企业目标管理实施培训课件(PPT 51页).ppt

1,企业目标管理实施培训,2,实施和学习目标管理的作用和意义,实施目标管理的好处,作用和意义,有效的和规范的目标管理,1、可以有效实现企业的经营目标与经营策略2、有效资源合理使用3、明确各阶段工作重点4、阶段评估任务执行和员工评价的有依据,1、提高企业经营管理水平，提升企业核心竞争实力2、最佳传递企业压力的方法，实现企业发展与个人收益的有效结合3、改变思维习惯，提升管理方式和内部沟通水平,3,自主选择的意志作用过程,意志实现,意志坚守,意志改变,4,非自主选择的意志作用过程,5,员工自我发展计划表,6,内容,目标管理定义,目标管理构成要素,目标管理实施前的活动,实施目标管理的步骤,目标管理使用表格,如何评估目标管理执行情况,小结,7,何谓目标管理,历史上的目标管理,今天的目标管理,杜拉克的理论：三个原则1、传递压力，整体事业达成2、策略安排组织与结构，实现人才成长，组织目标实现3、减少层次，扁平管理，实现围绕目标的有效率的活动,史雷理论：目标管理是大家共同分担结果以及努力过程1、尽量培养每个人能力提升2、营造一种责任氛围，使大家都能够领悟到责任感,1、基于杜拉克三原则为理论基础2、相信员工都愿意和企业共同成长和分担责任的3、目标管理是一种新的有效的管理方式,结论：1、目标管理是企业进行管理的一种方法2、目标管理是员工实现自我需求和企业需求的桥梁3、目标管理是围绕目标实现的一系列活动,8,目标管理与目标关系,内在逻辑关系,目标管理,目标,通过组织的形式，围绕组织的目标进行资源整合并监督实现目标管理注重的是完成组织目标的过程,采用量化，可衡量，可实现的原则制定的一系列努力结果呈现目标注重的符合SMART原则的量化结果,9,实践中的目标定义,故事一,故事二,有一个心理学家请两个体育成绩相同的学生进行跳高测试，并记录下成绩在比较高的一个成绩处划上标记后请第一组安排随便跳，并希望大家尽量跳得高进行第二组测试的时候，在比较高的成绩标注线上注明“及格成绩”然后提出最好成绩跳完之后发现。,香港是一个崇尚个人发展和成功的地方，年轻人都还抱着梦想同时经常由赛马产生出大量的百万富翁。科学家经过长期跟踪这些百万富翁后发现10年后这些人。,平均成绩,有标记小组,无标记小组,15,社会财富与价值,时间,依靠个人奋斗者,暴富者,10,经过实践和总结的目标定义SMART,心理与意识,生理与资源,定性与定量,效果与效率,个人愿意干,经过努力可以实现的，而非天方夜谈,定量为主，定性为辅助,有时间节点为界定条件的,SSPECIFIC明确MMEASURABLE可衡量AATTAINABLE具有挑战性RREALISTIC现实TTIME时限,SMART原则,11,A公司目标管理现状分析现状,现有目标管理体系形式上比较完整，已经基本建立以覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组织基础的目标体系现有的岗位目标体系能根据业务体系的要求做相应的调整（年度、季度）有的部门或科室甚至建立了以目标为导向的业绩评价与能力评价办法、初步建立了员工能力改善目标体系,12,A公司目标管理现状分析存在的问题,各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，公司未建立有效的知识管理体系以分享公司现有目标管理方面的有益经验部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调，部门为了达到本部门的目标而忽视其他部门的利益影响其他部门利益甚至损害其他部门利益,“治外法权”、会签,13,A公司目标管理现状分析存在的问题,设定的目标未能体现公司设置本部门或岗位的目的目标的达成与否与本部门或本岗位在整个公司价值链关系不密切或根本没有关系目标不可控未能体现轻重缓急未分出基本要求和较高要求,14,A公司目标管理现状分析存在的问题,关注过程有时忽视的结果导向过多地关注态度没有及时的反馈与辅导下级埋头拉车，不抬头看路上司事必躬亲，不能适时授权(忽视上级目标与下级目标的关系）,15,A公司目标管理现状分析存在的问题,没将目标与有效的行动计划相联系好目标难落实没有进行目标评价或评价不科学评价前后不一致已有的评价结果与员工利益相关程度不大，导致目标的严肃性受到影响,16,内容,目标管理定义,目标管理构成要素,目标管理实施前的活动,实施目标管理的步骤,目标管理使用表格,如何评估目标管理执行情况,小结,17,实施目标管理三项构成要素,制定,执行,评估,企业经营运营管理，可以透过循环实现，如果需要调整目标，也是通过循环来实现目标管理也是围绕这三个重要环节开展工作，确保三个关键环节的连贯和实现,18,制定,执行,评估,实施目标管理构成要素一：制定,制定内容,制定原则,制定方法,1、基于战略和经营策略需要的整体目标定位（符合SMART原则）2、实现计划过程各阶段资源配置计划（人力计划，资金计划等）3、组织内部责任明确和分工计划4、团队目标协议，个人目标协议以及个人成长计划5、阶段目标完成情况评估方法,1、参与原则2、授权原则3、协调原则4、SMART原则,1、基于战略和经营策略订立公司级别战略目标（符合SMART原则）2、结合组织职能，团队绩效和资源情况落实部门目标3、个人结合个人责任和资源控制情况订立个人目标（团队中个人目标完成累计总额度需要略大于部门总体目标）4、目标汇总从下向上进行协调平衡和确认，签订目标协议文件，做为阶段目标绩效评估的依据文件,19,制定,执行,评估,实施目标管理构成要素二：执行,执行内容,执行要点,执行方法,1、目标完成各阶段时间表，质量记录文本等文件2、过程要点的检查监督与记录，以及阶段评估3、计划执行过程中的调整4、检查反馈时期沟通记录,1、监督原则2、协作原则3、授权原则4、反馈及时原则,1、上下级有效沟通确认目标实现的步骤和资源配给的原则要点2、明确目标项目阶段权限和责任，明确授权级别和关系3、任务（目标）实施过程中，管理重点是检查和监督,（如果资源和市场发生20变化，及时调整，拟定新的目标以及调整考核目标）4、根据阶段计划，及时提供资源支持(资金支持，人员支持）5、根据各阶段时间表和质量记录，及时评估反馈，缺乏执行有效,20,制定,执行,评估,实施目标管理构成要素三：评估,评估内容,评估原则,评估程序,1、完成目标与计划目标(计划调整后）对比绩效2、公司目标，部门目标，个人目标绩效情况3、过程指标4、个人（小团队）能力提升绩效,1、定量原则2、客观原则3、相对全面原则4、基于改进原则,1、落实拟定的评估方法，提供及时良好的资源支持开展评估2、评估过程监督与评估结果记录3、基于改进要求，确认下一阶段改进要点，反馈4、形成个人，部门，组织目标的评估报告，做为年度目标过程文件,21,内容,目标管理定义,目标管理构成要素,目标管理实施前的活动,实施目标管理的步骤,目标管理使用表格,如何评估目标管理执行情况,小结,22,实施目标管理的前提,外部环境,内部环境,1、企业特点属于流程型组织功能型组织，网络型组织，时效型组织中哪种？2、外部环境对企业的主业务需求的频率和变化情况3、竞争对手目标调整和变动情况4、企业内部可控目标与外部市场联系紧密情况,1、企业是否有明确的战略规划和阶段工作计划2、以往企业阶段计划执行情况评估3、员工参与讨论的文化氛围是否具备4、组织职责和个人责任是否相对明确5、授权管理情况,判断内容,操作活动,1、企业战略和经营策略评估2、内部业务流程评估3、组织运作模式和管理基础评估4、授权管理定位分析与评估5、领导力与内部管理风格评估,1、基于行业分析企业的组织模式2、宏观和外部环境分析3、基于产品价值实现分析价值链4、外部竞争对手经营情况评估与调查,23,实施目标管理前的准备活动,通过规范提供组织上保障,通过培训实现技能平台一致,通过研讨会议确保认识统一,组织活动,个体活动,1、结合企业情况拟定相关程序规范和制度2、拟定各类使用的表格3、建立管理小组，监督小组4、明确管理小组，监督小组责任和处理问题流程,1、组织培训，（拟定培训计划，培训效果）2、评估参训者目标分解过程与方法技能掌握情况,1、组织全员管理干部和主要骨干人员参加研讨2、通过研讨达成对目标意义作用与操作方法的统一,1、参与相关制度和流程的拟定与宣传活动2、明晰管理小组，监督小组工作职责和权利3、掌握违规和奖惩标准,1、参与培训2、积极宣传3、掌握目标分解技能与方法,1、参与研讨2、积极思考达成共识,24,内容,目标管理定义,目标管理构成要素,目标管理实施前的活动,实施目标管理的步骤,目标管理使用表格,如何评估目标管理执行情况,小结,25,明确目标管理实施的成功要素，避免目标管理失败,高层支持,员工参与,目标具体化,检查监督有效,对目标管理影响度,1、目标管理实施的过程主要是自上而下的，通过总经理/部门负责人向基层传递目标，并首先进行自我目标的分解，达到可操作性2、目标管理强调沟通与协调，只有通过大量高层，中层的沟通设立下一阶段工作重点以及量化的考核目标,1、公司各种目标都是通过各级员工完成的，同时通过结合个人目标实现激励企业、组织的目标落实，整个过程是互动的2、沟通是落实目标分解的有效方式，通过参与实现目标的可操作和可实现,1、目标是分层分类型的，有主要目标，但是落实在操作层面就是指标的形式，同时符合SMART，缺一不可2、目标不具体容易导致整个目标管理活动失去意义,1、检查监督是组织保障目标实现的有力工具2、检查监督职能应相对独立，同时通过抽查等形式评估管理干部3、监督和处罚流程建立标准，形成制度和规范化的目标管理保障,26,实施目标管理过程中角色与分工,计划/目标的订立,目标计划执行与调整,目标/计划的实现与评估,主要活动,角色分工,输入,输出,1、分析外部和战略2、组织和参与研讨3、分析和资源平衡4、签订协议书,1、各级领导负责各级目标落实与调整2、人力资源部负责检查和监督3、企业最高团队负责违规处罚,1、各级领导负责评估所管辖的相关部门2、员工参与自评和完成阶段自评报告,1、检查监督制度落实2、目标调整各项活动3、资源配置与阶段评估,1、工作述职与评估2、结果对应激励,1、公司战略计划和经营策略规划2、总体目标和完成目标的工作计划3、竞争环境分析与资源配置关系,1、公司经营目标责任书2、部门目标协议书3、个人目标协议书,1、检查监督记录2、关键事件情况3、个人发展情况评估,1、各类评估结果2、培训需求与计划报告3、目标评估报告,1、日常检查记录2、外部市场变化报告3、资源配置阶段评估,1、各级人员阶段目标实现情况,1、公司目标由公司第一责任人负责2、部门目标由部门第一责任人负责3、个人目标由本人签署协议书负责,27,目标管理实施的步骤,设计总目标,订立目标管理工作目标，工作期限，数值标准，以及达成目标的计划,执行目标管理计划的各项工作,考核执行结果,追踪以及检查审核未达成目标的原因，发掘以及改善异常现象,最终目标：降低成本；提高经营管理绩效健全企业体制,通过目标对应评估企业阶段发展成果,通过检查监督实现目标执行,利润指标（营业额、利润额、利润分配）费用指标（宣传费、差旅费、办公费、招待费等）投资指标（投资项目、期限、投资额、资金来源）市场指标（市场占有率、市场覆盖率、客户满意度、客户忠诚度等）人事指标（员工数量、人员结构、薪酬水平、员工流动率、培训人数等）财务指标（资产总额、资产负债率、资产增值保值率、净资产收益率、总资产报酬率、资金周转率、速动比率、成本费用利润率、应收帐款周转率）其他指标（研发、合格率、设备完好率、能耗定额、事故次数等）,28,目标管理实施的步骤,设计总目标,订立目标管理工作目标，工作期限，数值标准，以及达成目标的计划,执行目标管理计划的各项工作,考核执行结果,追踪以及检查审核未达成目标的原因，发掘以及改善异常现象,最终目标：降低成本；提高经营管理绩效健全企业体制,通过目标对应评估企业阶段发展成果,通过检查监督实现目标执行,1、明确目标执行的步骤和方法，确认和储备相关资源整合内部运作平台，确保各项资源及时到达2、目标设定落实分成两大类型，绩优目标和一般目标3、绩效优秀的目标是需要共同努力是可以实现的，实现的同时员工受到奖励，一般目标是必须实现的内容，没有实现订立处罚标准4、目标和实现目标的过程订立标准时候需要明确责任人以及他的工作授权情况5、目标主要通过“质量，数量，成本，时间”四个维度来分类和订立标准6、目标正式启动前，通过正式沟通确认双方工作契约，以书面形式确定,29,目标管理实施的步骤,设计总目标,订立目标管理工作目标，工作期限，数值标准，以及达成目标的计划,执行目标管理计划的各项工作,考核执行结果,追踪以及检查审核未达成目标的原因，发掘以及改善异常现象,最终目标：降低成本；提高经营管理绩效健全企业体制,通过目标对应评估企业阶段发展成果,通过检查监督实现目标执行,1、明确各项资源提供责任人，（资源提供的时间指标，效率指标，准备是否充分）2、由目标完成者按照原先拟定的计划，自行启动目标实现计划3、各级经营管理者协调资源和人力，监督和审批资源提供和使用情况，并确保资源配给及时和经济性4、上级引导和支持下级完成其任务目标，但完成任务的责任主体依然是下级自身5、下级工作和资源调配拥有自主权利，协调内部资源使用情况，同时需要结合目标授权情况，分层分类向上级及时沟通资源使用状况，以及目标完成情况,30,目标管理实施的步骤,设计总目标,订立目标管理工作目标，工作期限，数值标准，以及达成目标的计划,执行目标管理计划的各项工作,考核执行结果,追踪以及检查审核未达成目标的原因，发掘以及改善异常现象,最终目标：降低成本；提高经营管理绩效健全企业体制,通过目标对应评估企业阶段发展成果,通过检查监督实现目标执行,1、建立检查和监督机制2、明确目标调整流程3、建立信息共享和信息记录制度4、责任明确，处罚标准分层规范5、检查和监督职能相对独立,检查监督是目标管理实现的关键步骤同时也是资源有效控制与利用的保障,31,目标管理实施的步骤,设计总目标,订立目标管理工作目标，工作期限，数值标准，以及达成目标的计划,执行目标管理计划的各项工作,考核执行结果,追踪以及检查审核未达成目标的原因，发掘以及改善异常现象,最终目标：降低成本；提高经营管理绩效健全企业体制,通过目标对应评估企业阶段发展成果,通过检查监督实现目标执行,1、根据目标落实情况，分层落实承诺的各项个人收益计划2、分析考核结果与原先计划差异产生原因，由目标执行者本人提出评估意见和报告3、与上级沟通下一阶段改进工作要点和方法，以及评估改进情况的方法达成一致4、结果对应薪酬，培训，福利，晋升，在职消费等项目，通过各种形式的组合实现目标完成后个人利益与企业利益分享,32,目标管理实施的步骤,设计总目标,订立目标管理工作目标，工作期限，数值标准，以及达成目标的计划,执行目标管理计划的各项工作,考核执行结果,追踪以及检查审核未达成目标的原因，发掘以及改善异常现象,最终目标：降低成本；提高经营管理绩效健全企业体制,通过目标对应评估企业阶段发展成果,通过检查监督实现目标执行,1、根据分析目标差异的原因，评估目标现状对企业经营策略，企业战略产生的影响2、根据实际情况由目标执行人提交改进意见和思路3、由公司高层提议，人力资源部组织进行问题分析和研讨，确定候选目标执行人的审核和匹配准备4、由于宏观环境影响的问题，需要分类对待，如果出现问题，拟定计划中应改包含应急计划，如果临时突变影响目标和计划，是否按照流程及时提交变更意见与思路等5、由于内部运营环境的问题，根据原先规范的责任人，提出相关评估质询，对于资源提供交叉责任没有落实的，由目标执行人对拟定资源计划不准确负责,33,目标管理实施的步骤,设计总目标,订立目标管理工作目标，工作期限，数值标准，以及达成目标的计划,执行目标管理计划的各项工作,考核执行结果,追踪以及检查审核未达成目标的原因，发掘以及改善异常现象,最终目标：降低成本；提高经营管理绩效健全企业体制,通过目标对应评估企业阶段发展成果,通过检查监督实现目标执行,1、评估内部运行机制和方式是否适应下一年度发展规划2、重新评估战略、资源，经营策略情况3、评估运营类型定性指标完成情况4、在年度会议上提供相关运营改善建议，尽量实现改进内容，具体量化行为化，结果化的形式5、依据年度经营计划为蓝本，评估公司年度目标执行情况，定性与定量组合,34,KPI技术的综合运用,35,确定企业的目标总体系，颁布后实施,要解决的问题：让员工明了：目标管理是慎重严肃的大事，必须认真对待。颁布办法：责任书颁布；任务书颁布；会议公告；文件颁布。,36,各个岗位角色个人分别制作自己的目标体系看板，并置于众人能看见的地方,要解决的问题：通过看板，实现自我激励；强化同事和上司的目标实施的监督，增加外在激励。,注意：单位部门负责人的个人目标体系也就是本单位部门的共有目标体系，二者必须严格一致。,37,高层管理人员的立场,明确公司战略目标并予以传达以及时的信息传递手段克服信息不对称现象关注整体运行并及时有效协调部门目标相互关系营造良好的工作氛围提供资源支持制定相应的考核激励政策,38,中层管理人员的立场,加强对公司目标的理解克服与其他职位的人攀比克服做熟不做生，惧怕挑战的心理克服讨价还价克服部门本位主义、强调本部门目标、不关心其他部门为下属及上级提供支持,39,下属立场,克服尽量压低相互攀比接受命令和指示的习惯个人目标与组织目标冲突,努力建设与上级建设性健康的沟通渠道及沟通方式,40,解决阻力的方法,解释目标带来的好处鼓励自己设立目标循序渐进目标与绩效一致及时提供支持,41,目标管理卡,力求简单、实用，将计划、过程控制及改进融为一体,42,目标管理与绩效管理的关系,可将重要的工作目标做为绩效指标巩固性（维护性）目标与突破性目标的关系在部门众多工作目标之间区分巩固性目标：5S管理突破性目标：新技术或流程对某一目标的目标值进行区分成本降低：降低值为3低于此值要罚（巩固性目标值，基本要求），高于此值要奖（突破性目标值、较高要求）在此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考核奖与罚的“分水岭”，将目标管理与绩效管理联系起来,43,绩效管理的主要目的,评估过去的绩效制定绩效改进方案设定未来绩效目标建议培训发展需要系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等的依据评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础同时也能让员工了解上司对他的看法,44,绩效管理循环,公司发展战略,客户/市场财务运营学习能力,设定绩效目标,短期目标长期目标,确认绩效障碍,客户/市场财务运营学习能力,克服绩效障碍,客户/市场财务运营学习能力,监控与评估,平衡分数卡意外报告行动计划,奖励与指导,将企业经营方向通过目标管理转换为绩效目标,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍？,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,绩效评估评估结果,绩效促进,45,业绩改进流程,确认各部门低绩效员工名单,本部/部,科室,岗位,人事总务部,通知各部门低绩效员工名单及绩效改进工具表格,主管人员同直属下级进行绩效改进沟通，并填制绩效改进表格，双方保存，并交人事总务部备案,公司,评估绩效改进结果，,审核评估结果,仍为低绩效？,劳动合同解除流程,结束,开始,绩效改进观察期，培训、工作轮换等,审核、批准绩效改进结果，交人事总务部备案,Y,N,46,内容,目标管理定义,目标管理构成要素,目标管理实施前的活动,实施目标管理的步骤,目标管理使用表格,如何评估目标管理执行情况,小结,47,目标管理实施的表格,订立目标,拟定计划,操作实施,检查监督,评估与跟踪,名称,包含要素,1、战略规划书包含要素：战略目标与策略步骤阶段要点2、资源配置书包含要素：资源名称，资源来源，资源配给具体计划，时间责任人,1、日常工作记录包含要素：目标项目内容时间，质量要求实际情况记录责任人日常评估结果2、关键事件记录包含要素：时间，情况