大型EPC总承包商必须注意的问题

大型EPC总承包商必须注意的问题 来源：考试大 2009/5/26 【考试大：中国教育考试第一门户】 模拟考场 视频课程 字号:T T 随着工程规模的不断扩大，工程技术要求的不断提高，EPC总包方所面临的工程风险亦越来越大，以致一些总包方虽然费尽周折赢得项目，千辛万苦完成项目，但结果不仅与预期目标相差甚远，甚至可能还要面对无法承受的损失。同时，也因牵扯精力过多，丧失了其它发展机会。所以，如何规避项目风险、实现项目目标是每一个总包方不容忽视且必须要考虑的问题。依本人长期从事EPC项目管理的经验，建议总包方应在签约时必须注意以下问题：一、正确理解EPC总价固定的含义很多人认为EPC项目是固定总价的合同，也就是价格不变的合同，所以要么在投标报价时风险估计过大导致投标报价高而无法中标，要么在签约时简单认为是固定总价而放弃了合同变更的权力。其实所谓固定总价只是相对而言，一般国际EPC项目的土建工程价是基于业主给出的模拟工作量与单价的乘积，实际是固定单价，总价随着实际工程量的改变而改变；采购价格则是基于实现功能性描述承包商应提供的货物价值，当业主对功能要求发生改变、增加工作范围或对实现功能的设备提出特殊要求时，合同价格同样会发生变化。另外，EPC项目一般工期较长，因而受市场价格波动影响较大，导致项目执行成本存在较大变化的可能。所以，不能简单认为EPC合同是总价合同，就放弃价格变更条款，应充分考虑业主要求的改变、业主提供基础资料的偏差及涨价因素引起的价格变更等，并通过合同价格变更条款在合同中予以明确。二、总包合同中随机备件等的确定由于EPC项目包含了设计、采购，也就是说在签订EPC合同时，尚未开始设计，业主只能给出项目功能性描述，而对于采购的具体范围、规格等并不能在合同中清晰反映出来，这就给未来项目执行埋下争议的隐患。作为总包方，如何在不确定条件下保护好自己，关键在于合同条款是否能准确地描述出承包商应尽的义务。这里最容易忽视也最易产生争议的是随机备品备件供货范围问题。因为在签订合同时尚未确定设备规格、型号及厂家，因而也就无法准确确定随机配件的名称、图号，于是一些业主就按照自己已有或参考项目提出了配件清单和数量，并以此作为合同供货范围。但总包商在签订EPC合同后会发现，通过设备招标确定的设备、备件与EPC总合同内容有较大出入，可能出现以下几种情况：其一，业主要求的备件在实际选用的设备中是不适用的；其二，设备中必须要带的备件在合同中没有列出；其三，合同中所列备件数量或多或少与实际需要有较大出入。更有总包商在尚未与业主确定随机备件品种、数量情况下，就签订总包合同，自以为应该提供的随机备件数量得不到业主的认可，而业主要求的数量自己又实在难以承受，于是在合同执行过程中要牵扯很大的精力与业主协商备件问题，而业主往往采取拖延战术，使得总包商在项目执行期提心吊胆，无奈被业主牵着鼻子往前走，始终要让着业主无法硬气起来，最后本来有利可图的项目变为无利可图甚至亏损。大型EPC项目不仅备件问题较为复杂，专用工具、易耗品等的范围、数量同样必须考虑。如果这些问题没有弄清楚就盲目签约，势必带来潜在的项目风险。当然，作为EPC项目，签约时确实很难准确、科学地确定备件、专用工具及易耗品的名称、数量。但如何保证项目正常运营情况下双方的利益，是业主和总包商都要面对的问题。本人认为，在无法准确确定以上问题的情况下，总包商最简单的解决办法就是在签约时仅注明保证质保期内免费提供正常使用所需备品备件、保证在XX期间内免费提供易耗品及保证业主正常检修维护所需的专业工具的提供（也可包括大修需要，由双方签约时确定），但在EPC合同中不列出具体清单、数量。以上这种方法可能难以令业主满意，因为有的业主希望通过EPC合同使自己获得更多的备件以将其列入项目建设投资，而减少今后运营的成本；或有的业主认为通过设备招标确定的备件价格有利于业主，希望以此价格多订备件；或有的业主欺负总包商的商务经验匮乏，在已确定合同总价后，再抛给承包商一个不容置疑的大的备件清单，备件清单采购成本甚至可能高达设备采购成本的30%，以此变相压低承包商价格。应该说，只有保护总包商和业主双方利益的合同才是最佳的合同，也才能执行好。这就要求总包商不能仅关注项目建设阶段，也应为业主考虑未来项目运营成本。为此，作为总包方在设备招标阶段，要充分考虑备件价格，可以把备件价格作为评标的一个主要因素，以避免设备投标方采取压低设备价格、抬高备件价格的不平衡报价，而使业主在以后采购备件时支付过高的费用。当然，如果签订设备分包合同时，业主愿意多采购备件，还可以通过供货范围变化而变更总承包合同或以业主与设备分包商另签备件合同方式予以解决。同时，对于业主备件采购价格的保护可以通过设备分包招标文件和分包合同予以明确。三、总分包合同的支付及其衔接EPC总包合同中支付条款较为复杂，按时间划分，分为预付、中间付款、临时验收、质保期结束等阶段，每一个阶段付款又要满足该阶段付款的条件。特别是中间付款，涉及土建、设备供货、安装、培训等内容，相对更为复杂。因不同内容的支付受到不同支付条件的约束。同时，除预付款外的每次支付还涉及工作量的变更、工作范围的改变、价格的调节及罚款等引起的付款额的改变。故，除要求总包商在签约时准确理解支付条款的涵义，在合同额中充分考虑支付风险和垫付利息外，还要具备准确计算每次应付款、按工期编制支付预算及及时提出合同变更并计算变更的能力。否则，即使完成或超额完成合同义务，总包商也未必得到应该得到的业主全部付款。另外，总包商如何根据业主付款条件和现金流统筹测算对分包商付款也须认真研究。有的总包商即使早已得到业主付款，但不愿付款给分包商，自以为晚付款对自己较为安全且可以获得一定利息收入，殊不知分包商早把晚付款的高额利息和可能的支付风险通过提高价格全部转嫁给了总包方，从而大大增加了分包造价。所以，总包商须清醒地认识到对自己的过度保护是需要付出成本代价的。只有合理地编制资金使用计划，使业主付款和给分包付款有机结合，尽可能减少自己的垫付资金，通过对比各方案测算结果，来确定对自己最有利的支付条款，并将其在分包招标支付条款中明确，才是最佳的支付选择。四、履约保函的有效期及临时验收起点问题EPC总包合同对履约保函的有效期有不同的要求，一般把收到履约保函作为合同生效的条件，当然如果业主担心总包方因合同价格过低或工程成本面临大增而放弃合同，也可能业主要求合同签字即生效，而放弃履约保函作为合同生效的条件。但无论是签约即一次提供履约保函还是分阶段提供履约保函，保函的有效期一般截至临时验收通过，也有直接至质保期结束。本人认为无论哪种方式，保函对业主的保护没有区别，但履约保函至临时验收，总包商在质保期开始时再出具质量保证保函替换履约保函对总包商来说相对更为有利。而如何合理确定EPC总包商与分包商的履约保函有效期，更值得总包商研究。因为EPC项目涉及了设计、土建、设备、安装等不同工作内容，仅设备一项又分为静态、动态，可能分不同阶段向业主移交。故，若总包商在EPC合同中与业主只笼统地描述履约保函至项目临时验收的话，我们必然会问一个问题，项目是指整个工程吗？整个EPC项目由若干分项目组成，有些项目，如总工程包含的水厂、静态设备等在总工程还处于施工阶段就已提前移交给了业主， 业主也完成了临时验收，如果总包方要求已移交给业主使用的项目分包商的履约保函至整个工程临时验收通过或保质期结束的话，显然分包商是不会答应的，因为不仅有质量保证过长问题，还牵扯付款节点问题。即便答应，分项目成本也将大大提高，不利于总包商。另外，大型EPC项目的设备交货期是按照安装进度的要求决定的，不同设备分包商的交货和设备安装进度会相差很大，有些甚至2-3年时间。设备的临时验收如何确定，是以设备安装调试完成还是以总工程临时验收完成，同样还涉及付款时间的问题。作为设备分包当然希望以设备安装调试作为临时验收点，而总包方或业主希望把设备临时验收放在总工程临时验收点，以减轻总工程质保期总包商的风险，以使其完全由设备分包商来承担，否则，在总工程质保期内，分项目质保期早已结束，谁来解决和承担质保期的问题，分项目质保期还有何意义。于是出现了两种情形，或者设备分包商不接受，或者即便设备分包商接受，总包方也将因此承担过高的分包成本。以上情形，若站在各自的立场，无论总包方还是业主都是正确的。但如何合理解决以上问题，需要总包方在签订EPC总包合同及签订分包合同时整体考虑。本人认为，在签订EPC总包合同时应予明确，提前移交业主使用的分项目，将移交日定为临时验收点，质保期以此开始计算，分包合同即可按此解决；在签订设备分包合同时，总包方也可明确分项目设备安装调试完成作为分项目临时验收起点，但质保期应截至总工程质量保质期结束，即相对延长质量保证期，但临时验收点的付款分包商可以接受，并且如可能总包商在此临时验收点完成全部付款，质保期以分包商再提供质量保函的方式以减少分包商对未回收付款风险及占用利息的计算，降低成本。当然，对总包商来说，EPC项目中还存在一些其他需要总包商重视的问题。但本人认为对于大型EPC项目来说，有些问题通过合同可以解决，但上述问题却是经常困扰总包商并且给总包商带来很大的潜在风险的问题，所以，不容忽视，一定要在签订总包和分包合同时予以解决浅谈EPC总承包管理体会【摘 要】工程总承包EPC（Engineering， Procurement， Construction）项目是国际上通行的工程建设项目组织实施方式。自推行总承包制以来,我国在总承包的形式上进行了多种尝试和探索。本文作者在瓮福（集团）有限责任公司参与了十余个化工项目EPC工程总承包招标、价格和合同谈判，本文针对EPC工程总承包做一些简要探讨。【关键词】问题;对策;优势积极推行工程总承包是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施；是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨的必然要求。工程总承包已推行多年，由于认识上的不一致，多年来没有制定完善的工程总承包的有关法律法规和部门规章，致使工程总承包任然处于摸着石头过河的状态。1 EPC工程总承包管理存在的问题1.1法律依据不健全建筑法、招标投标法和建设工程质量管理条例等法律法规只对勘察、设计、施工、监理、招标代理等有规定，而对于EPC工程总承包这种工程建设项目组织形式，法律法规中缺少相应的规定。在招投标管理上，单独的勘察设计及工程建设，政府部门和行业主管部门都可以根据工程建设项目勘察设计招标投标办法和工程建设项目施工招标投标办法进行管理。EPC工程总承包涵盖了设计、采购和施工，却没有系统招标投标的办法。更缺少EPC工程总承包相应管理法规、部门规章、实施细则和标准合同文本等，导致了项目实施单位不知道如何对EPC工程总承包规范管理，这些都制约了EPC工程总承包的发展。1.2 EPC工程总承包企业自身能力存在问题我国的EPC工程总承包企业大多还处于起步阶段，缺少一批具有国际竞争力的EPC工程总承包企业。我国设计、施工企业的规模都很大，其专业能力也很强。但大多数项目业主仍然习惯于传统的设计、施工分别招标，致使设计、施工单位之间在EPC工程总承包项目中联合经营、优势互补，由于自身利益关系往往难以实现。同时我国总承包企业的项目管理理念、方法、手段、组织模式、人才结构都还不能满足EPC工程总承包的要求。1.3 总包单位竞争性较差、有的只有少量潜在投标人在瓮福（集团）有限责任公司，多次进行全国范围的招标都仅有一至二家投标单位报名，最后不得不进行直接谈判。我们分析其中的原因，其一是瓮福的磷化工项目，技术、专业性较强，甚至部分专利或专有技术掌握在少数的设计单位手里。二是目前我国大多数设计、施工企业没有建立起EPC工程总承包所需的项目管理体系，在项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和计算机应用系统等方面都不够健全，多数还是运用传统手段和方法进行项目管理，缺乏先进的EPC项目计算机管理系统。在进度、质量、造价、信息、合同等管理目标方面仍存在较大的差距。1.4 受EPC项目管理的组织模式制约EPC项目管理的组织模式和对成员的素质要求有别于传统的施工企业组织班子。EPC工程项目一般采用矩阵式的组织结构。从公司的各部门抽调相关人员组成项目管理组，以工作组（Work Team）负责工作包（Work Package）的模式运行，由项目经理全面负责工作组的活动。在EPC合同执行完毕后，工作组也随之解散。一般的生产企业组织的人员都是熟悉生产方面的，对工艺技术掌握仅限于本单位生产工艺。对工程技术的投资、安全及费用不甚掌握。并且生产企业的项目大多是单一的，没有连续性。这就造成不能充分发挥EPC项目管理的组织作用。2对策及建议2.1建设项目工程总承包管理规范，建设工程项目管理规范这两个规范对EPC工程总承包有一定推进作用，有利于实现工程项目设计、施工、采购全过程的一体化管理。推动EPC工程总承包与对外工程承包高峰论坛上，建设部领导指出：“下一步，我们将进一步完善相关的法规政策。一是在修改建筑法时，增加有关工程总承包实施条款，进一步确立工程总承包的法律地位。二是研究出台符合国际惯例的工程总承包管理办法，规范对工程总承包的市场管理；三是与有关部门一起抓紧研究、制定建设项目工程总承包招标投标管理办法。”只要政府部门充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保EPC工程总承包从前期策划、勘察设计、工程分包、施工到竣工等全部环节都纳入法制轨道。 2.2 加强宣传，统一思想认识。EPC工程总承包推行难度较大，关键是政府管理部门、行业主管部门、业主对工程总承包的认识不够到位。要加大对推行EPC工程总承包的宣传力度，一是向社会宣传报道EPC工程总承包的特点、优势和典型事例，使EPC工程总承包逐步得到社会的认可；二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的EPC工程总承包研讨会、研讨班。 2.3、调整组织结构，建立适合EPC工程管理的组织机构和管理体系。加强设计施工企业之间的强强联合甚至合并重组，拓展企业功能，完善项目管理体制，发展成为具有设计、采购、施工管理、试车考核等工程建设全过程服务能力的综合型工程公司。 2.4、加强EPC工程总承包项目经理的培训，引进国外先进经验，大力培养满足EPC管理需要的复合型人才，培养EPC工程总承包项目经理，以适应国内外工程建设市场的需要。3采取EPC工程总承包的优势3.1缩短建设工期、降低工程投资工程项目的价值根本上表现为建造过程中的时间价值和使用过程中发挥的效能，EPC工程总承包蕴含的“设计和施工一体化”理念以其创新能力和增值能力成为现代国际工程项目管理模式的核心思想。EPC工程总承包，设计、采购、施工成为一个有机总体，三者间相互联系，有利于对项目实施全过程、全方位的技术经济分析和方案的整体优化，有利于保证建设质量、缩短建设工期、降低工程投资，实现社会效益、经济效益和环境效益的最佳统一。3.2 防止腐败EPC工程总承包是把一个项目总体发包给一个总承包商，制止了将工程切块、分块或分段以分蛋糕的方式发包。防止了在招投标活动中由于工程项目分散，管理层次较多，发生监管不力而产生围标串标的情况。EPC工程总承包中减轻业主施工管理过程多人员多的状况，同时也杜绝了部分现场管理人员素质低下乱签证乱指挥的风险。3.3 风险和利润从EPC的实践看，业主大多数时候付出的合同价格要高一些，甚至高出很多，但基本上总体投资都不会超出概算价值，比设计、采购、施工分开发包的情况下，总体投资大多是节省的。促使业主采用EPC总承包的主要原因是：EPC总承包由承包商承担大部分风险。对承包商来说，虽然这种合同模式的风险较大，只要有足够的实力和高水平的管理，就有机会获得较高的利润。工程建设市场正在发生深刻变化，EPC工程项目模式代表了现代西方工程项目管理的主流，是建筑工程管理模式(CM)和设计的完美结合，也是成功运用这种模式达到缩短工期、降低投资目的的典范。工程建设和管理日益走向专业化，工程建设项目由业主自己成立建设指挥部进行管理的传统模式难以实现专业化管理，而且建设项目投资省、建设工期短、技术和质量水平高的压力越来越大，业主必然要求降低或转移投资和建设风险。工程总承包正好顺应了市场发展的必然趋势和业主的客观要求。我们必须摆脱过去甲方与乙方的工作关系，变成实质合作伙伴关系，各专业领域分包商也慢慢转变成项目的合作伙伴。这样才能够让项目的资源和整体利益达到最优质的组合，真正体现项目的交付需求、质量、方法和效益。浅议EPC总承包项目的设计和施工管理热 作者：张慧欣，王福强 | 转贴自：本站原创 | 点击数：270 | 更新时间：2009-11-9 | 文章录入：imste 2009年 第 11 期 (中铁一局集团 市政环保工程有限公司 包头项目部，内蒙古 包头 ) 摘 要：文章介绍了EPC总承包项目设计和施工管理，认 为：认真组织工程设计工作，鼓励设计创新，适当节约投资，是 EPC 管理的首要任务；EPC 组织施工的关键是合理安排施工的时间和进度，确保交叉施工中工程的质量和安全。关键词：EPC总承包；项目管理；施工管理中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：10076921(2009)11006102EPC是指工程项目中的设计、采购和施工。 EPC总承包是承包商负责工程项目的设计、采购 、施工及试运行服务（由业主配合）的全过程总承包。EPC 管理主要包括设计、采购和施工 之间的管理，这其实是 EPC 内部管理的问题，但是对工程项目管理具有非常重要的意义。 EPC中设计是关键环节，认真组织工程设计工作，鼓励设计创新，节约投资，是 EPC 管理的 首要任务；EPC 组织施工的关键是合理安排施工的时间和进度，确保交叉施工中工程的质量 。 EPC 管理中设计、采购和施工之间的关系是相互依存，相互制约的，共同作用于工程项 目的质量和进度。处理好设计、采购和施工之间的关系，是EPC工程项目管理的重要内容。 神华包头煤制烯烃项目净水场装置是EPC总承包工程,是由中铁一局集团市政环保工程有限公 司与中国市政工程西北设计研究院组成联合体进行投标和签定EPC总承包合同，目前已完成 中间交接手续,部分单位工程已投入运营。在净水场装置的实施过程中，通过理论与实践的 结合，总结EPC总承包项目管理经验如下：1 项目的投标阶段1.1 明确双方责任和义务净水场装置是由我单位与中国市政工程西北设计研究院组成联合体进行投标，所以在投标阶 段要充分明确双方的责任和义务，签订相关的合同或协议，要即根据双方的实际情况，不仅 要明确设计计划进度节点的控制目标，更要明确因工作量的差异所带来的效益变化的分配形 式，形成双方利益共享、风险共担的共存机制。1.2 准确理解业主方的要求EPC项目总的要求是我们提出一项符合业主要求的设计，实施并交给业主运行。因此， 准确理解业主的要求，是达到这一目的的关键。首先要认真研究招标文件，并进行现场实地 考察，同时，还要通过各种渠道与业主进行沟通，了解业主对项目的真实想法，为设计和施 工提供依据。1.3 对项目进行实地考察EPC项目实地考察是整个项目工作的一个关键环节，考察的结果将影响到以后施工设计 的内容和质量。1.4 确定设计采用的规范标准设计标准在工程中是一项非常重要的内容，它决定了工程材料的选购、施工方案的确定 、验收标准以及工程造价等。工程使用的标准一旦确定，应该在合同中明确下来，避免在工 程实施过程中出现不同的执行标准。2 EPC项目中的设计管理EPC项目管理实施中设计是关键环节，认真组织工程设计工作，鼓励设计创新 ，是 EPC 管理的首要任务。2.1 设计进度的安排在EPC项目实施过程中，一般采用边设计、边采购、边施工的“三边” 模式，在这过程 中我们应明确设计进度，并将其纳入工程总进度计划之中，设计单位要按照控制节点计划进 行设计工作。在项目初期和设计时就要充分考虑到设计对采购和施工的影响，优先安排订货 周期长、制约施工关键控制点的设计工作。为了达到缩短施工周期，保证施工总体进度的目 的，应按阶段进行设计交图工作。即完成一部分分项工程设计后，按照业主（或其代表）的 管理要求履行审批程序，然后交付采购和进行工程实施。2.2 主设计与专业设计之间的配合以净水场项目为例，EPC项目的主设计一般包括建筑、结构等，专业设计包括给排水、 照明电气等。根据工程的不同用途，专业设计会有很大的不同。因此，EPC项目在进入工程 施工图设计阶段后，大量的专业设计与主设计之间的配合就显示出其重要性。2.3 设计中的成本控制工程中标后，总承包方就必须将成本控制工作从设计开始实施，明确设计总量控制的要 求，确保总承包方的利益不因设计工作量变化而受到较大损失。虽然设计费用在工程总承包 中的比重很小（一般不超过5%），但60%70%左右的工程费用是通过设计所确定的工作量进 行消耗的，如果没有可以索赔的技术变更，工程量的变动或设计技术要求的提高将对EPC总 承包工程效益产生很大影响。设计工作在成本控制方面应注意以下几个方面：组织设计人员 认真学习招投标文件和投标时业主方的各项解释和总承包方对业主的承诺。这一点至关重要 ，是设计工作的依据所在。确定设计标准后，在设计过程中要确定工程所需材料、设备的标 准。在设计过程中应采取“限额设计”方法，使成本控制在一定范围内，以达到节约成本、 抑制成本上升的目的。3 EPC项目现场实施阶段管理工程施工是项目的实施阶段，工程施工进度、质量和安全也是项目实施成功与否的一个重要 标志。EPC 组织施工的关键就是合理安排各分包商施工的时间和进度，确保交叉施工中工程 的质量和安全。3.1 与设计讨论和审核施工图纸在工程开工前设计单位会同施工单位要对设计施工图纸进行认真审查，把设计失误的“错、 漏、碰、缺”消灭在工程开工前，不仅能够减少施工过程中的返工次数，缩短施工工期，而 且减少材料浪费，节省工程费用；同时在施工期间，设计单位要协助施工单位做好现场设计 解释和配合工作，确保工程顺利实施。3.2 编制进度计划，合理实施工程内容3.2.1 编制进度计划工程开工前，总承包商会同施工单位根据现场条件、合同工期和各单位自身的机械、劳动力 等综合实力编制详细的施工进度计划。其内容包括确定开工前的各项准备工作、选择施工方 法和组织流水作业、协调各个工种在施工中的搭接与配合、安排劳动力和各种施工物资的供 应、确定各分部分项工程的目标工期和全部工程的完工时间等。作为净水场工程，现场管理 我们重点把握了开工、储水清水池、反应沉淀过滤间、综合办公楼主体完成、竣工等时间节 点。3.2.2 进度计划实施的跟踪检查单位工程的进度计划完成后，施工单位据此分解，制定季、月、周进度计划。每周的工 程例会，首先讨论各施工单位的上周进度完成情况和下周计划安排，如出现进度滞后的情况 由施工单位提出滞后原因、可采取的补救措施，经总承包方和监理单位批准后执行。3.2.3 进度控制措施组织措施:施工单位落实项目经理部各级管理人员的分工、职能和任务；对所有单位工 程进行项目分解，确定各分部分项、各施工阶段的进度控制目标；制定进度协调工作制度， 开好调度会议；健全进度记录和报告制度。 技术措施：参建各方的施工管理人员均要认真研究工程设计图纸和技术规范，对设计图 纸中的疑点和问题及时整理，联系设计单位澄清。召开专题会议，共同商讨，选择既先进又 要可靠的施工方法，选择成熟的技术。经济措施：制定进度管理奖惩办法，促进关键工作按时或提前完成。预测流动资金的需 求，合理调度资金。3.3 严格质量管理，确保工程项目质量施工是形成工程项目实体的过程，也是决定最终产品质量的关键阶段，要提高工程项目 的质量，就必须狠抓施工阶段质量控制。3.3.1 提高管理人员质量意识现场质量目标管理系统主要由总承包方的专职