源来实现上述目标,2010-3,第4章计划,计划活动的作用表现在四个方面。1应对变化和不确定性未来是不确定的，甚至是瞬息万变的。管理者必须对未来的变化进行预测，推测和估计这些变化对实现组织目标可能造成的各种影响，了解在变化发生时应当采取什么对策以及有哪几种备选方案。这样一旦出现变化，便可以及时采取措施，而不至于手足无措，无所适从。周密的计划将使得未来的不确定性和风险被降到最低限度。,2010-3,第4章计划,有一个小例子颇能说明计划的重要性。一位特技飞行员曾有过无数次大难不死的经历。当被问及他死里逃生的秘诀时，他的回答是，他在自己醒着的时候，花了相当多的时间去想象飞行中可能出现的各种情况，然后再分析自己应当采取何种应对措施。这样，当飞行过程中果真出现麻烦时，他就能够不慌不忙地立即作出反应。,2010-3,第4章计划,2使组织集中全力于目标周密的计划有利于使各部门的努力协调一致，有利于推动组织中的全体人员形成一股指向整体目标的合力，也有利于促使埋头于日常事务的管理者去思考未来。缺乏计划的指引，组织中的成员和各个部分就会各自为政，相互损耗，相互掣肘，难以顺利实现预定的目标。,2010-3,第4章计划,3使组织的活动经济合理计划活动旨在以目标明确的共同努力来代替互不协作的分散活动，以均匀一致的工作流程来代替缺乏协调的随意行动，以深思熟虑的决策来代替仓促草率的判断。这将大大有利于减少组织活动中的浪费，提高资源的使用效率，使企业以及其他各种组织的活动经济合理。,2010-3,第4章计划,4为控制奠定基础控制就是使事情按计划进行。如果没有既定的目标和计划作为衡量尺度，管理者就无法了解工作的进展情况，也就无法考核下级任务完成的情况。因此，计划是控制的基础，它为有效控制提供了标准和尺度。没有计划，控制工作也将不存在。人们常常将这两项职能称为管理的一对孪生子，或称为一枚硬币的两面。,2010-3,第4章计划,2010-3,第4章计划,在计划活动中，最重要的就是对如下四个问题做出回答：（1）我是谁？（2）我要到哪里去？（3）我的处事原则是什么？（4）我如何到那里去？,2010-3,第4章计划,童话故事爱丽丝漫游奇境记中，主人公是一个叫爱丽丝的小姑娘，她在一个很奇妙的地方(Wonderland)流连忘返，结果迷路了。她很着急地哭了起来。就在这个时候，走过来一只兔子。小姑娘就向这只兔子(小猫咪）求助，说我迷了路，请你告诉我，我应当怎么走？兔子(小猫咪）的回答很具哲理，成为了很多管理学教材中的一句经典台词。兔子(小猫咪）说，你怎么走这并不重要，重要的是你要到哪里去。你如果不知道自己要到哪里，知道怎么走又有什么意义？,2010-3,第4章计划,这里的结论在于，对于前三个问题的回答是管理任何类型的机构的逻辑起点。不管是一家企业，还是一家医院，或是一所大学，或是任何类型的其他机构，概莫能外。前三个问题不明确的话，在第四个问题上努力毫无意义。不仅会忙而无功，有时甚至会南辕北辙，弄巧成拙，适得其反。,2010-3,第4章计划,这四个高度抽象的问题涵盖了包罗万象的管理情景。任何类型的机构、任何层次和类别的管理者都必须面对这些问题。能否对这些问题做出正确的回答，在很大程度上决定了管理的成败。在这四个问题中，第一个问题“我是谁？”对应的是一个机构的基本定位，在管理中称为组织的使命或宗旨；第二个问题“我要到哪里去？”对应的是组织的愿景和目标；第三个问题“我的处事原则是什么？”对应的是组织的价值观或者核心价值观；最后一个问题“我如何到那里去？”则涉及实现愿景、目标的战略途径方面的问题。(后面详细讲),2010-3,第4章计划,计划活动的结果表现为各种具体的计划形式（plans）。我们可以将各种计划形式看做一个由上至下的层次结构，它由使命或宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算等组成。,2010-3,第4章计划,我是谁？我要到哪里去？（1）思考这两个问题，也就是要思考组织的使命（宗旨）、愿景和目标。我是谁？组织的使命或宗旨1使命的含义使命，也称宗旨或目的，是一个机构的基本定位、一个机构存在的理由，回答了“我是谁”这一问题。它决定了一个组织做什么，不做什么。它是组织成员思考、决策和行动的共同依据。,2010-3,第4章计划,明确“我是谁”这一问题，对于一个组织的成功而言，其重要性怎么强调都不为过。任何一个组织只有明确了自己存在的使命，才能够致力于去“做正确的事”。没有明确的使命的组织，就像是一个梦游人。这样的机构往往是混乱和趋于混乱的组织。这类组织中，其成员追随的是自己的个人目的，而不是组织的共同追求。这样的机构很容易招致分崩离析的结局。,2010-3,第4章计划,2使命陈述一个组织的使命应当有一个正式的表述，对于使命的表述通常被称为“使命陈述”(missionstatement)。使命陈述示例我们来欣赏一下其中的迪士尼公司的使命。“让人们快乐”，一个很简单的表述，但这不是一个简单的口号。这几个字决定了该公司做什么，不做什么，决定了其投资领域和方向。这是一种承诺，是一种选择。,2010-3,第4章计划,我要到哪里去？愿景与目标关于“我要到哪里去”这一问题的思考涉及的是组织的愿景和目标。愿景和目标这两个概念既有联系，又有区别。两者都是关于组织活动的终点，以及人们努力的方向，但愿景通常指的是更为长远的目标。,2010-3,第4章计划,1愿景的含义愿景是组织未来期望达到的一种状态，是组织的远大的目标或追求。愿景常常还被人们表述为“BHAG”，即“宏伟、惊险而大胆的目标”（BHAG是英文big,hairy,audacious和goal四个词的字头）。愿景的制定要求必须具备相当的远见卓识。愿景应当表现出高度的想象力，并能够给人们以巨大的鼓舞。,2010-3,第4章计划,愿景给人们一个努力奋斗的方向，让人们知道我们会变成什么，我们要变成什么。愿景不是豪言壮语，不是白日做梦，而是组织对未来的真心诚意的承诺。组织愿意百折不挠地为之努力奋斗，而且有坚定的信心，坚信自己能够美梦成真。,2010-3,第4章计划,2愿景的表述例如，亨利?福特用生动形象的描述给“使汽车大众化”这一愿景赋予了生命：我要为大众生产一种汽车它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光当我使之实现时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它（我将会）给众多的人提供就业机会，而且报酬不薄。,2010-3,第4章计划,索尼对其愿景的描述也同样引人入胜：我们所生产的产品将分布于世界各地我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品美国公司失败的技术创新项目，如半导体收音机，我们将会取得成功50年后，我们的品牌在世界各地都是知名的。我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美“,2010-3,第4章计划,上述每一个愿景都给出了关于该组织的方向和特征的一个独特的视界，都向顾客和员工传达了组织将往何处去的一个总的印象。对于这些组织来说，愿景为其提供了一个清晰的图景，描述了它将往何处去以及为何要到那里去。好的愿景表述应当充满鼓动力，并且在整个组织中为人们所共有。,2010-3,第4章计划,3战略驱动与机会驱动企业的行为模式通常可以分为两种类型，一类叫做战略驱动的企业，一类叫做机会驱动的企业。战略驱动的企业具有愿景，今天的一切行动都是围绕着其愿景来布局的。经过百折不挠的努力，历经艰辛，最后达到目标，到达理想之地。机会驱动的企业，顾名思义，想不了那么远，左顾右盼，逮住一个机会算一个。,2010-3,第4章计划,从某一时点来看，这两类企业都有成功者。但是，只有其中一类能成为主动的成功者，能成为长久的成功者，那就是战略驱动的企业。战略驱动的企业就像一艘有舵、有罗盘、有方向的轮船，它的成功在某种意义上是一种必然，或者说命运在很大程度上掌握在自己的手中。,2010-3,第4章计划,而机会驱动的企业则好像是一艘没有舵的轮船，在大海中随波逐流。运气特别好，也可能漂流到一个美丽的地方；运气不好的话，或许就会粉身碎骨。要想成为长久的成功者，成为主动的成功者，就要成为战略驱动的企业。,2010-3,第4章计划,4目标目标反映了个人、群体和组织活动的终点。一个组织的目标可以看做由从上至下的多个目标层次所构成的一个等级结构。顶层是组织的使命，以下依次为企业在一定时期的总目标、各个领域的目标、各个部门的目标，最底层是组织成员的个人目标。在这个目标等级结构中，相邻两层目标构成了一种目标手段链的关系，下一层次目标是保证上一层次目标实现的手段。,2010-3,第4章计划,事实上，组织目标的展开是从两个维度来进行的。第一，从时间上由远及近，把未来与现在连接起来。第二，从空间上由大及小，把全局的目标落实到每个部门甚至每个岗位的具体工作中。通过这一过程，使组织的长期目标与短期目标之间、全局目标与局部目标之间形成相互协调的整体关系，使短期的、局部的目标能够服务于长期的、整体的目标。,2010-3,第4章计划,建立目标时，要遵循“smART”要求，即具体(specific)、可测量(measurable)、可实现(achievable)、相关(relevant)和具有时限要求(timebound)。,建立目标的要求,2010-3,第4章计划,乔森家具公司五年目标,乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。,2010-3,第4章计划,乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：,2010-3,第4章计划,1、卧室和会客室家具销售量增加20；2、餐桌和儿童家具销售量增长100；3、总生产费用降低10；4、减少补缺职工人数3；5、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。,2010-3,第4章计划,这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。,2010-3,第4章计划,托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。,2010-3,第4章计划,问题：1、你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗？2、你认为托马斯对约翰董事长为公司所制定目标的分析合理吗？3、假入你是托马斯，如果约翰董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎样做？,2010-3,第4章计划,计划工作的内容-5W1H,做什么Whattodoit?目标与内容。为什么做Whytodoit?原因。何时做Whentodoit?时间。何地做Wheretodoit?地点。谁去做Whotodoit?人员。怎么做Howtodoit?方式、手段。,2010-3,第4章计划,【启示】做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用w2h，能节约写报告及看报告的时间。,2010-3,第4章计划,例1：A煤业公司计划,2005年：销售收入46亿元，利润10.5亿元，投资6亿元煤炭：20亿元；利润9亿元；投资3亿元电业：8亿元，利润1亿元；投资1亿元铝业：18亿元，利润5千万；投资2亿元。,2010-3,第4章计划,二、计划工作的作用,1）指明方向，协调活动。（计划是管理活动的依据）2）预测变化，减少冲击。（未雨绸缪计划是降低风险、掌握主动的手段）3）为组织活动的资源筹措提供依据。（计划是合理配置资源、减少浪费、提高效益的手段）4）为组织活动的检查与控制提供依据。（计划是管理者制定控制标准的依据）,2010-3,第4章计划,10分钟提高效率,美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教：“如何更好地执行计划的方法？”。利声称可以给舒瓦普一样东西，在10分钟内能把他公司业绩提高50%。接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。”舒瓦普用了约5分钟时间写完。利接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。”舒瓦普又花了约5分钟做完。,2010-3,第4章计划,利说：“好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不看其它的，只做第一项，直到完成为止。然后用同样办法对待第2项、第3项直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。”,2010-3,第4章计划,一个月后，舒瓦普给利寄去一张2.5万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。5年后，当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。【启示】无论组织或个人，若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标，然后制定切实可行的行动计划，并集中全部精力去实现之。本案例涉及计划的重要性、内容、制定计划的原则等知识点。案例分析关键词：计划、制定计划的原则,2010-3,第4章计划,【问题】1.为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？效率专家利的方法的关键在哪里？2.效率专家利认为“即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事”。你认为制定计划光是做最重要的事够吗？3.效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。为什么计划能有这么大的作用？,2010-3,第4章计划,【知识点链接】计划是管理的首要职能，是一切工作的基础。人们常把计划比喻成管理的宪法，可见计划的重要性。计划工作，实际上就是事先决定做什么、如何做、以及由谁去做的问题。制定计划应遵循重点、统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则。,2010-3,第4章计划,【案例分析】1.为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？效率专家利的方法的关键在哪里？计划工作的内容不仅要制订目标，还包括原因、人员、时间、地点、手段等。总裁舒瓦普没有列出执行计划的具体时间、地点等，当然难以执行，而效率专家利恰恰抓住了这些关键，即即时、即地要实现的目标是什么，马上完成这些紧急计划。,2010-3,第4章计划,2.效率专家利认为“即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事”。你认为制定计划光是做最重要的事够吗？效率专家利的做法说明制定计划应遵循重点原则，切忌眉毛胡子一把抓，否则难以有效地制定、执行计划。除重点原则外，我们在制定计划时还应遵循统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则。,2010-3,第4章计划,如果一味地强调重要，就一直盯着做，而事实上难以完成或荒废了太多时间与精力，则得不偿失。3.效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。,2010-3,第4章计划,为什么计划能有这么大的作用？,计划作为管理的首要职能，是组织实施的纲要，为控制提供标准，领导在计划实施中确保计划取得成功。计划的作用主要表现在：弥补不肯定性和变化带来的问题；有利于管理人员把注意力集中于目标；有利于提高组织的工作效率；有利于有效地进行控制。,2010-3,第4章计划,三、计划的类型,1）根据时间长短：长期、中期和短期计划2）根据计划涉及的广度：战略计划和行动计划3)根据计划的对象和应用范围：综合计划、部门计划和项目计划4)根据计划对执行者的约束力：指令性计划和指导性计划5)根据计划的灵活性：应变计划和弹性计划6)根据计划的表现形式：宗旨、目标、战略和策略、政策、程序、规则、规划、预算,2010-3,第4章计划,例国家计划,二十世纪八十年代以来，政府陆续推出了一系列科学技术研究发展的整体计划，旨在战略性地全面提高国家在二十一世纪的综合科技竞争力。1）863计划：1986年3月高技术研究发展计划出台，该计划选择了生物、航天、信息、激光、自动化、能源、新材料、海洋技术领域等8个高技术领域作为中国高技术研究发展的重点。迄今为止，政府向863计划投放了约110亿元人民币。2）973计划：1997年6月4日，国家重点基础研究发展计划。目标在于加强原始性创新，在更深的层面和更广泛的领域解决国家经济与社会发展中的重大科学问题，以提高中国自主创新能力和解决重大问题的能力，,2010-3,第4章计划,例国家计划,3）国家科技攻关计划（1983年）：是国家的指令性、综合性计划。农业发展、传统工业的技术更新、重大装备的研制、新兴领域的开拓以及生态环境和医疗卫生水平的提高等方面都取得重大进展，解决了一批国民经济和社会发展中难度较大的技术问题。4）星火计划：1986年,寓意为科技的星星之火，必将燃遍中国的农村大地。第一个依靠科学技术促进农村经济发展的计划。,2010-3,第4章计划,例国家计划,5）火炬计划：1988，由科技部组织实施的旨在促进高技术产业形成和发展的指导计划。火炬计划的基本宗旨发挥我国科技力量的优势，促进高新技术商业化、产业化和国际化。火炬计划的重点技术发展领域包括：新型材料，生物技术，电子和信息，机电一体化，新能源、高效节能和环境保护，以及其他高技术领域。,2010-3,第4章计划,应变计划与弹性计划,应变计划是指发生偶然事件或未预期事件时的计划。可以帮助组织中的人员明了在这些事件出现时应该怎样做才能保持组织正常运转。弹性计划是指考虑到计划在执行中可能发生变化的因素而制定的，能适应变化的组织内外环境，有一定的弹性。,2010-3,第4章计划,2010-3,第4章计划,四、计划工作的特征,1、首位(要)性2、目的性3、普遍性（完整性）4、效率性5、创造（新）性6、持续性7、强制性与有弹性,2010-3,第4章计划,首要性：计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础。计划组织领导控制目的性：计划工作是为实现组织目标服务。总目标明确，分目标具体普遍性：计划工作具有普遍性和秩序性。任何人，任何事效率性：计划工作要追求效率。既快又好创造性：新问题新变化新机会创新计划（靠经验和知识）,2010-3,第4章计划,五、计划工作的原理,限制因素原理许诺原理灵活性原则导向变化原则,2010-3,第4章计划,木桶定律,一个有许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容量大小的并非其中最长的那块木板，而是其中最短的那块木板。同样，在一个企业的营销过程中，必然存在着许多相关的环节，只有找出制约企业经济效益提高的某一关键环节，把这一个矛盾解决了，其它矛盾就可以迎刃而解了。,2010-3,第4章计划,A.限制因素原则（木桶原则）,在选择备选方案时，人们越准确地识别、解决限定性因素和关键性因素，就越能有针对性地地拟定各种行动方案。,木桶原则,2010-3,第4章计划,B.许诺原则（投入原则）,通过一系列的行动，尽可能准确地使投入转化为计划目标所必须的时间。经济评价计划期限,投入原则许诺原则,2010-3,第4章计划,C.灵活性原则,计划中的灵活性越大，由于意外事件引起损失的危险性就越小。,灵活性原则,2010-3,第4章计划,D.导向变化原则（改变航道原则）,计划的总目标不变，但实现目标的进程可以因情况的变化随时改变。,导向变化原则,2010-3,第4章计划,有人说：“计划总是赶不上变化，因此制定长期计划是无用的。”你同意吗？,课堂讨论,2010-3,第4章计划,不对，因为长期计划能使人们高瞻远瞩，及时察觉环境中的机会与威胁。远大的目标能激励员工的工作积极性。针对环境变化快的因素，我们可以使自己的长期计划制定得比较概略，富于弹性，使之适应环境的变化。,教师评论,2010-3,第4章计划,2010-3,第4章计划,六、制定计划的程序,（1）估量机会（2）确定工作目标（3）确定计划的前提条件（4）拟定备选方案（5）评估各种备选方案（6）选择方案（7）拟定派生计划（8）编制预算,2010-3,第4章计划,76,主要计划如采购计划、生产计划、销售计划派生计划如销售计划的派生计划涉及到广告计划、人员推销计划、网络销售计划、商品展销计划、商品促销计划等。,计划编制过程,2010-3,第4章计划,计划流程图,2010-3,第4章计划,制定计划的程序（步骤）,（1）估量机会市场变化的需求趋势竞争对手动向我们的优势我们的不足,步骤1,2010-3,第4章计划,（2）确定工作目标我们要向哪里发展打算实现什么目标什么时候实现,2010-3,第4章计划,（3）确定计划的前提条件实施计划的企业内部条件实施计划的企业外部条件,步骤3,（4）拟定（可供选择的）备选方案为了实现目标有哪些最有希望的方案,步骤4,2010-3,第4章计划,（5）评估各种被选方案成本最低收益最大（6）选择方案选择我们的行动方案,步骤5,步骤6,2010-3,第4章计划,（7）拟定派生（辅助）计划投资计划培训计划生产计划销售计划采购计划成本计划（8）编制预算项目预算工资预算采购预算销售预算,步骤7,步骤8,2010-3,第4章计划,2010-3,第4章计划,计划文书的构成,返回,图3.8企业计划书基本框架模式,图3.9企业计划书的问题框架模式,2010-3,第4章计划,计划书的构成样例,1、形成商品的概念（1）命名；（2）包装、设计。2、目标市场（使用者、购买者、推荐者等）3、竞争商品（1）竞争商品；（2）类似商品。4、本企业商品的市场定位5、顾客化基本战略（顾客计算机信息系统）6、产品制造方法（产品图纸、基本功能、安全性等）,2010-3,第4章计划,计划书的构成样例,7、产品用途（使用场所、使用机会、使用方法）8、渠道（1）营销渠道；（2）维修服务。9、市场导入策略（1）销售促进策略；（2）市场导入手段，等等。10、广告计划（广告活动计划）11、价格（关于成本、价格等）12、开发推进（设计、试制、原材料等）。,2010-3,第4章计划,进入市场计划书,1、主要商品（1）对象商品的概要；（2）商品群展开2、目前市场状况（1）所售商品分析；（2）销售状况分析。3、今后的方针与安排4、商品对象（目标）（1）商品目标；（2）商品市场。5、分销渠道分析6、进入市场所存在的问题7、广告宣传计划8、营业系统9、个别工具的设计案（1）样品方案；（2）价格表,2010-3,第4章计划,促销活动计划书（店内促销）,1、计划的名称（1）活动名称；（2）副标题。2、计划的目的（销售促进等）3、计划的主题（活动主题）4、对象商品5、计划的内容（如：赠品种类、赠品的赠送方法）6、计划的对象（目标顾客）7、计划的目标（来店客人数、促销期间销售量等）,2010-3,第4章计划,促销活动计划书（店内促销）,8、促销场所（店内）9、促销时间10、店内装饰11、制品种类（广告传单、POP、卡片等）12、通知方法（广告等）13、运营计划（1）店内任务安排；（2）与以往计划的区别。14、计划的效果（顾客数、销量以外的预期效果）,2010-3,第4章计划,“美味”饮食店商业环境调查计划书,封面目录结论概要开设饮食店的场所、条件；营销战略观点；实际运营观点；开店后的计划。1、前言前提条件和条件设定；调查分析方法；本报告构成概要2、物品概要3、都市条件位置、区域规定；人口迁移；收入水平；城市规模；饮食市场；市场前景。,2010-3,第4章计划,“美味”饮食店商业环境调查计划书,4、开设条件场所条件、位置、环境、道路及交通5、商业环境条件商业范围设定；商业范围人口；商业范围内商业设施；竞争状况；未来状况；商业环境条件概要。6、结论各条件的概念；对所有条件的判定；店铺提案；潜在月销售额测算7、资料集周边环境图示；周边竞争图示；城市关系图示；商业范围内人口资料。,2010-3,第4章计划,会议计划书,1、计划的名称2、计划的目的3、计划的主题4、计划的内容（1）整个会议；（2）个别计划。5、会议的目标人员及人数6、会议场所7、会议日期,2010-3,第4章计划,会议计划书,8、会场设计（1）会场设计；（2）个别展示；（3）展示品准备。9、制品种类（广告、节目单、民意测验等）10、宣传方法11、运营计划（1）任务分配（报名、进行、闭会）；（2）人员计划。12、计划的效果（费用计划、预想效果等）13、相关者一览表（主办者、协办者等）,返回,一个营销计划的内容,2010-3,第4章计划,案例：XXX大学MP3市场调查计划书,一、前言MP3是一种集娱乐性和学习性于一体的小型电器，因其方便实用而在大学校园内广为流行。目前各高校都大力强调学习英语的重要性，XXX大学已经把学生英语能否过四级和学位证挂钩，为了练好听力，XXX大学子几乎人人都需要，MP3市场容量巨大。,2010-3,第4章计划,为配合某MP3产品扩大在XXX大的市场占有率，评估XXX大MP3行销环境，制定响应的营销策略，预先进行XXX大MP3市场调查大有必要。本次市场调查将围绕市场环境、消费者、竞争者为中心来进行。,2010-3,第4章计划,二、调查目的,要求详细了解XXX大MP3市场各方面情况，为该产品在XXX大的扩展制定科学合理的营销方案提供依据，特撰写此市场调研计划书。1、全面摸清企业品牌在消费者中的知名度、渗透率、美誉度和忠诚度。2、全面了解本品牌及主要竞争品牌在XXX大的销售现状。3、全面了解目前XXX大主要竞争品牌的价格、广告、促销等营销策略。4、了解XXX大消费者对MP3电器消费的观点、习惯。5、了解XXX大学在校学生的人口统计学资料，预测MP3市场容量及潜力。,2010-3,第4章计划,三、调查内容,市场调研的内容要根据市场调查的目的来确定。市场调研分为内、外调研两个部分，此次服装市场调研主要运用外部调研，其主要内容有：（一）行业市场环境调查主要的调研内容有：1、XXX大MP3市场的容量及发展潜力；2、XXX大该行业的营销特点及行业竞争状况；3、学校教学、生活环境对该行业发展的影响；4、当前XXX大MP3种类、品牌及销售状况；5、XXX大该行业各产品的经销网络状态；,2010-3,第4章计划,（二）消费者调查主要的调研内容有：1、消费者对MP3的购买形态（购买过什么品牌、购买地点、选购标准等）与消费心理（必须品、偏爱、经济、便利、时尚等）。2、消费者对MP3各品牌的了解程度（包括功能、特点、价格、包装等）；3、消费者对品牌的意识、对本品牌及竞争品牌的观念及品牌忠诚度；4、消费者平均月开支及消费比例的统计；5、消费者理想的MP3描述。,2010-3,第4章计划,（三）竞争者调查主要的调研内容：1、主要竞争者的产品与品牌优、劣势；2、主要竞争者的营销方式与营销策略；3、主要竞争者市场概况;4、本产品主要竞争者的经销网络状态；,2010-3,第4章计划,四、调研对象及抽样因为MP3在高校的普遍性，全体在校学生都是调查对象，但因为家庭经济背景的差异，全校学生月生活支出还是存在较大的差距，导致消费购买习惯的差异性，因此他（她）们在选择MP3的品牌、档次、价格上都会有所不同。,2010-3,第4章计划,为了准确、快速的得出调查结果，此次调查决定采用分层随机抽样法：先按其住宿条件的不同分为两层（住宿条件基本上能反映各学生的家庭经济条件）公寓学生与普通宿舍学生，然后再进行随机抽样。此外，分布在XXX大校内外的各经销商、专卖店也是本次调查的对象，因其规模、档次的差异性，决定采用判断抽样法。,2010-3,第4章计划,具体情况如下：消费者（学生）：300名其中住公寓的学生占50%。经销商：10家其中校外5家大型综合商场1家中型综合商场2家专卖店2家校内5家综合商场3家专卖店2家,2010-3,第4章计划,消费者样本要求：1、家庭成员中没有人在MP3生产单位或经销单位工作。2、家庭成员中没有人在市场调查公司或广告公司工作。3、消费者没有在最近半年中接受过类似产品的市场调查测试。4、消费者所学专业不能为市场营销、调查或广告类。,2010-3,第4章计划,五、调查员的规定、培训（一）规定1、仪表端正、大方。2、举止谈吐得体，态度亲切、热情。3、具有认真负责、积极的工作精神及职业热情。4、访员要具有把握谈话气氛的能力。5、访员要经过专门的市场调查培训，专业素质好。,2010-3,第4章计划,（二）培训培训必须以实效为导向，本次调查其人员的培训决定采用举办培训班、集中讲授的方法，针对本次活动聘请有丰富经验的调查人员面授调查技巧、经验。并对他们进行思想道德方面的教育，使之充分认识到市场调查的重要意义，培养他们强烈的事业心和责任感，端正其工作态度、作风，激发他们对调查工作的积极性。,2010-3,第4章计划,六、人员安排根据我们的调研方案，在XXX大学及市区进行本次调研需要的人员有三种：调研督导、调查人员、复核员。具体配置如下：调研督导：1名调查人员：20名（其中15名对消费者进行问卷调查、5名对经销商进行深度访谈）复核员：12名可由督导兼职，也可另外招聘如有必要还将配备辅助督导（1名），协助进行访谈、收发和检查问卷与礼品。问卷的复核比例为全部问卷数量的30%，全部采用电话复核方式，复核时间为问卷回收的24小时内。,2010-3,第4章计划,七、市场调查方法及具体实施1、对消费者以问卷调查为主，具体实施方法如下：在完成市场调查问卷的设计与制作以及调查人员的培训等相关工作后，就可以开展具体的问卷调查了。把调查问卷平均分发给各调查人员，统一选择中餐或晚餐后这段时间开始进行调查（因为此时学生们多刚呆在宿舍里，便于集中调查，能够给本次调查节约时间和成本）。,2010-3,第4章计划,调查员在进入各宿舍时说明来意，并特别声明在调查结束后将赠送被调查者精美礼物一份以吸引被调查者的积极参与、得到正确有效的调查结果。调查过程中，调查员应耐心等待，切不可督促。记得一定要求其在调查问卷上写明学生姓名、所在班级、寝室、电话号码，以便以后的问卷复核。调查员可以在当时收回问卷，也可以第二天收回（这有力于被调查者充分考虑，得出更真实有效的结果）。,2010-3,第4章计划,2、对经销商以深度访谈为主：由于调查形式的不同，对调查者所提出的要求也有所差异。与经销商进行深度访谈的调查者（访员）相对于实施问卷调查的调查者而言，其专业水平要求更高一些。因为时间较长，调查员对经销商进行深度访谈以前一般要预约好时间并承诺付与一定报酬，访谈前调查员要做好充分的准备、列出调查所要了解的所有问题。调查者在访谈过程中应占据主导地位，把握着整个谈话的方向，能够准确筛选谈话并内容快速做好笔记以得到真实有效的调查结果。,2010-3,第4章计划,3、通过网上查询或资料查询调查XXX大人口统计资料：调查者查找资料时应注意其权威性及时效性，以尽量减少误差。因为其简易性，该工作可直接由复核员完成。,2010-3,第4章计划,八、调查程序及时间安排市场调研大致来说可分为准备、实施和结果处理三个阶段。1、准备阶段：它一般分为界定调研问题、设计调研方案、设计调研问卷或调研提纲三个部分。2、实施阶段：根据调研要求，采用多种形式，由调研人员广泛地收集与调查活动有关的信息。3、结果处理阶段：将收集的信息进行汇总、归纳、整理和分析，并将调研结果以书面的形式调研报告表述出来。,2010-3,第4章计划,在客户确认项目后，有计划的安排调研工作的各项日程，用以规范和保证调研工作的顺利实施。按调研的实施程序，可分七个小项来对时间进行具体安排：调研方案、问卷的设计3个工作日调研方案、问卷的修改、确认1个工作日项目准备阶段（人员培训、安排）1个工作日实地访问阶段4个工作日数据预处理阶段2个工作日数据统计分析阶段3个工作日调研报告撰写阶段2个工作日论证结段2个工作日,2010-3,第4章计划,九、经费预算1、策划费15002、交通费5003、调查人员培训费5004、公关费10005、访谈费10006、问卷调查费10007、统计费10008、报告费500总计7000,2010-3,第4章计划,十、附录参与人员：项目负责人：颜儒葵调查方案、问卷的设计：待定调查方案、问卷的修改：待定调查人员培训：待定调查人员：待定调查数据处理：待定调查数据统计分析：待定调查报告撰写：待定论证人员：待定调查计划书撰写：,2010-3,第4章计划,2010-3,第4章计划,2010-3,第4章计划,第二节现代计划方法,一、滚动计划法二、运筹学的方法三、甘特图法四、投入产出法五、计划评审技术,2010-3,第4章计划,一、滚动计划法,滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划。并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。,2010-3,第4章计划,具体做法是，在计划制订时，近期计划尽可能地详尽，远期计划的内容则较粗；在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划执行情况和内外部环境变化情况，对原计划进行修订，并将整个计划向前滚动一个阶段，以后根据同样的原则逐期滚动。,2010-3,第4章计划,滚动计划,2010-3,第4章计划,五年期滚动计划法,2006,2007,2008,2009,2010,具体计划,比较具体计划,比较粗略计划,2007,2008,2009,2010,2011,具体计划,比较具体计划,比较粗略计划,绩效分析,2007实际执行情况,绩效分析,2000实际执行情况,计划本身的原因,五年计划调整的措施方案选择,实际执行中的经验,加强或改善措施,2010-3,第4章计划,滚动计划法的特点,计划分为若干个执行期，其中近期行动计划编制的详细，远期计划编制的比较粗略.计划执行的一定时期，根据内外环境的变化，对计划进行调整。是一个动态过程，避免了计划的凝固化，提高了计划的适应性及对实际工作的指导性。,2010-3,第4章计划,优点：使计划更加切合实际，由于滚动计划相对缩短了计划时期，加大了对未来估计的准确性。使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。缺点：计划编制的工作量较大,滚动计划法的优点与缺点,2010-3,第4章计划,二、运筹学的方法1、建立数学模型2、规定一个目标函数，作为对各种行动的方案进行比较的尺度。3、规定模型中各参量的具体数值。4、求解模型案例：早晨时间安排：起床、刷牙、洗脸烧水、烧饭、叠被、吃饭、上班,2010-3,第4章计划,三、甘特图法,甘特图（Ganttchart）由亨利甘特开发的，它基本上是一种线状图，横轴表示时间；纵轴表示安排的活动；线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。,2010-3,第4章计划,2010-3,第4章计划,图例是一个图书出版的甘特图。时间以月为单位表示在图的下方，主要活动从上到下列在图的左边。计划需要确定书的出版包括哪些活动，这些活动的顺序，以及每项活动持续的时间。黄色色的线条表示计划的活动顺序，白色的线条表示活动的实际进度。,2010-3,第4章计划,甘特图作为一种控制工具，帮助管理者发现实际进度偏离计划的情况。在本例中，除了打印长条校样以外，其他活动都是按计划完成的。根据甘特图，管理者可采取纠正措施，或加班赶出延迟的时间，或保证以后不再有延迟发生。,2010-3,第4章计划,四、投入产出法,投入产出法是美国经济学家里昂惕夫提出，主要根据各部门经济活动的投入与产出之间的数量关系。投入产出法的基本原理是：任何经济系统的经济活动都包括投入和产出两大部分，投入是指生产活动中的消耗，产出是指生产活动的结果，在生产活动中投入和产出之间具有一定的数量关系，,2010-3,第4章计划,定义：投入产出法就是利用这种数量关系建立投入产出表，根据投入产出表对投入与产出的关系进行科学分析，再用分析的结果编制计划并进行综合平衡。,2010-3,第4章计划,通用汽车公司杰克.韦尔奇说：“与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。”在学完计划职能后，这句话有什么含义？“别人将主宰你的命运”的含义呢？,行为原则,2010-3,第4章计划,讨论题,计划不能适应环境的变化会导致什么结果？你所在的组织中，存在着指导性计划和指令性计划吗？组织目标和个人目标之间是否总能保持一致？目标管理是否适用于任何场合？,返回,2010-3,第4章计划,2010-3,第4章计划,五、计划评审技术,PERT或PERT网络分析技术）是在20世纪50年代末开发出来的。PERT网络是一种类似流程图的箭线图，它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或者相关的成本。对于PERT网络，项目管理者必须考虑要做哪些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出潜在的可能出问题的环节，借助PERT还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。,2010-3,第4章计划,办公楼建设的主要事件及其时间估计,2010-3,第4章计划,PERT计算的步骤,确定完成项目必须进行的每一项有意义的活动，完成每项活动都产生事件或结果；确定活动完成的先后次序；绘制活动流程从起点到终点的图形，明确表示出每项活动及与其他活动的关系，用圆圈表示事件，用箭线表示活动，结果得到一幅箭线流程图。估计和计算每项活动的完成时间。借助包含活动时间估计的网络图，管理者制定出包括每项活动开始和结束日期的全部项目的日程计划。,PERT网络图,2010-3,第4章计划,2010-3,第4章计划,寓言故事:猴子下山(狗熊掰玉米)丢了玉米丢西瓜的原因是什么?,第三节目标与目标管理,2010-3,第4章计划,小猴子下山,有一天，一只小猴子下山来。它走到一块玉米地里，看见玉米结得又大又多，非常高兴，就掰了一个，扛着往前走。小猴子扛着玉米，走到一棵桃树下。它看见满树的桃子又大又红，非常高兴，就扔了玉米去摘桃子。小猴子捧着几个桃子，走到一片瓜地里。,2010-3,第4章计划,它看见满地的西瓜又大又圆，非常高兴，就扔了桃子去摘西瓜。小猴子抱着一个大西瓜往回走。走着走着，看见一只小兔蹦蹦跳跳的，真可爱。它非常高兴，就扔了西瓜去追小兔。小兔跑进树林子，不见了。小猴子只好空着手回家去。,2010-3,第4章计划,比喻做事没有恒心,三心二意,最后一事无成.,2010-3,第4章计划,成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解-美国潜能大师：伯恩崔西,2010-3,第4章计划,“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。”-德鲁克,2010-3,第4章计划,目标是构筑成功的砖石拿破仑希尔说，正确的心态只是成功战略的第一步，一旦打下了基础，你就可以在上面建筑了，而目标则是构筑成功的砖石。（一）目标使我们产生积极性（二）目标使我们看清使命（三）目标有助于我们安排轻重缓急（四）目标引导我们发挥潜能,2010-3,第4章计划,（五）目标使我们有能力把握现在成功人士能把握现在。人在现实中通过努力实现自己的目标，正如希拉尔贝洛克说：“当你做着将来的梦或者为过去而后悔时，你唯一拥有的现在却从你手中溜走了。”（六）目标有助于评估进展（七）目标使我们未雨绸缪圣经中的诺亚，他并没有等到下雨了才开始造他的方舟。（八）目标使我们把重点从工作本身转到工作成果,2010-3,第4章计划,2010-3,第4章计划,只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气.目标管理理论创始人：彼得杜拉克,2010-3,第4章计划,巴菲特定律在其它人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。提出者：美国股神巴菲特点评：1、善于走自己的路，才可望走别人没走过的路。2、特色不特，优势无优。,201