IE七大手法培训PPT课件.ppt

.,1,IE七大手法培训,万金勇2015.03.10,目录,.,3,IE工业工程概念,什么是工业工程工业工程范畴工业工程发展简史工业工程意识关键概念,.,4,什么是工业工程,工业工程：IndustrialEngineeringIE,工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学、社会科学的专门知识、技术以及工程分析与设计的原理、方法，对由人、物料、设备、能源、信息组成的集成系统，进行规划、设计、评价、改进（创新）的一门学科。Thebranchofengineeringconcernedwiththedesign,improvement,andinstallationofintegratedsystemsofpeople,material,information,equipment,andenergy.Itdrawsuponspecializedknowledgeandskillsinthemathematical,physical,andsocialsciencestogetherwiththeprinciplesandmethodsofengineeringanalysisanddesigntospecify,predict,andevaluatetheresultstobeobtainedfromsuchsystems.,1955年AIIE提出，后经修改,人员物料设备能源信息,综合体系,利用,设计Design,改善Improve,设置Installation,专门的,数学物理学社会科学,知识技术,期待的成果,规划设计评价改进创新,工学的,分析设计,原理方法,通过,PQCDSF,IE定义：,P生产效率Q品质C成本D交货期S安全F柔性,.,6,工业工程范畴,生物力学成本管理数据处理及系统设计销售与市场工程经济设施规划与物流材料加工应用数学（运筹学、管理经济学、统计和数学应用等）组织规划与理论,生产规划与控制（含库存管理、运输路线、调度、发货等）实用心理学方法研究和作业测定人的因素工资管理人体测量安全职业卫生与医学,-美国国家标准ANSI-Z94（82年）,工业工程在制造业中的应用,.,8,工业工程发展简史,.,10,工业工程意识,增值与非增值成本和效率意识问题和改革意识工作简化和标准化意识全局和整体化意识以人为中心的意识。,.,11,生产要素,人财物,投入,转换,产出,生产的财富,产品服务,生产率=产出/投入,技术,管理,生产系统,.,12,1.增值的概念,站在客户的立场上，有四种增值的工作-使物料变形-组装-改变性能-部分包装,物料从进厂到出厂，只有不到10%的时间是增值的！,关键概念,2.消除浪费降低成本的过程,第一层次的浪费（过剩的生产能力）过多的人员过剩的设备过剩的库存,多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出,第二层次的浪费（最大的浪费）制造过剩的浪费（工作进展过度）,用能销售的速度制造（丰田生产方式的中心课题）,等待时间显在化,消除制造过剩的浪费,第三层次的浪费过剩库存的浪费,利息支出(机会成本)的增加,第四层次的浪费多余的仓库多余的搬运工多余的搬运设备多余的库存管理、质量维护人员多余的电脑,消除第三和第四层次的浪费,以作业的再分配减少人员,设备折旧费和间接劳务费等的增加,产品成本增加,间接制造费降低,劳务费降低,产品成本降低,.,14,3.问题?,当现状与标准或期望发生变化了差距,即遇到了问题。Deviationfromshould,3.1问题是什么？,.,15,3.2问题的意识,标准目标,期待水平,现状况,问题,创造的问题,要求条件,能力提高,浪费为零消除反复的错误,WorldWideClass,标准目标-现状况=问题期待水平-技术能力=创造的问题,现象（可感觉、可衡量）,一次因（近因）,治标,n次因（根因）,治本,3.3问题的结构,改进发生问题,现状分析,原因分析,区分主要原因,实行,研讨,尽快解决方案一般解决方案圆满解决方案,为防止问题的反复发生制定的对策,制定对策,3.4问题的改善,.,18,IE=Rationalization,Optimization合理化，最妥善的方法持续不断的改善通过彻底的解决问题消除浪费,Accurate要准确Better更好Cheaper更省钱,Doable可行的Easier更容易Faster更快,4.IE的追求,.,19,5.改善的基础3S,.,20,?WHY：为什么机器停了?因为负荷过大，保险丝断了。?WHY：为什么会负荷过大?因为轴承部分不够润滑。?WHY：为什么不够润滑?因为润滑油泵吸不上油。?WHY：为什么吸不上油?油嘴磨损，松动了。?WHY：为什么磨损了?因为没有安装过滤器，粉屑进去了。,6.5WHY追求真因,案例:机器故障查找真因,.,21,7.5W2H,.,22,8.ECRS(四巧),Elimination取消Combination合并Rearrangement重排Simplification简化,.,23,9.瓶颈管理原则,平衡物流，而不是平衡生产能力；非瓶颈的利用程度不是由基本决定，而是由系统的瓶颈决定；瓶颈上一个小时的损失则是整个系列的一个小时的损失；非瓶颈节省的一个小时无益于增加系统的产销率；,.,24,IE七大手法,.,25,防错法（防呆法）,1.1目的：其目的即是防止呆笨的人做错事。亦即，连愚笨的人也不会做错事的设计方法，故又称为愚巧法。狭义：如何设计一个东西，使错误绝不会发生。广义：如何设计一个东西，而使错误发生的机会减至最低的程度。,因此，更具体的说“防呆法”是：具有即使有人为疏忽也不会发生错误的构造不需要注意力。具有外行人来做也不会错的构造不需要经验与直觉。具有不管是谁或在何时工作都不会出差错的构造不需要专门知识与高度的技能。,1.2应用范围：机械操作、工具使用、设计、文书处理、物料搬运,1.3基本原则A、使作业的动作轻松难于观察、难拿、难动等作业即变得难做，变得易疲劳而发生失误。区分颜色使得容易看，或放大标示，或加上把手使得容易拿，或使用搬运器具使动作轻松。B、使作业不要技能与直觉需要高度技能与直觉的作业，容易发生失误，考虑治具及工具，进行机械化，使新进人员或支援人员也能做不出错的作业C、使作业不会有危险因不安全或不安定而会给人或产品带来危险时，加以改善使之不会有危险，又，马虎行之或勉强行之而发生危险时，设法装设无法马虎或无法勉强的装置。D、使作业不依赖感官依赖像眼睛、耳朵、感触等感官进行作业时，容易发生错误。制作治具或使之机械化，减少用人的感官来判断的作业。又，一定要依赖感官的作业，譬如，当信号一红即同时有声音出现，设法使之能做二重三重的判断。,A、断根原理将会造成错误的原因从根本上排除掉，使绝不发生错误。藉“排除”的方法来达成例：录音带上若录有重要的资料想永久保存时，则可将侧边防再录孔之一小块塑胶片剥下，便能防止再录音。B、保险原理藉用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作藉“共同”的动作必须同时执行来完成例：开银行保险箱时，须以顾客之钥匙与银行之钥匙，同时插入钥匙孔，才能将保险箱打开。例：操作冲床之工作，为预防操作人员不小心被手夹伤，所以设计一双手必须同时按操作钮下去，才能执行工作。C、自动原理以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执行或不执行，以避免错误之发生。目前这些自动开关非常普遍，也是非常简易的“自动化”之应用。例：抽水马桶之水箱内设有浮球，水升至某一高度时，浮球推动拉杆，切断水源。D、相符原理藉用检核是否相符合的动作，来防止错误的发生。例：开刀手术前后必须点核数量有否符合，以免有工具遗留在人体内，忘了拿出来。例：物料配送制，就是根据配送的配件数与成品数是否相符来确认配件是否漏装配。E、顺序原理避免工作之顺序或流程前后倒置，可依编号顺序排列，可以减少或避免错误的发生。例：流程单上所记载之工作顺序，依数目字之顺序编列下去。,1.4基本原理,F、隔离原理藉分隔不同区域的方式，来达到保护某些地区，使其不能造成危险或错误的现象发生。例：仓库管理中要求化学品危险品必须与其它物品隔离放置储存，防止危险发生。G、复制原理同一件工作，如需做二次以上，最好采用“复制”方式来达成，省时又不错误。例：最常见到的例子就是用模具制作产品。H、层别原理为避免将不同之工作做错，而设法加以区别出来，以不同之颜色来代表不同之意义或工作之内容例：在生产线上将不良品挂上“红色”之标贴；将重修品挂上“黄色”之标贴；I、警告原理如有不正常的现象发生，能以声光或其他方式显示出各种“警告”的讯号，以避免错误的发生。例：自动化设备上的安全警报灯（在作业出现异常时会有警报声和灯光指示）J、缓和原理以藉各种方法来减少错误发生后所造成的损害，虽然不能完全排除错误的发生，但是可以降低其损害的程度。例：鸡蛋之隔层装运盒减少搬运途中的损伤。例：汽车之安全带，骑机车戴安全帽。例：加保利龙或纸板以减少产品在搬运中之碰伤。,.,29,动改法,2.1目的：改善人体动作的方式，减少疲劳使工作更为舒适、更有效率、不要蛮干即：学习有关动作改善的二十二个基本原则。应用这些原则来改善个人、家庭及公司内的工作方法，以达到舒适、省力、省时、有效率的境界。为配合人体手臂及手之动作，将有关之事物，归纳出最省力省时动作原则，用以检视工作场所及操作效率是否有值得改善之处，以减少工作人员的疲劳并提高工作效率。应用动作经济原则,改善工作,以达到省力、省时、舒适、有效的境界.,2.2应用范围：A.适用于生活上个人及家庭内之工作改善。B.适用于工厂或办公室有关于人体工作方面的改善。功用：减少操作人员的疲劳、缩短操作人员的操作时间、提高工作效率,双手并用原则对称反向原则排除合并原则降低等级原则免限制性原则避免突变原则节奏轻松原则利用惯性原则手脚并用原则适当姿势原则利用工具原则,工具万能原则易于操作原则适当位置原则定点放置原则双手可及原则按工序排列原则使用容器原则用坠送法原则近使用点原则避免担心原则环境舒适原则,2.3动作经济原则：,降低等级原则,.,32,3.流程法,3.1目的:学习以符号及有系统化的方法，来观察记录一件工作完成的过程。流程图为一种图表，以适当之符号来表现，观察及记录一件工作完成的过程。流程程序法为制造分析最基本，最重要的技术，也是降低“隐藏成本”分析解决的最有力工具。由于流程程序法清楚地标出所有的加工、搬运、检验、迟延等事项，据以研究分析，设法减少各种事象的次数与所需时间及距离，降低“隐藏成本”的情况由此可显示出来。,3.2应用范围:关于人和物的所有流动过程A.该件工作必需经历一个以上不同地点的动作，才能完成B.该件工作，必需经由一个以上的人来完成,.,33,3.3流程法常用的工程符号,.,34,3.4流程分析,作业分析搬运分析检验（品质）分析储存分析等待分析,.,35,4.五五法,4.1目的:藉著质问的技巧来发掘出改善的构想,4.2应用范围:任何阶层,任何对象的任何问题上,4.3基本原则:5W1H:where何处、when何时、what何事、who何人、why为何；how如何,4.4质问技巧：,5X5WIH：5W是指WHERE何处，什么地方，空间WHEN何时，在什么时候时间WHAT何事，是什么东西/事生产对象WHO何人，是什么人做/生产主体WHY为何，为什么如此这五个字母之开关都是由“W”开始，所以称之为“5W”。1H是指HOW如何，怎么做的。这个英文字母是由“H”开头，所以称之为“1H”。,.,37,5.人机法,5.1目的:研究探讨操作员与机器工作的过程，藉以发掘出可以改善的地方即：利用人机配合图来研究工作人员及工作机器间的组合运用,改善机器与人员的等待时间,提高团队的工作效率.,5.2应用范围:1人操作1部或多部机器.数人操作1部或多部机器.数人操作一共同工作.,5.3基本运用:发掘空间与等待时间.使工作平衡.减少周程时间.获得最大的机器利用率.合适的指派人员与机器,.,38,5.4人机法分析步骤:,进行预备调查对一个周作业分析测算各步骤的时间制作人机分析图整理分析结果制作改善方案,.,39,6.双手法,6.1目的:研究人体双手在工作时的过程，藉以发掘出可以改善的地方即：利用双手操作分析图,研究双手在操作时闲置的状况,并寻求改善的方法,以充分发挥双手的能力,6.2应用范围:高度重复性,且以人为主的工作,研究对象为人体的双手或双足,6.3基本应用:研究双手的动作,以求其互相平衡.显现出伸手找寻,以及笨拙而无效的动作.发现工具、物料、设备等不合适的位置.改善工作布置.协助操作技术的训练.,.,40,6.4双手法分析步骤:,决定起始点：仔细观察双手操作全过程，决定操作中的回圈周期、起点和终点记录基本资料：作图时，先在左上角记录有关资料，如工作名称，现行方法、研究日期、操作者等画平面布置图：在右上角画工作场所的平面布置图，描述操作物体、操作工具的名称左右手作业简图：一次只观察一只手的动作，记录到表格上，左右手的同时动作应画在同一水平位置数据统计：记录完成后，对左右手的动作数量在图表右下方分别进行统计制定改善方案：,.,41,6.5分析改善要点:,尽量减少操作中的非加工动作排列成最佳顺序合适时合并动作尽可能简化各动作平衡双手的动作避免用手持物工作设备应合乎工作者的身材,.,42,7.抽查法,7.1目的:藉著抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真象。即：在一段较长的时间内，以随机的方式对调查对象进行间断地观测，并按预定的目的整理、分析所调查的资料得出需要的结果,7.2应用范围:办公室人员工作时间所占之百分率机器设备之维修百分率或停机百分率现场操作人员从事有生产性工作之百分率决定标准工时之宽放时间之百分率用以决定工作之标准工时商店顾客类别或消费金额或光顾时刻次数等之分配比例之资料其他可应用抽样调查以收集资料的场合等,.,43,7.3抽样及工作抽查之好处:,为什么我们要采取“取样”的方法，而不采取“全部”调查的方法呢“其原因大致可归纳成以下数点：时间上之不允许成本大不可能母群体太大或无限母体群，要完成全部调查之工作实属不可能。不可以破坏性之调查，例如炮弹之检验不能每一个都拿来做发射试验。不必要全体调查有时并不能比以抽样调查所获得之结果更可靠。,此外，“工作抽查”既以抽样的方式，来从事调查推测群体的事实状况，因此它具有下列的好处：观测时间短，并可同时观测数部机器或操作人员之状况。节省观测人力、体力及物力，一般为全部观测记录方式的5%至50%之成本。从事观测记录的人员不需具备太高深的技术人力。调查时间较长，可去除因每日不同之各别状况所造成之差异现象，因此其结果较为客观可靠。对被观测的对象所产生的干扰次数及时间较短。,.,44,7.4工作抽查之实施步骤：,认识工作抽查的目