薪酬结构设计ppt课件

.,1,第六章薪资结构设计,.,2,开篇案例某广告公司的薪酬规定（4-1）,某广告公司成立于1994年，公司现有员工近60人，营业额超过4，000万元，是某地区最大的广告公司，同时被权威广告杂志评为近年中国成长最快，最具代表性的本土广告公司之一。其服务范围包括：代理国内外各类广告；专业的媒体广告排期及分析咨询；CIS企业形象方略；市场调查及产品销售策略；企业公关活动及实施；广告评估及信息反馈；平面广告创意；编导、摄制广告电视片、资料片；制作发布路牌、霓虹灯、立柱灯箱、橱窗等各类户外广告；承办名类展销会、展览会及室内外装饰的设计施工等等。该公司的薪酬福利制度规定如下：,.,3,开篇案例某广告公司的薪酬规定（4-2）,一、薪酬体系：公司实行年薪制，依据岗位制定工资级数，公司于年初制定当年薪酬规划。B.年薪=月薪+节日月薪加发+红包，员工的年薪收入一般为1417个月月薪。C.员工工资级数确定与绩效考评挂钩。D.员工个体工资涨幅每年在20%-70%之间。E.每月35日为发薪日，倍数月薪将会在五一、国庆、春节之前发放。,.,4,开篇案例某广告公司的薪酬规定（4-3）,二、补贴体系：A.公司实行岗位补贴制，有电话费补贴、交通费补贴、午餐补贴等。B.补贴属报销性质，凭票据限额由公司报销。C.集体活动、紧急事件等发生费用，经中心总监签字后由公司报销。D.员工特殊疾病、家庭意外公司均可视情况给予特殊假期及经济补偿。E.因家庭急需，员工均可预支1个月薪水。F.公司按实报销员工加班回家的车费，并给予十元的误餐补贴。G.法定休息日的加班，可给予等时间的换休。,.,5,开篇案例某广告公司的薪酬规定（4-4）,三、福利体系：A.服务期1年以上的员工，享受公司提供的康宁健康保险。B.服务期1年以上的员工，可公司提供每年一次的免费国内旅游；年度优秀员工可和各总监一同赴国外旅游。C.公司备有药品库和急救箱，员工可按需领用，费用由公司全额负担。D.对公司发展和经营有突出贡献的员工，经公司管委会全体讨论，可给予相应的住房奖励或购车奖励。E.员工可享有的节日福利：春节、圣诞节、元旦、国庆节、五一节及个人生日，福利形式可能是假期、礼品或过节费。F.员工可享受的带薪假：婚假、产假、丧假、年休假,.,6,案例分析：联想的薪酬结构,1、基本工资在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本原则是“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力和业绩。2、奖金在联想，奖金的发放是严格基于业绩的。集团根据业绩确定各事业部的奖金包，各事业部根据奖金包制定自己的奖金分配方案进行自主分配。原则上，员工的奖金主要由其所在部门/团队的业绩以及个人的业绩共同决定。3、股票期权股票期权是联想长期激励的主要方式。股票期权的具体数量由员工的岗位级别、年度考核业绩等因素决定。,.,7,联想的薪酬结构,4、特色福利联想的福利待遇比较优厚，除法定福利外，目前颇受员工欢迎的福利项目有：（1）补充医疗保险：在基本医疗保险外，公司为员工建立了补充医疗保险。根据该保险计划，员工生病住院的绝大部分费用均由公司/社会保险机构承担。（2）出国休假：员工在联想工作每满五年，即可获得出国休假机会一次。在由公司提供的备选项里选择自己喜欢的旅游线路，资费由公司承担。休假期间，工资照发。（3）带薪休假。员工工作满3个月后，即可享受带薪休假。员工当年因工作原因不能休假的，由公司按休假天数计发工资。员工的休假天数由其在联想的服务年限决定。（4）内部购机优惠：员工购买联想品牌的产品可以享受50%以上的折扣。,.,8,薪酬设计的流程,确定企业员工的工资原则与策略,岗位分析与评价,工资的市场调查,确定工资制度工资水平工资结构工资等级,企业工资制度的贯彻实施与修正,.,9,第一节薪资结构设计,.,10,薪资结构确定的流程,.,11,薪酬结构的构成,一个典型的薪酬结构的基本构成部分包括：薪酬的等级数量、薪酬趋势线（最高薪酬线、中位薪酬线、最低薪酬线）、薪酬等级内部范围（薪酬幅度、薪酬中值、最高值、最低值），以及相邻薪酬等级的交叉或重叠程度等。,.,12,同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、最低值、中间值）；相邻两个薪酬等级之间的交叉和重叠关系；,薪酬变动范围（薪酬区间）的设计,.,13,薪资结构模型,.,14,薪酬变动区间与变动比率,上半部分薪酬变动比率=（最高值中间值）/中间值=20%下半部分薪酬变动比率=（中间值最低值）/中间值=20%总体变动比率=（最高值最低值）/最低值=50%,.,15,例：某公司以及市場比較,75百分比,中位數,25百分比,某公司回歸線,RMB,职位等级,.,16,公司以及市場比較,.,17,建立竞争工资,RMB,GradePC,4142434445464748495051525354555657,GradeorPositionClass,一个等级=一个标准工资标准工资=竞争报酬=招聘标准,.,18,利用幅度制定工资架构,abc=中点增加率a1-a2=b1-b2=幅度c1-c2=,问题:中点增加率应该是多少？幅度多大？幅度重叠？,RMB,.,19,制定幅度,由中值开始(或标准工资)决定幅度定最低工资定最高工资,.,20,定最低工资,最低,中点,1+,变动比率,2,=,(,(,.,21,定最高工资,最高幅度=最低x(1+Range)=Rmb800 x(1+50%)=Rmb800 x1.5=Rmb1,200幅度=800最低1,000中点1,200最高,.,22,由级宽算出中点距两极的距离的练习,练习1：,.,23,从中点算出最高最低点的练习,练习2：,.,24,不同职位类型及其薪酬变动比率,.,25,不同薪酬变动比率所产生的影响,.,26,薪资比较比率,比较比率（compa-ratio），我们通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场平均薪资水平之间的关系。薪资比较比率员工实际基本薪资/中值或=中值/市场平均薪酬水平,.,27,不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响,薪酬比较比率=员工实际获得的基本薪酬/相应薪酬等级的中值薪酬比较比率=本企业某薪酬等级中值/市场平均薪酬水平,.,28,薪资区间中值与薪资区间渗透度,薪资区间渗透度=实际所得基本薪资-区间最低值区间最高值-区间最低值,.,29,通过薪资区间变动比率与区间渗透度分析员工的长期薪资变化,.,30,薪资中值级差,薪资中值级差是指不同薪资等级的区间中值之间的等级差异，在最高薪资等级的中值和最低薪资等级的中值一定的情况下，各薪资等级中值之间的级差越大，则薪资结构中的等级数量就越小；反过来，各薪资等级中值之间的级差越小，薪资结构中的等级数量就越多。,级差=较高级别中位值/较低级别中位值-1,.,31,确定薪酬结构中位值与级差,确定中值级差中值级差越大，薪酬结构中的级别数越少一般来说，低等级之间级差较小，等级越高级差越大级差不能过小（25%）级差的规定（理想状态）5-10职员/生产线8-15专业人员及经理层15-25主管及下属之间30-35高级管理层,.,32,薪资等级设计举例,区间跨度为50%,现值未来值计算公式,最高,41623700328929262599231020531825,薪资级差为12.5%,其中：PV：代表最低值的区间中值；FV：代表最高值的区间中值；n：代表最高和最低等级之间的等级数量；I：代表等比递增幅度。,.,33,等级级差,等级级差：是指两个职级对应的薪酬中值之差的百分比，描述了一个等级向高一等级移动的增加率级差=较高级别中位值/较低级别中位值-1,.,34,调整重叠度,.,35,薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.1）,.,36,薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.2）,.,37,制定你的工资架构,决定中点如没有市场数据，用平滑方法决定决定级宽计算最低和最高点计算中点的级差用适当的级差，级宽来最后平衡,.,38,薪资结构设计的步骤,步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。,.,39,薪资结构设计的步骤（6.1）,步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。,.,40,薪资结构设计的步骤（6.2）,步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。,.,41,薪资结构设计的步骤（6.3）,步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。,.,42,薪资结构设计的步骤（6.4）,步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。,.,43,薪资结构设计的步骤（6.5）,步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。,.,44,薪资结构设计的步骤（6.6）,步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。,.,45,员工薪酬与薪酬结构的匹配（1）,从整体角度考察新体系与目前实际薪酬水平的匹配程度落在矩阵中各点的数量和位置各点与趋势线的偏离程度是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪酬差距平均有多少,.,46,员工薪酬与薪酬结构的匹配（2）,.,47,员工个人薪酬在带宽范围内,员工薪酬在带宽中的位置反映了每一在职员工现有薪酬在薪酬体系相应等级中的水平。越处于等级矩阵的上方，相应在该等的薪酬水平也越高薪酬结构决定了各个级别的薪酬范围，员工个人在薪酬段中的位置由以下因素决定：职位的市场价格员工个人工作表现年资,.,48,员工个人薪酬在带宽范围外,.,49,员工个人薪酬在带宽范围外,红圈典型的原因提议任职期较长不包括在基本薪酬内的一次性补贴挖人才递延的薪酬公司的重组晋升岗位的重新配置无增长上佳的绩效更新薪酬结构,.,50,员工个人薪酬在带宽范围外,绿圈典型的原因提议新加入员工提供雇佣/试用期新的/迅速的晋升提高至最低薪资点公司的重组一次性增长较差的绩效更经常的薪酬增长,.,51,第二节薪资宽带,.,52,何谓“薪资宽带”？,定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称为“薪资带”（Banding）或“薪资宽带”（Broadbanding）的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所取代。来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是“单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频道”具有多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。性质：薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。,.,53,传统薪资等级制与薪资宽带,.,54,职位薪资体系下的宽带薪资结构,.,55,宽带薪资的特征和作用,宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。宽带型薪资结构有利于职位的轮换。宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。,.,56,传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较,.,57,薪资结构设计的几个关键决策,薪资宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有多少比较合适。宽带的定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪资要分别定价将员工放入薪资宽带中的特定位置。跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。,.,58,薪资宽带内部的差异性定价,.,59,实施宽带薪资结构的几个要点,检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、价值观以及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一致。注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰地理解这种新的薪资结构设计方式的用意。要有配套的员工培训和开发计划。就各职位或各职级需要具备的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。,.,60,通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：一级,.,61,通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：三级,.,62,通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：五级,.,63,图2是三个处于成熟期企业的薪酬设计示意图，其中，竖轴表示薪酬等级水平的高低，而横轴表示岗位等级的差异。,（1）分别说明三个企业薪酬设计的特点。（2）对这三种薪酬设计的优劣进行分析。,.,64,1答案要点：（1）各企业的特点描述企业1的特点是高级别岗位与低级别工作岗位的薪酬水平差距小，各等级员工的薪酬水平有较大的重叠，各薪酬等级内部各档次之间的差距相等。企业2的特点是高级别岗位的薪酬水平明显高于低级别岗位，各等级之间薪酬水平有适度的重叠，不同薪酬等级内部各档次之间的差距相等。企业3的特点是高级别岗位的薪酬水平明显高于