卓越绩效评价准则培训讲义ppt课件

GB/T19580卓越绩效评价准则国家标准培训讲义,前言,Q法6条：国家鼓励推行科学的质量管理方法，采用先进的科学技术，鼓励企业产品质量达到并且超过行业标准、国家标准和国际标准。对产品质量管理先进和产品质量达到国际先进水平、成绩显著的单位和个人，给与奖励。根据Q纲要12条“实施名牌发展战略”的要求，国家、各省和企业经过近十年的共同努力，使全社会的质量得到提升，解决了“多少”、“好坏”，中国制造走向全球，迎来了“迟早”品客、依云“标准门”；奔驰气囊“危机公关”。为了进一步改善企业管理绩效，提升区域整体竞争力，设立国家和省质量奖就摆上了政府议事日程。,一、背景情况,大家知道，美国、日本和德国的管理是世界所推崇的榜样2个战败国、1个战胜国，60年后的今天，都是世界经济强国。他们的经验告诉我们，持续改进和提高质量是共同成功的秘诀科技进步体现在标准上、落脚在质量上。政府都设立质量奖推广卓越绩效标准，引导企业或区域建立具有竞争力的组织并取得理想的经营业绩。如：,1、日本戴明奖1951年设立奖项：大奖、实施奖、事业所奖二战后，日本受国土和资源的限制，将“质量”定为国策。成效：提高产业竞争力，在持续30年的质量革命后，很多产品成为世界级“名牌”。2、美国波多里奇国家质量奖里根政府1987年设立。奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业面对日本的竞争与挑战，为了持续提高国家竞争力成效：培养了摩托罗拉、施乐、IBM、波音等大批世界顶级卓越企业（自动进入纳斯达克指数资金自动涌向这些企业影响全球股市）（克林顿政府质量再造政府持续增长）3、欧洲质量奖德、英带头1991年设立奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业美国和日本的巨大成效，使欧洲感到需要建立能与之相媲美的质量改进框架，以提高欧洲企业在全球一体化市场上的竞争力。全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖行政的力量与市场的力量使当地企业迅速发展、经济增长,目的都一样：,（1）建立荣誉促进单位为荣誉改进质量、获得竞争优势；（2）树立榜样表彰取得成就德单位，提供榜样；（3）共享信息公布得奖组织如何实现卓越的详细信息，对其他的组织提供具体的指导。（4）自我自评按标准评估各自质量改进活动的成效；,产业演化引发质量管理方式的变革6次产业革命引导时代潮流l第1次的主导产品纺织工业1785年60年l第2次的主导产品钢铁工业184555年l第3次的主导产品石油化工及电力工业190050年l第4次的主导产品汽车工业、消费品业195040年l第5次的主导产品IT产业199030年l第6次的主导产品生物、生命、基因产业、纳米技术202020年？旧产业凝聚资源；新产业凝聚知识现代企业经营环境的特征不稳定性（经济增长快、产业转移快、技术进步快产品从研制到投产：相机112年，电话56，收音机35，电视机12，原子弹6，电脑0.51年环境的不稳定性要求质量管理须采取创新的思维模式。,美国生产力与质量中心对12家最优秀的企业研究结果表明：,“水平对比法（Benchmarking）”“卓越绩效模式（Baldrige/EFQM）”“六西格玛管理（SixSigma）”,排在前3位的应对二十一世纪质量的管理方法。,卓越绩效模式概述,专业技术,经营管理,质量管理,卓越绩效是质量系统和质量技术的两极发展与整合,宏观(大质量),微观(大质量),复合型人才数理统计的思维工学知识和经验语言和逻辑基础4.质疑的习惯,企业的大夫,您理解的质量/品質？符合性与适用性狭义质量与广义质量ISO9000:2000质量定义：一组固有特性满足要求的程度,明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望可用定语修饰：顾客要求/质量管理要求/产品要求/服务要求/工艺要求等,1.1质量概念的演进一次性就把事情做好相关方满意,质量：价值、生命和灵魂,产品过程人体系,机械/物理/化学的功能的感官的行为的时间的-,质量检验阶段1900-特点：专职检验，代表人物：泰勒,统计质量控制阶段1930-特点：事前预防代表人物：休哈特、道奇、罗米格,全面质量管理阶段1960-特点：全员、全面、全过程和多样化的方法代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨,1.2质量管理发展的三大历史阶段,继承性的发展,1.3继承性的发展,1.4卓越绩效模式与ISO9000的关系,简要地说，ISO9001认证属于管理是否合格的符合性评定，类似于体育达标；而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价，类似于运动会拿奖牌ISO9001旨在使顾客满意，而卓越绩效模式旨在使所有利益相关方获得综合的满意。,社会,顾客,供应商和合作伙伴,股东,员工,公司为谁而存在？,1.5五大利益相关方,理解卓越绩效模式之一：利益相关方、长短期利益的平衡！,和谐共赢,第一阶段努力通过成本最小化和利润最大化来提高股东的利益。,第二阶段管理者承认他们对员工的责任，重视人力资源管理，因为他们希望招聘、留住和激励优秀的员工,1.6企业社会责任扩展的四阶段模型,第三阶段将社会责任扩展到具体环境中的顾客和供应商方面，以实现对股东的责任。,第四阶段管理者感到他们对社会整体负有责任，积极促进社会公正、保护环境和支持社会公益活动,管理成熟的过程,卓越绩效（质量奖）模式TQM体系，用于构建组织的TQM；测评组织TQM的实施和经营管理的成熟度。,理解卓越绩效模式之二：发展的非规定性、开放性的管理框架,理解卓越绩效模式之三：诊断式的评价旨在发现组织最强和最需要的改进,管理框架,测量诊断仪,美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）：奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业,1.7世界三大质量奖,欧洲质量奖（1991年设立）：奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业日本戴明奖（1951年设立)：奖项：大奖、实施奖、事业所奖,1999年启动,4测量、分析与知识管理90分,2战略策划85分,3以顾客与市场为中心85分,6过程管理85分,7经营结果450分,组织概述环境，关系与挑战,5以人为本85分,1领导120分,领导作用三角,经营结果三角,#共7个类目，19个评分条款，33个方面,传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式,欧洲质量奖模式,领导（10%）,人员（9%),方针和战略（8%),合作伙伴和资源（9%),过程（14%）,人员结果（9%),顾客结果（20%),社会结果（6%),主要绩效结果（15%）,手段,结果,创新和学习,2、美国波多里奇国家质量奖和中国质量奖2.1美国波多里奇国家质量奖的设立背景2.2美国波多里奇国家质量奖的运作2.3美国波多里奇国家质量奖的成就2.4全国质量奖的历史和目的,80年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的20%；美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命”，开始向日本学习，重新导入TQM。波多里奇1981年出任美国商业部长，在任期间极力倡导质量管理，对推动“质量提高法”立法不遗余力。国会很快通过了立法。1987.8.20由里根总统签署生效,2.1美国波多里奇国家质量奖的设立背景,运作方式：美国国家标准和技术研究院管理：组织修订标准、任命评审委员会；美国质协操作：具体组织评审和推进、培训；质量奖顾问机构监督委员会负责总体监督。申报和获奖数量每年约50-100个申报者（49个/2002年），进入现场评审的不超过15个（11个/2002年），每年获奖的2-7个（3个/2002年）远低于每个奖项的授予限额,2.2美国波多里奇国家质量奖的运作,从1988年到2006年，已有60多个组织获奖。,人均销售收入在1999-2002期间增长32%以上；过去3年来，整体顾客满意度和重复购买及推荐满意度水平超过88%。从1999年来,资产回报率达7%，而电信工业同期平均是负值。无害废物的循环利用率达57%，自1996年来已经减少了88%的排放。,两次获奖的,2.3美国波多里奇国家质量奖的成就,曲折的历史1982-1991:计划经济时代的质量管理奖1996-1997至今：中国质协试点、铺开2005：总局颁布、实施标准，为实施国家质量奖作前期准备标准的变更2001年全国质量管理奖标准：领导和管理战略、资源管理、过程管理、信息、经营结果，五大类目2003年标准：内容基本等同采用波奖标准七大类目，但分数分配有所不同2005年标准：采用国家标准GB/T19580,GB/Z19579指南,2.4中国质量奖的历史、背景和目的,国家设立质量奖的目的,全国质量管理奖评审工作的目的是非常明确的：一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量；二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业；三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企业分享，提高我国企业的整体质量水平。,标志着我国质量管理工作经过TQC、ISO9000，进入了一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段。,中国质量管理的第三次浪潮！,3.中国卓越绩效评价准则框架和分值分配,3.1中国卓越绩效评价准则框架和分值分配,评价、改进、创新和分享,理解卓越绩效模式之四：以卓越的过程创取卓越的结果！,领导作用三角,资源、过程、结果三角,卓越绩效准则(GB/T19580-2004)标准正文理解,4.1.1.1高层领导的作用确定和展开组织的价值观、长短期方向和绩效目标；与员工和关键供应商双向沟通创立授权、主动参与、创新、快速反应、学习和遵守法规的环境，恪守道德规范并影响组织的相关方,4.1领导,4.1.1组织的领导（60分）组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。,确定方向时应考虑：国家产业政策社会经济发展水平产品在市场中的寿命周期市场需求组织的资源组织的绩效,确定绩效目标时应考虑：均衡顾客及其他相关方的利益先进性可行性可测量性与组织的长短期发展方向相一致,自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任激励员工自下而上地主动参与管理和改进引导、激励和管理：技术创新、管理创新具有适应快速变化的能力和灵活性创建学习型组织和全员学习尊章守纪，诚信经营,使命、愿景和价值观组织的方向和组织文化的核心,使命指组织的角色。使命必须回答这个问题：组织致力于完成的是什么？使命可以界定：所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。愿景指组织所渴望的未来图景。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图谋，或组织希望如何被理解。价值观指期望组织及其员工如何运作的指导原则和/或行为准则。价值观反映和增强组织所渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。,4.1.1.2组织的治理管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护管理责任：如：高层领导的经营责任、道德责任、法律责任等（见19579）,经济合作与发展组织“OECD公司治理原则”：应保护股东权利；应平等对待所有股东,包括中小股东和外国股东；应确认公司利益相关方的合法权利；应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况；董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东负责。,4.1.1.3组织绩效的评价高层领导如何评价组织的绩效和能力（竞争能力与应变能力）*评价的高度；宽度；深度。定期评审的关键绩效指标及近期评审结果*目的是肯定成绩和充分找出改进机会。,确定并落实持续改进、突破改进的优先次序和识别的创新机会。改进与创新不仅局限于产品、技术与过程，也包括管理与体制；着眼点是提高组织的竞争能力与应变能力；要得到相关方，首先是员工的支持。,例：某公司关键绩效指标测量系统,4.1.1.3d)如何评价高层领导绩效？,可以使用360度绩效评价方法。*传统评价：由直接主管进行的自上而下的评价；*360度评价：包括由下属进行的自下而上的评价，以及由内部或外部供方进行的自左而右的评价，由内部或外部顾客进行的自右而左的评价，一般选择510位与被评价人直接接触的评价人进行，这种评价更加全面，所获得的信息也更加丰富，既能更准确地反映真实的领导绩效，也能为高层领导提供更多视角的反馈，有利于领导系统的有效改进。,“组织的领导”评价重点*高层领导制定的长、短期方向及绩效目标(使命、愿景、战略、目标)是明确、清晰及有系统地与员工、主要供方与合作伙伴双向沟通，保持上下一致，左右协调。*长、短期方向的制定是根据事实并系统的，同时考虑各利益相关方的需要和期望。*管理层设立措施/制度，营造授权、参与、创新、快速反映、学习、尊章守纪的环境。*使用系统的方法，对组织的成效、能力进行测量、评审及改进。组织的评审不只限于其绩效，组织治理系统、高层领导的有效性亦包括在内，并且能衍生相关的改善行动。,4.1.2.1公共责任确定产品、服务和运营的社会影响（风险）；应对风险，达到和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和目标预见和应对公众对组织当前和未来的产品、服务和运营之隐忧,4.1.2社会责任（40分）组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。,包括：环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等,如能源法、GB/T24001、GB/T28001的环境/安全管理过程、目标和管理方案，以及环境标志自我声明、产品安全认证等,4.1.2.2道德行为确保组织行为符合诚信准则等道德规范；用于监督组织内部、与主要利益相关方之间，以及组织治理中行为道德的主要过程、测量方法和指标4.1.2.3公益支持积极支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与高层领导及员工的贡献,如：制定和履行组织的诚信承诺、道德规范，测量指标可包括：违约率、逾期应付帐款金额、独立董事比例等,包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等,例：某服装公司2006年公益支持重点领域,“社会责任”评价重点,组织对社会责任的关注应是“主动”的，在产品/服务及营运决策过程中均有充分考虑公众利益及经营道德等因素组织有措施/制度/测量指标监管履行公共责任及经营道德的状况。对公益支持的重点有清楚的界定，并且系统地(如定期、有预算)推动或参与相关工作/活动。,主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间关键因素、数据和信息：顾客和市场的需求、期望以及机会竞争环境及竞争能力影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化人力资源及其他资源方面的优势和劣势资源重新配置到优先考虑产品、服务或区域的机会经济、社会、道德、法律法规和其他方面潜在风险国内外经济形势的变化组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要，组织的优势和劣势可持续发展的要求和相关因素,4.2.1战略制定（40分）组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。,4.2战略,如：优势、劣势、机会、威胁的分析,4.2.1战略制定关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何均衡考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要如何进行战略调整,体现逐年的目标值,特别是竞争对手和标杆的绩效目标,如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等,适时分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营等方面的变化，必要时，进行战略调整,例：某企业战略目标时间表,“战略制定”评价重点,组织战略及目标的制定是系统的、基于多方面的客观事实分析的，与高层领导绩效评价方向是一致的。组织战略及目标是具体的，能有效响应组织面对的挑战、可能的商机，均衡地考虑所有利益相关方的需要组织战略及目标应按照实施情况，适时分析、评估，必要时加以修订。,4.2.2.1战略规划的制定与部署制定和展开战略规划，以实现战略目标；说明长、短期计划，包括人力资源计划；说明产品和服务、顾客和市场、运营方面的关键变化配置资源确保战略规划的实施，并保持所取得的关键结果制定关键绩效测量方法和目标，监测战略规划进展；通过强化测量系统确保组织的协调一致性，并涵盖所有关键的战略部署领域和相关方,4.2.2战略部署（40分）组织应说明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测。,应考虑：促进授权、创新的组织结构和职位的再设计；促进员工与管理层沟通；促进知识共享和组织学习；改进报酬和激励机制；改进教育、培训和员工发展。,如：准时交付率目标应涵盖与其相关的产品、部门及供方,1、企业规模（产品）发展规划2、技术质量升级（含新产品）规划3、市场营销规划4、人力资源发展规划5、安全环保、节能及综合利用规划6、信息化发展规划,在战略规划制定中，一般企业建议有：,4.2.2.2绩效预测根据所确定的关键绩效测量指标，进行长、短期计划期内的绩效预测与竞争对手的预测绩效相比较，与标杆、组织的目标和以往的绩效相比较。,基于所收集的相关数据和信息，运用各种科学的方法和工具进行预测,预测绩效时可考虑以下各方面带来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。,“战略部署”评价要点,组织战略及目标须转化成相应的(长期、短期)规划/计划，明确所需的资源、活动、时间和责任。战略及目标、规划/计划的实施有事前的策划，并有相关的计划(如人力资源和信息系统)作支持。组织设立关键绩效指标系统，有效监测战略及目标、规划/计划的达成情况。对绩效的量度不只是跟踪，还要预测（预测自己的、竞争对手的并进行比较）。,*顾客群和细分市场现有的、对手的、潜在的*了解关键顾客的需求和期望及其对购买的重要性；针对不同顾客群的不同了解方法；使用当前和以往的顾客信息，用于产品和服务策划、营销、过程改进和其它业务的开发*使了解的方法适合战略规划及发展方向,4.3.1顾客和市场的了解（40分）组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要，并开发新产品和开拓新市场。,目标顾客群：直接、间接细分市场：区域的、顾客层次的、年龄的、性别的等,包括市场拓展和销售信息、顾客满意和忠诚数据、顾客保留/赢得/流失分析和顾客投诉等。,定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新,4.3顾客与市场,“顾客和市场”的评价重点,组织有系统地界定其市场及顾客种类。组织能因应“现在”及“潜在”市场，与顾客设立“主动”了解其需要、期望及购买行为的方法及制度。对搜集的资料作系统的整理、分析，并作为产品/服务策划、营运改善及业务发展的主要输入。,4.3.2.1顾客关系的建立建立关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度确定顾客对接触方式（查询、交易和投诉）的主要要求，并传达到有关的每一位员工和过程顾客投诉管理过程，及时有效的解决，收集、整合和分析投诉信息用于改进方法适应战略规划及发展方向,4.3.2顾客关系与顾客满意（50分）组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。,如：直接拜访、定货会、电子商务、电话、传真等,如：与关键顾客建立战略伙伴关系，以赢得顾客，增加重复购买的频次和获得积极的推荐,如：向顾客承诺处理的时限和内容，并履行承诺,顾客投诉的“水下冰山”模型,4.3.2.2顾客满意的测量测量顾客满意，测量方法因不同顾客群而异；获得可用的信息，用于改进活动产品、服务质量跟踪，及时获得可用的反馈信息获取和使用可与竞争对手、同行业标杆相比较的顾客满意信息方法适应战略规划及发展方向,例如产品开箱合格率和故障率、顾客投诉量的异常变化等,定期评价测量顾客满意的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进,顾客对产品/服务满足其要求程度的感受,购买决定,ISO90003.1.4顾客满意（cs）顾客对其要求（3.1.2）已被满足程度的感受几种表述方法：顾客满意率顾客满意度顾客满意指数,顾客满意程度的测量：,顾客忠诚度测评方法,顾客保留（或重复购买率）顾客保留推荐顾客未来的购买和推荐意愿,我的眼里只有你？,“顾客关系与顾客满意”评价要点,组织设立多方渠道，有效接触顾客(包括主动及被动)，并对顾客意见及信息作分析处理。组织设立处理投诉的系统，能及时跟进和解决问题，维持和发展良好的顾客关系。组织建立测量顾客满意度的系统方法，获得可用信息，用于改进活动。无论是顾客投诉、满意度测评或质量跟踪，均应视为日后提升顾客满意及忠诚度的有用信息，并有效地用于绩效的改进。顾客满意度不应局限于自身的表现，应包括与竞争者、行业标杆及其它组织进行比较。组织对改善顾客关系及满意度有其计划和行动。,4.4.1.1工作系统工作的组织和管理*工作和职位的组织和管理，促进合作、授权、创新，调动主动性、积极性，完善和发展组织文化*听取和采纳员工、顾客的意见和建议*跨部门、职位和地区的有效沟通和技能共享b)员工绩效管理*绩效评价、考核及反馈，薪酬、承认、奖励，促进组织获得更高绩效,4.4.1人力资源（40分）组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境。,采用扁平化的组织结构，减少沟通层次，提高运作效率；采用矩阵制的组织结构，如建立六西格玛小组、项目管理组及并行工程小组等跨职能小组，以促进横向沟通，减少部门壁垒。,4.4资源,即：组织好员工形成合力工作系统（机制设计诺奖），实际上就是高层领导，如何构建好各过程（尤其是主要创造价值过程）中各个职位，做到职责明确，工作有序，配合良好。使各职位的员工可最大限度发挥其能力，围绕战略目标，提高工作有效性与效率。真正做到：“各尽所能形成合力。”,“资源”评价重点,合理设计、组织和管理工作及职位，并鼓励员工在特定范围内发挥其主动性、自主性(授权)及创新能力。组织内各职能部门的运作协调，其工作接口有明确的规定，沟通壁垒得到有效的削弱，各种意见和建议渠道畅通，实现技能共享。组织设立奖励、晋升及薪酬制度，并与员工的绩效挂钩，对员工发挥积极性起激励作用。通过绩效反馈，促进员工的学习和发展，促进组织和顾客的高绩效。,4.4.1.2员工的学习和发展员工的教育、培训依据人力资源规划，考虑绩效测量、改进和技术变化，平衡组织长短期目标与员工学习和发展的需求，制定教育培训计划不同岗位和职位的教育培训，鼓励和支持以多种方式实现学习目标结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性b)员工的职业发展发挥潜能和主动性；帮助实现发展和学习目标；全员职业发展的有效管理,如：按工种、岗位分类；按领导层、骨干层、一线员工分层。学习的方式可包括委托培养、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、换岗、交叉培训等。,可通过员工绩效评价，识别员工改进和发展机会，安排所需的培训、教育或换岗等，促进员工的职业发展。,即：培养好提升员工能力教育和培训既是组织发展的需要，也是员工自身发展的需要；要采用适合各类员工的有效教育培训方法；注重教育培训有效性的评价；教育和培训是人力资源开发的重点：提高能力。,“员工的学习和发展”评价重点,组织对员工的教育、培训与职业发展要有系统的方法，并能响应组织的战略、目标、绩效、新技术要求和员工的期望。组织以“多样化”(如课堂、在职训练、网上学习、工作转换)的方法，积极为员工提供教育、培训和职业发展的机会，并使员工在日常运作中能“学以致用”。对员工教育、培训与职业发展作系统性的评估和改进。对各层次所有员工的职业生涯发展实施有效的管理。,4.4.1.3员工的权益与满意程度工作环境改善工作环境中的职业健康安全等条件，规定每个关键场所工作环境的测量项目和目标紧急应变，为员工和顾客利益确保经营的连续性群众性质量管理活动：管理、评定、认可,如工作场所的粉尘（矽肺）、噪声、有害气体等,如火灾、洪水、台风、断电等如配备备用发电机和消防设备、选择备用供方等,如QC小组活动、合理化建议、5S管理、TPM（全面生产性维护）小组等,对员工的支持和员工满意程度确定影响权益、满意程度和积极性的关键因素。不同员工的差异化针对不同员工的需要，提供针对性、个性化的支持高层领导调查、了解员工意见和建议，并积极反馈和处理评价员工权益、满意程度和积极性的方法和测量指标,如薪酬福利、劳动保护、学习机会、职位提升机会等,员工满意度调查员工流失、缺勤、抱怨、安全及生产效率评价,即：关心好调动员工潜力硬环境（GB/T28001、人体工程学等）；软环境（部门内）和谐、（部门间）协调、（支持）改进、（领导）关心；以调动员工积极性发挥潜力。,“员工的权益与满意程度”评价重点,组织设立健康、安全及符合人体工程学的工作环境，并进行改进。组织设立政策和制度，以保障员工权益、建立团队精神、融和气氛，鼓励员工参与。组织重视员工的意见、尊重不同文化，积极提供不同员工群体所需（合理）的支持。组织有系统地评估员工的满意度/工作积极性，并根据需要进行改进。,4.4.1.4员工的能力具备卓越绩效模式运行所需的能力，现有能力与能力需求比较识别所需员工的特点和技能，提高技能；聘用和留住新员工,尽快让新员工融入流程,即：安排好保持员工耐力*包括组织发展方向所需的新招聘员工、与担任、调任新岗位的员工，对其能力比较、分析与培养。使组织能围绕战略目标，发展事业，后继有人，确保人力资源支持组织发展的“耐力”。,“员工的能力”评价重点,员工能力满足当前经营和未来战略发展的需求。分析并改进。识别潜在（未来）员工所需的技能和能力，能做到招聘并留住他们。,4.4.2财务资源（10分）确定资金需求，保证资金供给实施资金预算管理、资金的利用和周转将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调整4.4.3基础设施（20分）依据过程管理要求提供基础设施，维修与预防，更新改造，预测和处置环境安全问题,严密科学的财务管理制度,故障维修和预防性维护保养,4.4.4信息（20分）识别和开发信息源，配置软硬件设施，建立信息管理系统4.4.5技术（20分）技术评估和比较分析，开发、引进和采用适用的国际先进技术，提高技术创新能力，进行技术开发和改造的论证4.4.6相关方关系（10分）建立与其战略实施相适应的相关方关系，特别注重与供方和合作伙伴建立良好的合作关系，推动和促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率。,如办公自动化系统（OA）、企业资源规划系统（ERP）、顾客关系管理系统（CRM）、产品数据管理系统（PDM）等,供应链管理(SCM)日益重要核心能力、战略、关键成功的因素SCM旨在通过帮助供方和合作伙伴改进绩效，进而改进组织的绩效SCM可包括供方选择过程，以减少供方总数量，增加长期合作伙伴,“其他资源”评价重点,财务、基础设施、信息、技术、相关方关系等其他资源能满足当前经营和未来战略发展的需求。分析并改进。通过科学、严格的财务管理，拓展融资渠道，保障资金供给和资金使用效率。基础设施的预防性维护，确保环境和职业安全健康。信息源的拓展，软硬件设施的配备和系统策划。技术的先进性和实用性。通过供应链管理，优化供应资源。,4.5.1.1价值创造过程的识别识别主要的价值创造过程，分析对赢利能力和组织成功的贡献,4.5过程管理,4.5.1价值创造过程（70分）组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程。,过程管理涵盖了所有部门的主要过程，其目的在于确保组织战略目标和战略规划的落实。过程管理应具有适应内外环境和因素变化的敏捷性，即当组织战略和市场变化时能够快速反应。,主要价值创造过程包括组织的产品和服务、为组织的经营带来最大增值的过程，对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要。对不同的组织，主要的价值创造过程有所不同。首先要定量或定性地分析过程的增值能力和对组织成功的贡献，再将创造最大价值的过程识别出来，列为主要价值创造过程。,价值创造过程与支持过程,4.5.1.2价值创造过程要求的确定确定价值创造过程的要求，清晰并可测量4.5.1.3价值创造过程的设计设计价值创造过程，满足主要要求，有效利用新技术和信息,如：用于与顾客、供方和合作伙伴分享和沟通信息的信息技术设计中应当融合周期时间、生产率、成本控制和其他有效性和效率的因素,当过程试运行达不到要求和（或）过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。,*来自顾客和其他利益相关方，包括质量、生产率、成本、周期时间、准时率、应变能力等*应关注不同顾客群或其他相关方群体对过程的不同要求，关键和特殊的过程要求,过程设计一般有以下输出：1.流程图，可以是一般流程图或职能展开矩阵流程图；2.文件化程序、指导书或计划，包括对人员、设备设施、物料、方法、环境、测量系统等过程因素和资源的需求，所要求的验证、评审、确认、监视、检验和试验活动，所需的记录；3、由过程要求转化的过程输出绩效指标。,“过程设计”实施步骤,4.5.1.4价值创造过程的实施如何高效实施，以确保满足设计要求；主要绩效测量方法和指标KPI；过程整体成本最小化；日常运行满足过程要求4.5.1.5价值创造过程的改进评价过程实施的有效性和效率，不断改进过程，减少过程波动，使过程与经营需求和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分享改进成果,依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进主要的价值创造过程。这些指标应当是可测量的，b)对过程因素（人、机、料、法、环、测）和结果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和管理价值创造过程，c)适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据与信息，及时对过程进行调整。如：根据顾客投诉或退货数据进行过程分析和调整；d)收集、分析过程质量损失，优化和控制过程整体成本。,为达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以应用GB/T19000标准以及过程改进的方法过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴分享，促进社会发展,现代质量成本模型（依据朱兰质量手册第5版）,支持过程人力资源服务、财务与会计管理、基础设施管理、环境安全管理、法律法规服务、公共关系和行政服务（不直接创造，但保证、支持)4.5.2.1支持过程的识别与要求（如何确定）4.5.2.2支持过程的设计（如何满足主要要求，考虑新技术和信息）,4.5.2支持过程（40分）组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。,通常取决于价值创造过程的要求。和价值创造过程必须是协调与整合的，以确保获得有效性和高效率。关键支持过程的要求包括质量、成本、周期时间、准时率、应变能力等等。这些要求应当是清晰、具体，并是可测量的。,当过程试运行达不到要求和（或）过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。,4.5.2.3支持过程的实施与改进如何实施以确保满足设计要求确定主要绩效测量方法和指标，评价对价值创造过程支持的有效性和效率优化支持过程，减少波动，使支持过程的成本最小化使之与价值创造过程的运行要求和发展方向保持一致,“价值创造过程”、“支持过程”评价要点,组织识别并确定主要价值创造/支持过程、对过程的要求。组织有效应用新技术和相关信息，设计过程。组织在设计与实施过程时，充分考虑不同利益相关方之需要及期望，确定关键绩效指标。过程设计与实施是以创造顾客价值、预防失误、总成本最少化、提升效益为重点。组织对改进过程所得到的知识及经验，会与其它部门和过程分享，以促进学习。,4.6.1.1绩效测量选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作及组织的绩效选择和有效应用主要的对比数据和信息分析，支持运营、战略决策与创新绩效测量系统适应战略规划和发展方向，对内外部的变化保持敏感性,4.6测量、分析与改进,4.6.1测量与分析（40分）组织应说明其测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息的方法。,组织的绩效可包括：*评价组织成就、竞争绩效、长、短期目标进展的绩效；*监测战略规划进展情况的关键绩效；*主要价值创造过程和关键支持过程的绩效。,4.6.1.2绩效分析分析、评价组织绩效，在战略制定过程中开展绩效分析分析结果传递到各部门、各层次，支持决策,分析方式：定期的经营分析、管理评审、方针目标完成情况分析等分析内容：战略目标、经营结果、行业对比、发展趋势、市场预测等分析方法：如采用预测和决策方法、统计技术等科学、适用的方法,应用分析结果，为确立战略目标、制定战略规划提供有效的支持，避免战略制定过程的盲目性和随意性。,各部门针对相关过程的关键绩效进行分析，为过程设计、实施和改进提供有效的支持。,“测量与分析”评价要点,组织设立关键绩效测量系统，有效选择、收集、整理、分析数据和信息，以监控流程及评估绩效。搜集和分析的数据和信息有效反映领导方向、战略和目标的要求。组织对绩效的评估，包括对竞争者、行业标杆绩效的比较。组织使用有效的工具/方法，进行数据和信息整理及分析(其中包括趋势和因果分析)。组织设立有效传递所得数据和信息的措施/制度，并能用作确立改进机会、制定战略、进行决策和促进业务/产品/流程的创新。,4.6.2.1数据和信息获取获得和提供所需数据和信息，并使员工、供方和合作伙伴及顾客在适当时易于获取硬件和软件的可靠性、安全性、易用性软硬件系统适应战略规划和发展方向,4.6.2信息和知识的管理（30分）组织应说明其如何确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质量和可用性，确保这些数据和信息易于获取，并说明组织积累和共享知识的方法,信息源：外部（上级）法规政策、顾客和市场、行业与对手、供方与合作（伙伴）。内部（生产运营，财务、员工、技术等）。,获取途径：如计算机网络、内部刊物和报纸、供应商会议、产品订货会、信息发布会等,积极、系统地推进信息化建设，配备获取数据和信息的设施,4.6.2.2组织的知识管理对知识进行有效管理：收集和传递，确认和分享最佳实践数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性、保密性,明确知识管理的归口部门和过程，确定组织收集、积累、整合和共享知识的载体和平台，以便收集与传递：组织的知识，如图纸、文件、专利、技术诀窍、攻关成果、技术革新成果、现场改进成果、合理化建议、专业论文等；来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息，如顾客的图纸和文件、供方和合作伙伴的供应能力和技术水平等；来自市场的信息，特别是来自竞争对手和标杆的信息，如竞争对手和标杆的技术水平、市场占有率等确认和分享最佳实践，通过对比数据和信息，确认和推广组织内外部的最佳实践，实现共享。,“信息和知识的管理”评价要点,组织建立的数据和信息收集及处理系统，覆盖范围包括供应商、合作伙伴、顾客及各主要职能部门。处理数据和信息的软、硬件方便使用、可靠、安全，能有效支持日常运作、决策并适应组织的发展需要。组织使用的数据和信息是容易获得、完整、及时、准确、可靠及受一定保护，对需保密资料有制定保密及安全措施。组织能将数据和信息转化为知识，确定最佳实践，并在员工间及组织与其它伙伴间传递分享，达到高效的改进绩效。,4.6.3.1改进的管理a)明确其所有部门和层次的改进计划和目标。b)实施和测量改进活动。c)评价改进的成果。,4.6.3改进（30分）组织应说明其采用适当的方法，充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进组织内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高,a)结合战略规划和发展方向，根据内外部顾客和其他相关方的要求，制定组织及所有部门和层次的改进计划和目标，改进的目标应当与关键绩效指标相关联b)全面实施和测量改进活动，对改进的管理应做到职责落实、制度完善、方式多样，并采用适当的方式进行跟踪管理；c)对改进成果进行科学、全面的评价，建立符合组织自身特点的激励政策，使改进活动步入良性循环。,4.6.3.2改进方法的应用a)利用多种形式组织各层次员工开展各种改进项目或活动。b)正确和灵活应用统计技术和其他方法，充分利用数据、信息和知识，为组织各部门以及所有层次绩效的改进提供支持。,如：合理化建议、QC小组、六西格玛管理、现场改进小组等,如：QC新老七种工具、统计过程控制、方差分析、回归分析、试验设计、标杆分析、精益生产、业务流程再造（BPR）等,“改进”评价要点,改进是全面、全员、全过程的，针对各层次的关键绩效指标而进行。建立改进制度或程序，以实施、测量和评价改进。必须是多种组织形式，灵活应用多种工具方法。,4.7.1.1以顾客为中心的结果顾客满意程度的主要测量结果的当前水平和发展趋势顾客满意程度在本行业中的水平，与竞争对手和本行业标杆对比顾客忠诚程度的主要测量结果及其当前水平和发展趋势,4.7经营结果,4.7.1顾客与市场的结果（120分）组织应描述其顾客和市场的结果，包括顾客满意程度和忠诚程度、产品和服务的绩效结果以及市场占有率结果。适当时，将结果按顾客群、产品和服务类别和市场区域进行划分。,组织应当描述其至少近三年的主要绩效指标数据，以反映绩效的当前水平和趋势，并与竞争对手和标杆的数据进行对比，以反映组织在相关绩效方面的行业地位、竞争优势和存在的差距。,*数据可来源于组织、顾客和独立机构*还可包括留住顾客、获得积极推荐和与顾客建立关系等其它方面的结果,4.7.1.2产品和服务结果主要产品和服务绩效的主要测量和指标及其当前水平和发展趋势主要产品和服务绩效与竞争对手对比产品和服务质量在国内、国际同行业中的水平主要产品（包括名牌产品）和服务特色、创新成果4.7.1.3市场结果市场绩效的主要测量指标以及当前水平和发展趋势，包括市场占有率、市场地位、业务增长和新增市场等；市场绩效与竞争对手和本行业标杆的绩效的对比结果，在国内外同行业中的水平。4.7.2财务结果（80分）组织应描述其财务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，具体包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标。,4.7.3资源结果（80分）,4.7.3.1人力资源结果组织应从以下方面描述其人力资源结果，包括：工作系统、员工学习、员工发展、员工权益和满意程度的绩效。必要时，将结果按员工的类别和等级进行划分：工作系统绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势描述员工学习与发展的主要测量指标及其当前水平和发展趋势员工权益、满意程度、不满意程度的主要测量指标及其当前水平和发展趋势,如简化管理层级和岗位的数量，组建跨职能小组的数量，岗位轮换率，全员劳动生产率和人均利税率，员工流失率和晋升率以及管理人员比例的变化结果，员工薪酬和福利的增长率，对员工的各类表彰、奖励数量等,如培训时间、经费和设施的投入，员工对培训满意情况，培训前后员工个人的绩效对比，交叉培训以及职业发展结果等方面的结果,如噪声、粉尘等工作环境的改进效果，技术创新、合理化建议和QC小组的数量，员工保险费用，员工体检次数、休假天数，员工抱怨率及其处理率，员工满意程度等,4.7.3.2其他资源结果基础设施信息技术相关方关系,组织所拥有的资源必要时按产品分类适当时进行对比,如厂房面积、关键设备数量、基本建设投资、技术改造投资等,如计算机软硬件系统的投资、软件系统的开发和应用结果、台式计算机机和便携式计算机的数量等,如研究与发展经费支出及其占销售收入的比例、新产品产值率、专利数量、科技进步奖数等,如供应商总数量、长期合作供应商的数量或比例、聘请专业咨询机构的数量或投入等,4.7.4过程有效性结果（70分）组织应从以下方面描述对过程有效性起重要作用的主要绩效结果。适当时，将结果按产品种类和市场区域进行划分，包括适当的比较数据：,主要价值创造过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势关键支持过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势战略和战略规划完成情