信息资源管理2ppt课件

1,.,习题,1.IT架构的演进经历了几个阶段？每一阶段的特点是什么？2.实现一个好的IT平台的主要困难是什么？如何克服这些困难？,2,.,第四章组织的学习与适应返回,第一节20世纪90年代组织设计的挑战第二节目标机会,3,.,第一节20世纪90年代组织设计的挑战返回,一、组织结构的类型直线制组织结构（军队式）职能制组织结构直线职能制组织结构事业部制组织结构矩阵式组织结构扁平式组织结构,4,.,直线制组织结构,5,.,直线制组织结构的优点是：管理结构简单，管理费用低，命令统一，决策迅速，责任明确，指挥灵活，上下级关系清楚，维护纪律和秩序比较容易。直线制组织结构的缺点是：管理工作简单粗放，成员之间和组织之间横向联系差。,6,.,职能制组织结构,7,.,职能制组织结构的优点是：可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补行政领导管理能力的不足。职能制组织结构的缺点是：容易形成多头领导，造成下级无所适从。,8,.,直线职能制组织结构,9,.,直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。直线职能制组织结构的优点是：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。直线职能制组织结构的缺点有：1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。4.可能增加管理费用。5.注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。,10,.,事业部制组织结构,11,.,“斯隆模型”就是事业部制组织结构形式，是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。一般做法是：总公司成为决策中心。在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，它们都是独立核算、自负盈亏的利润中心。再下面的生产企业则是成本中心。注意：事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。,12,.,事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。1、优点：责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；1)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；2)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。2、主要缺点：1)需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；2)管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；3)分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；4)事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。,13,.,矩阵式组织结构,14,.,是专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。矩阵结构的优点：加强了横向联系，克服了职能部门相互胶节、各自为政的现象，专业人员和专用设备能得到充分利用；具有较大的机动性，任务完成，组织即解体，人力、物力有较高的利用率；各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期，完成同一任务，为了一个目标互相帮助，相互激发，思路开阔，相得益彰。矩阵结构的缺点：成员不固定在一个位置，有临时观念，有时责任心不够强，人员受双重领导，出了问题，有时难以分清责任。,15,.,组织结构扁平化,16,.,所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。扁平的结构，管理层次少，管理幅度大，沟通渠道少。其优点是由于管理层次少而管理费用低，信息交流速度快。由于管理幅度大，成员有较大的自主性，因而满足感增加。其缺点是不能严密监督下级的工作，上下级协调较差。扁平化组织形式主要有矩阵制、团队型组织、网络型组织（虚拟企业）等。,17,.,二、信息与组织的演变1由控制到学习学习型系统2由自治到协作对运行和目标信息的掌握与决策权的确定,18,.,2006年的世界被计算科技和通迅科技这些力量如推土机一样铲平了。-世界是平的21世纪简史,19,.,1981年韦尔奇接任美国通用电气公司总裁，当时该公司有40多万员工，其中有经理头衔的就达25万人，高层经理多人，副总裁就有人。管理层次有层，工资级别多达级。在这种组织结构框架下，通用电气出现了明显的官僚化倾向，信息传递速度慢，而且失真的现象经常发生，所以企业对外界环境反应不灵敏，经常会出现“战略赶不上环境”的情况。用韦尔奇的话说就是“个管理层次，就像我穿了件衣服，我已经没法感受外界温度的变化，我的行动很困难，我必须把多余的衣服脱掉。”面对公司的“恐龙症”，他是这样说的，也是这样做的。从年到年，砍掉了多个部门，管理机构由层扁平化至层，副总裁由名减至名。韦尔奇脱掉了12层衣服，使得信息的管理达到扁平化，对环境的反应更敏捷了，这种敏捷来源于决策点距离信息源更近了。,20,.,就目前一个员工不上千人的小型公司来说，我们的部门并不是太多，而是很多问题及事情没有做到“事事有人管，人人有事管”。扁平化要做到的是信息的传递能力的提高，“通用”的扁平化之所以成功了，是因为其通过扁平化使得企业对环境的反应更敏捷了，这种敏捷来源于决策点距离信息源更近了。扁平化的真正意义在于：组织决策重心的不断下移，让组织决策尽可能产生于发生信息的地方，减少决策在时间与空间上的滞后。,21,.,第二节目标机会返回,新的组织也为继续发展创造了许多机会：1沟通组织的优先序2有意义的预算3有效的激励系统4解决生产问题5反映销售事实6适应变化,22,.,习题,在今后的变革中，还有哪些使用信息技术获得好处的机会？,23,.,第五章信息系统规划管理返回,重点：信息系统规划、集成规划的概念规划的动因问题制定规划的常用方式难点：各种规划方法的比较，理解CSB方法,24,.,第五章信息系统规划管理,第一节IS规划的性质和挑战第二节建立规划的过程第三节规划中的几个问题第四节制定规划的常用方式,25,.,第一节IS规划的性质和挑战返回,一、定义IS规划：信息系统把企业目标、围绕目标的信息和提供信息的计算机系统的实现结合在一起。它是一个系统开发计划，这个计划将使组织的信息系统朝向未来的愿景发展。,26,.,二、性质信息系统规划是一个长期计划，一般期限为35年而不是12年；信息系统规划的目的是策划如何用IS帮助企业获得战略优势；信息系统规划是一个高层计划，不是一个具体实施计划；信息系统规划有许多问题，可以说至今也没有一个完善的规划方法。,27,.,三、没有规划造成的损失信息系统的投资失去了控制；IS投资成了矛盾的源泉；局部受益，全局受损；系统的寿命短促，需要更大的投资再开发。,28,.,第二节建立规划的过程返回,一、一个企业的规划的输入和输出输入：内部企业环境。包括现在的企业战略、目标、资源、过程、价值和文化等。及外部企业环境。包括经济、产业和竞争气候等。内部ISIT环境。企业中现有IT的境况、它的成熟情况、业务的覆盖、贡献、技术、资源和技术基础设施、现有的应用系统组合、正在开发的系统或投资没到位等。外部ISIT环境。外部的技术趋势和机会等。,29,.,输出：ISIT管理战略。贯穿全组织，保证政策的一致。企业的IS战略。如何分布ISIT功能以达到企业目标。包括企业模型、系统组合、IT基础架构等。IT战略。管理技术和专家资源的政策和战略。根据以上所述，把IS规划的步骤分为6步（见书中图54）,30,.,第三节规划中的几个问题返回,规划中常有几个问题掌握不好，这些问题列举如下：1动因问题管理驱动（来自外部的管理动力、来自内部的管理动力）技术驱动（来自外部的技术动力、来自内部的技术动力）2创新思维的问题3.领导与组织问题,31,.,第四节制定规划的常用方式返回,一、规划思路规划思路有四种：梦想法、战略关联法、企业过程再工程法和技术平台法。二、规划方法用于规划的具体方法很多，主要有企业系统规划法(BSP法)、关键成功因素法(CSF法)和战略目标集转化法(SST法)等。,32,.,1、BSP方法是把企业目标转化为信息系统(IS)战略的全过程。它支持的目标是企业各层次的目标.,.,33,.,34,识别数据,.,35,定义信息结构,36,.,2、CSF法源自企业目标，通过目标分解识别、关键成功因素识别、性能指标识别，一直到产生数据字典为止，这好像建立了一个数据库，一直细化到数据字典。常用的工具为树枝因果图。,.,37,38,.,3、战略目标集转移法(StrategySetTransformation,SST)第一步是识别组织的战略集第二步是将组织战略集转化成MIS战略，,.,39,40,.,各种规划方法的比较：CSF方法抓住主要矛盾，使目标的识别重点突出。使用这种方法，决策者能够很好地了解企业的主要问题，能很快确定目标，决策者乐于使用。但是关键因素由主观确定，难免有随意性。SSR方法从另一角度去识别管理目标，反映了与系统相关的各种人员的要求，而且给出了按这点要求的分层结构，然后转化为信息系统目标的结构方法。它可以保证目标全面，但重点不如CSF方法突出。BSP方法同样强调目标。但它没有明显的目标引出过程。对计划与控制没有给出有效的识别过程，而且收集分析资料花费太多的时间，大的UC矩阵分析有一定困难。,41,.,CSB方法：将以上三种方法结合起来叫CSB方法，先用CSF确定企业目标，然后用SST方法补充完善目标，并转化为IS目标，用BSP校核两个目标，确定IS结构，补充单个方法不足。,42,.,三、集成规划集成规划是为了缓解不同专业背景专家从不同角度所作“破碎规划”之间的矛盾而进行的规划。1规划的分层2集成规划的技术路线,43,.,习题,1.信息系统规划的主要作用是什么？2.信息系统规划有哪些思路和方法，试比较他们的优缺点,44,.,头脑风暴法案例（直升机扇雪）,有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：,45,.,第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。,46,.,按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。,47,.,会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。,48,.,思考题：1、应用其他方法是否也能够达到本例中的同样效果？2、国内一家汽车生产企业的高级主管A在一次新型车辆设计方案研讨过程中发现，尽管头两天的发言看上去很热烈，但真正有价值的新创意并不多。于是，他期望应用头脑风暴法来获得更多的有创意的新设想，请问：A的美好愿望能否最终实现？,49,.,第六章信息系统的研究管理返回,重点：信息系统研究的管理模式及其优点,50,.,第六章信息系统的研究管理返回,第一节IS研究管理的目标第二节IS的研究过程第三节IS的研究组织第四节IS的研究管理,51,.,第一节IS研究管理的目标返回,IS研究的目标-建造和维护好一个IS,满足企业需要IS研究的内容-IS的任务、框架、技术、人员IS研究管理的内容-确定项目、组织实施项目、评估项目,52,.,研究项目的特点：高风险性；药品业：100000：1；家电业：4000：1；化学业1000：1投入不足性；与达到实用相比10：1灵活性和非计划性；非主流性；,53,.,第二节IS的研究过程返回,IS的研究过程包括以下活动：1、识别新问题和新技术，确认新需求（主要阶段）责任归于高层领导和CIO研究成果：要研究问题的清单2、发散思维、畅想方案3、选择方案、批准“中标”评选项目一句：企业长远目标、潜在受益、方案可行性、资源保证等4、项目的执行必要的检查和考核,54,.,管理IS研究，强调各环节的匹配和有效的整体功能,IS研究活动-螺旋循环式的网状结构避免出现“中断”“衰减”中断：衰减：,55,.,第三节IS的研究组织返回,探讨三个问题：1、企业级领导“第一把手”原则-项目方向、项目组设立、人员确定、关键资源保证等后退至保证、支持位置，协调、监督职能2、项目组和外部的关系前提：IS充分发展扁平化的学习组织,56,.,3、项目组内部的组织项目组：人员成分复杂（无主管各展所长）、灵活多变（弹性）、跨功能-知识型组织项目组负责人：行家里手选人用人组员：创新精神协作精神,57,.,第四节IS的研究管理返回,IS的研究管理必须：-以人为本来决定研究策略，尤其注重人的心智模式的研究人的心智模式的研究目标：在士气管理的基础上建立能力自我启发机制在组织管理上变成弹性、协调性高的架构目标管理上打破旧框框，坚持评价明确化具体而言：减少管理方面阻碍研究开发的因素。,58,.,管理方面阻碍研究开发的因素包括：,(1)管理态度;(2)管理技术;(3)管理界面。为了克服研究管理障碍，我们可以参考由日本学者KonnoN。boru与Nonakalk司im提出的创新管理模式。以知识为核心的网络化管理思想和动态协作团队的管理模式,59,.,创新管理模式,日本学者konnoNoboru和NonakaIkujiro将研究管理分为三个阶段：一、视野/远景的创造，使组织成员自我蜕变阶段1、设定主题2、实施意识研究，培育解决问题的思考力3、职务与职位调整,60,.,二、突破个人知识局限，激发成员潜能阶段1、强调研究要付诸行动2、分设业务型与专题型组织3、确定个人错误容许度，达成合理授权三、研究者体验融入创新的文化，使创意具有调和性和结合型阶段1、创造IS核心功能/技术2、结合个人的超越性与自律性，追求企业新目标3、通过奖励促进知识交流/分享，促成研究方法/工具/系统共用,61,.,以知识为核心的网络化管理思想,前提：通过和借助网络技术1.通过先进的计算机技术、信息技术将研究者联系起来的网络技术基础；2.借助这个网络技术基础研究者是网络中的一个节点,62,.,动态协作团队管理模式,动态协作团队-以任务为中心，进行动态协作的项目团队较传统管理模式实现了以下突破：1、信息交流更加通畅处于以知识为核心的网络化环境下：交流便捷；反馈迅速、敏感；利用充分、及时；交流质量提高2、为研究者授权决策权下放/分解下放3、新的领导方式领导者从决策与控制事务中摆脱，专注于贯彻组织战略目标，营造有利于-的企业文化4、新的协作方式尊重差异、彼此依赖、共享知识,63,.,以知识为核心的网络化管理思想和动态协作团队管理模式,特点：1、系统特点方面适合多变、竞争激烈的环境，满足用户多样化和个性化的需求2、过程组织方面并行工作方式3、资源配置方面知识要素资源，强调研究者创造、开发、利用和管理知识的能力4、信息沟通方面信息纵向传递距离缩短、增强横向传递和交流；信息利用充分、及时；决策反馈迅速、敏感；,64,.,5、学习技能方面通过学习集成组织内外知识和经验6、协作方式方面互相尊重、彼此依赖，自愿、广泛合作和交流7、激励方式方面为研究者授权，满足各层次研究者需要8、领导方式方面注重知识权威，培育发挥研究者的领导才能,65,.,习题,1.信息系统研究项目的特性2.怎样的管理模式才能适应IS研究工作的开展？,66,.,第七章信息系统的开发管理返回,重点：各种信息系统开发方法的基本思想项目的过程管理项目的风险分析难点：软系统方法,67,.,第七章信息系统的开发管理返回,第一节IS开发方法的回顾第二节IS开发方法组合与开发策略第三节IS的开发管理第四节IS开发的风险评价,68,.,第一节IS开发方法的回顾返回,一、生命周期法(1ifeCycleApproach)信息系统在建立之前就能够被充分理解严格划分工作阶段二、结构化系统开发方法用系统的观点和系统工程的方法，按照用户至上的原则，结构化、模块化、自顶向下地逐级对信息系统进行分析与设计。开发过程：系统规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统运行维护。,69,.,信息系统的开发,70,.,诞生:开发过程;运行:发挥系统功能、产生效益的过程；修改：根据某种要求对系统功能进行部分修改或扩充的过程；死亡：判定系统已不能满足要求而必须进行新系统开发以代替旧系统的过程。,71,.,三、原型法(ProtOtypingApproach)要求在用户提出了基本需求的基础上，利用开发工具和环境，快速地实现一个原型系统，提供给用户和开发者进行修改。反复评价改进原型系统，直至满意为止。开发环境：4GL，关系数据库适用于中小型IS开发基本思想：假定系统的使用者是缺乏计算机技术知识背景的，因此开发者和使用者在讨论系统时存在着许多障碍。,72,.,四、面向对象的开发方法(ObjectOrientedDevelopingApprOach)人们在认识和理解现实世界的过程中，普遍运用以下三个构造法则：1.区分对象及其属性，如区分车和车的大小2.区分整体对象及其组成部分，如区分车和车轮3.不同对象类的形成及区分，如所有车的类和所有船的类。因此，客观世界可以看成由许多不同种类的对象构成，每个对象都有自己的内部状态和运动规律，不同对象之间的相互联系相互作用构成了完整的客观世界。,73,.,对象：标识：对象的名称数据：描述对象属性的存储或数据结构，表明了对象的一个状态。操作：对象的行为对象自身承受的操作施加于其他对象的操作接口：对外接口,74,.,75,.,类对象的集合就是类（包括表示对象状态的属性集和表示对象行为的方法集）消息系统可以简单地看作一个彼此通过传递消息而相互作用的对象集合,76,.,继承一个类（即称子类）因承袭而具有另一个类（或称父类）的能力和特征的机制或关系。优点：支持重用,77,.,客观世界是由对象组成的，不同的对象之间的相互作用和联系就构成了各种不同的系统。OO方法的开发过程：系统调查和需求分析分析问题的性质和求解问题（OOA）整理问题（OOD）程序实现（OOP）面向对象分析、设计、编程,78,.,五、软系统方法(SoftSystemMethodology，SSM)相对硬系统而言系统分析的方法起初应用于硬系统领域，由于计算机的发展，使得系统分析不可避免地扩展到社会系统和民用问题，即扩展到软系统领域，但应用结果却不太理想硬系统需求可以被清楚描述的系统软系统,79,.,有结构的问题能用语言清晰陈述的问题（如：怎样才能以最低成本把*从A转移到B）无结构的问题不太容易描述的问题（如：对于市内的学校我们应当做些什么）系统思想：感知-判断-比较-决策（案例：切克兰德对艾尔代尔纺织有限公司的研究）,80,.,第二节IS开发方法组合与开发策略返回,事实上，并没有一种万能的IS开发方法存在，开发人员要根据企业实际情况，调整IS开发策略，善于结合各种开发方法，通过组合方法的运用，保证企业的信息系统开发的顺利实施。,81,.,一、各种IS开发方法的比较生命周期法的问题：开发周期漫长，开发过程复杂核心是结构化分析与设计，系统分析的第一步是进行需求定义，开发者急于求成导致开发失败目标常常多变，难以表达和描述,82,.,二、IS的开发策略接受式的开发策略：适用于主系统规模不大，信息和处理过程结构化程度高，用户和开发者又都很有经验的场合。直接式的开发策略：要求在系统开发之前就完全调查清楚实际问题的所有状况和需求迭代式的开发策略：花费较大，耗时较长，但对用户和开发者的要求较低实验式的开发策略：需求的不确定性很高，一时无法制定具体的开发计划。,83,.,第三节IS的开发管理返回,管理的目的：保证开发的质量、进度、经费能按预定的目标达到。一、项目的组织管理1组织变化的类型自动化业务流程合理化业务流程重组组织异化,风险加大,84,.,2项目的人员管理选人分配工作3项目的组织结构主程序员小组制民主小组制4。项目的组织环境以人为本,85,.,二、项目的过程管理完成每一个项目均要经历许多过程，这些过程包括：可行性分析，信息需求分析，组织职能分析，业务流程分析，系统设计，系统实现、运行和维护等。,86,.,第四节IS开发的风险评价返回,为什么项目会失败，可能有以下一些原因：(1)在项目开始时疏于评价实现的风险；(2)疏于评价项目组合的综合实现风险；(3)没有认识到不同的项目要求不同的项目管理方法.一、项目的风险项目的风险是在正确的使用了项目管理方法以后仍然存在的问题。,87,.,和风险相关的项目特性有以下三个：(1)规模。规模越大，风险越大;(2)经验。技术经验越少，风险越大;(3)结构。项目的结构化程度越高，风险越小.二、降低风险的一些措施有四种工具能对解决项目风险问题作些贡献。各种工具对不同类型的项目的贡献也不同。这四种工具是：内部集成工具、外部集成工具、正式计划工具和正式结果控制工具。,88,.,习题,思考题4、5,89,.,第八章信息系统的运行管理返回,重点：信息系统维护信息系统的安全管理难点：分析信息系统的不安全因素,90,.,第八章信息系统的运行管理返回,第一节运行环境第二节信息系统运行管理策略第三节信息系统运行的组织第四节人力管理第五节信息系统的运行制度及维护评价第六节信息系统的安全保密管理案例,91,.,第一节运行环境返回,运行环境包括与运行活动有关的技术、硬件软件配置、管理活动的组织、管理活动的方法和手段、管理活动的人员等。当前的运行环境相对于以前发生了如下的变化：1信息系统向联