清明节新臣集团绩效管理系列培训之绩效沟通.ppt

绩效管理系列培训之新绩效体系,2012年3月28日,目录,一、为什么要做绩效考核二、新体系下的考核关系三、绩效沟通技巧,人力资源管理：以“外力”打造“内力”,企业可以施加的外力有四种：第一种是推力，就是推动和激励员工不断提高自己的能力，持续努力地工作，相当于有人在后面推动他前进。第二种是拉力，就是牵拉和引导员工有方向、有目标地努力工作、提升能力，相当于有人在前面牵引他前进。第三种是控力，就是监督和检查员工努力的程度、工作的效果，约束前进的路径，修正员工前进的方向。相当于有人在旁边督促和导正他前进。第四种是压力。就是施压和鞭策员工，淘汰工作成绩不佳、难以提高能力或主观上工作不努力的员工。上面四种外力构成了全方位打造员工内力的完整系统，这五种力量一起就形成了人力资源管理的“五力模型”：内力、推力、拉力、压力、控力。,控力,压力,推力,拉力,内力,对人的管理，是任何一位管理者必然要做也必须要做的工作,每一位经理首先是一名管理者！每位管理者首先是一名人力资源经理！每一位经理面对自己的下属都肩负着选、育、用、留的责任！,绩效管理是管理的重要工具，可以对员工的努力程度和工作成果进行客观的评价，并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的努力程度和工作成果,绩效计划,1、明确岗位职责2、确定岗位目标3、制定个人工作目标,1、月度考核2、季度考核3、半年考核4、年度考核,绩效考核,反馈改进,1、指导反馈2、结果运用3、确定个人发展目标4、明确个人改进方向,绩效辅导,1、日常监督与提醒2、指导与沟通3、考核信息记录,人力资源部组织各部门实施与被评价人沟通确认,进行绩效考核前的几点思考,1、没有考核是不能的，但是考核不是万能的对考核设置正确的期望值；考核和管理同时抓2、您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火绩效考核方法不同，结果大不同3、考核中一旦出现问题谁的错？-职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢,绩效考核的好处,对员工,对管理者,对公司,个人被认同感，有价值感对其技能及行为给予反馈参与目标设定的机会讨论自己的观点及让经理聆听自己抱怨的机会讨论、计划自身培训及职业生涯发展的机会理解其工作的重要性，理解其表现怎样被衡量,对自身管理方式的反馈可以改进团队表现对团队计划及目标的投入对团队成员更好的理解确定如何利用其团队成员的优势,公司绩效不断改进减免企业内部不良行为使正确的人做正确的工作人才梯队计划奖励留住表现最好的员工,到底什么是绩效管理？,所谓绩效管理，就是一种沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很多的境界而不是独裁者使用的工具。它是一种进行中的计划，辅导，回顾和奖赏的过程,目录,一、为什么要做绩效考核二、新体系下的考核关系三、绩效沟通技巧,对于规范的员工绩效考核来说，直接上级是绩效考核的实际执行者，这也是新臣集团未来绩效管理发展的方向,部门内岗位的考核由直接上级对直接下级进行绩效考核的考核方式，发挥管理者的主动性，提高下属的执行力。考核由部门总监具体组织,被考核者,直接上级,部门内部岗位的考核关系：,人力资源部（总体组织）,如：采购员由采购项目经理考核、采购项目经理由采购副总监考核；物料检验员由物料检验组长考核、物料检验组长由物料检验科长考核,部门总监（组织实施）,备注：特殊情况下（如直接上级未到岗或直接上级水平有限），间接上级可以跨级考核。但应同时明确直接上级考核的改善时间，减少跨级考核情况的发生,业绩绩效考核的组织部门相关职责,制定并完善公司的岗位绩效管理办法对各部门管理人员进行有针对性的绩效管理培训对各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、组织、监督与检查绩效考核后，进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议接受和处理员工有关绩效考核的投诉对于部门整体绩效、关键员工的考核成绩出现问题，进行调查、分析和反映组织公司内部岗位的能力态度考核,行政管理中心职责,制订并完善部门绩效管理办法设计公司平衡计分卡和年度KPI初稿根据公司下达的公司年度KPI，组织各部门编写年度工作计划督促各部门根据部门年度KPI指标和当期工作重点，编写月度工作计划根据各部门的年度、月度工作计划，提取部门年度、月度考核指标组织实施对各部门的绩效考核组织绩效计划沟通会和述职会议,在岗位的考核关系中，考核者与被考核者的主要职责,同被考核者进行绩效计划面谈，确定被考核者的考核指标、考核标准和考核办法等，并在考核表上签字确认；指导和监督被考核者的绩效实施过程。通过定期的沟通，指导和帮助被考核者完成工作任务；同时，要收集和积累员工的绩效数据。此外，如有需要，经过双方沟通，对考核内容进行调整；对被考核者进行绩效考核；根据绩效考核结果，进行结果反馈交流，并讨论和制定被考核者的培训和个人发展计划。,考核者的主要职责,对业绩表现和自我发展负责；关于培训、职业发展、下一阶段绩效目标等的初步考虑等；签署绩效目标；当业绩目标变得不实际时，及时向考核者反映；保存业绩计划和发展计划；需要时随时与考核者沟通，获得考核者的支持与协助。,被考核者的主要职责,目录,一、为什么要做绩效考核二、新体系下的考核关系三、绩效沟通技巧,绩效管理经验分享之一KPI的制定,业务部门的定量化指标较多；职能部门的定性化指标较多下属的KPI应和上司的KPI有因果关系每个人的KPI最好不多于5个每个KPI必须设定衡量标准所有KPI的比重之和为100%，应有主次之分，最少的权重不可少于10%KPI是与当年经营计划相关的重要成功因素KPI是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步,绩效管理经验分享之二绩效面谈的步骤,收集并审核有关绩效数据审核绩效报表、记录及有关信息，如应收帐分析报告、实际发生成本与预算比较表，销售达成，客户满意度调查报告，大客户流失率重新阅读该岗位的KPI和其绩效标准对每一个KPI在绩效考核表上进行打分并可写下注解（事项）也可由你的下属先做自我评估和你的下属进行一次正式的交流，并作必要的解释和讨论。如你的下属有异议，可给予他一定时间去核实绩效数据。如有偏差之处应纠正与你的下属讨论哪些领域是需要提高和改善的与你的下属讨论其个人技能提高及职业成长的需求与你的下属达成共识,绩效管理经验分享之三绩效面谈的技巧,认可对下属的工作首先表示肯定提问在收集了信息的基础上对存在的问题提出询问倾听倾听下属对于工作的理解与困惑给予反馈表明你在认真地听，而不是流于形式接受反馈对下属的回答与见解表示肯定鼓励对方陈述问题、解决办法与未来的想法不轻易下结论如果不能达成一致，你就只提出你的建议，找其他的机会再谈,绩效管理经验分享之四绩效面谈时处理“冲突和对立”的技巧,镇静特别是面对已有成见的下属承认与接受别人的个性就事论事不要将自己放在防御性的位置摆脱思维定势，留心倾听与反馈将交谈的重点放到如何组织“具体行动”上必要时约定下一次评估行动面谈的时间如对异议不能达成共识，可鼓励员工在评估表上写下不同观点,绩效管理经验分享之五绩效面谈“七大原则”,多问少讲,沟通多用“我们”,强调具体行为,要让员工知道考评内容,以积极的方式结束面谈,80%的时间留给员工，20%留给自己在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导”,明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想,明确指出错在哪里，好在哪里一般人无法理解普遍的大而化之的形容词,对事不对人,集中在未来而非过去,尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评,批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了,