三环五级流程管控体系在煤炭企业中的构建及应用

山东能源枣矿（集团）付村煤业有限公司是一座核定生产能力270万吨/年的现代化国有煤矿，1998年建成投产，井田面积为23.48平方公里，工业储量2.6亿吨，开采储量1.01亿吨。目前在册职工4331人。矿井配套建有入洗能力200万吨/年的现代化洗煤厂、装机容量212mw煤矸石热电厂。近年来，付煤公司围绕“发展、效益、民生”工作主题，强基固本，素质保安，持续创新，不断强化管理、完善机制，以深化“三基”建设为平台，以实施“三化”管理为手段，坚持“拓展思路，锐意进取，争创一流”的发展理念，建制度，抓规范，创新提升，卓越管理，公司呈现出安全形势稳、经济效益好、创新氛围浓、人文环境美的大好局面。2002年以来连年被评为安全程度评估A级矿井。矿井先后被评为全国煤炭行业安全高效矿井、全国煤炭工业“双十佳”煤矿、全国煤炭工业“五精”管理样板矿、全国煤炭行业企业文化示范矿井、全国文明煤矿、全国煤炭工业先进集体、全国煤矿安全宣传工作先进单位、全国企业信息工作先进单位、全国煤炭思想政治工作先进单位、全国安全文化建设示范企业、省煤炭行业“十佳”煤矿、省级安全文化示范矿、山东省现场管理样板矿企业、省煤炭思想政治工作十佳企业、省委先进基层党组织等190余项荣誉称号，连续12年被评为安全程度评估A级矿井。一、付煤公司三环五级流程管控体系实施背景近期以来，由于国民经济增长放缓，煤炭下游行业经营困难，煤炭产能过剩、煤炭有效产能、煤炭产量过剩，煤炭产量增加量持续超过需求增加量，导致煤炭市场疲软，产品供过于求，库存积压比较严重，整体销售价格持续下滑，煤炭企业经济效益呈大幅度下滑趋势。在经济全球化进程加速、技术创新频率加快、市场经济日趋完善的形势下，依靠管理创新提高企业的竞争力，成为企业求生存、谋发展的重要举措。付煤公司努力在企业内部管控上做文章，想法设法节约挖潜，降本增效，提高企业经济效益，结合公司实际提出了精细化、市场化“三环五级”流程管控体系。煤矿企业实行三环五级流程管控体系，是煤矿企业从落后的粗放型管理向现代化集约型管理迈进的转折点，是煤矿创新发展的必由之路。（一）企业管理创新是企业谋求发展的必由之路企业创新由制度创新、技术创新和管理创新三个相互支撑的方面组成，企业的发展是这三个方面互相促进的结果。在经济全球化进程加速、技术创新步伐加快、市场经济日趋完善的形势下，虽然我国企业制度创新有待突破，但纵观企业管理发展趋势，在目前经济体制转轨时期，依靠管理创新提高企业的竞争力，研究和探讨我们企业管理创新的有效途径，已经成为企业求生存、谋发展的重要举措。技术创新管理创新制度创新企业发展图1 企业发展离不开企业创新的支撑对于不同行业、不同规模的企业来说，高新科技毕竟是凤毛麟角，不易寻求。即便是企业有幸找到高科技增长点，若缺乏优秀的管理技术将其推广运用，恐怕高科技也会很快成为昨日黄花，风光难继。唯有管理是每个企业的必修课，企业要实现高绩效，管理创新则是必由之路。提高现代化管理水平与效率，是为能更好地适应现代企业的发展需要在建立现代企业制度和科技创新过程中，能否与现代科学管理相结合，成为一套完整的并适合自身发展的管理模式，将关系到企业的综合能力所以必须加快企业管理的创新。（二）“三环五级”流程管理在企业管理中的地位当前，大多企业都着眼于加强内部管理，努力适应市场经济发展的要求。在当前形势下，付煤公司坚持科学化、市场化、现代化三个导向，抓住制度建设、流程管理、创新管理、对标管理、考核保障、激励约束等要素，大力倡导降本增效、节支降耗，持续加强企业管理，推进管理创新，向管理要质量、要效益，以管理水平的全面提升推动企业健康可持续发展。三环五级流程管理是现代企业实施科学有效管理的重要方法之一，是企业预测经济效益、控制经营指标的重要途径和基础保证。三环五级流程管理是企业管理组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。三环五级流程管理是市场经济下量化的计划管理手段，是企业内部经营管理工作的需要，是由粗放管理向精细管理的重要转折。三环五级流程管理是适应市场经济发展与加强企业内部控制机制的要求。以往的内部控制机制已不能满足于传统意义上的查弊纠错和保护资产安全，从企业经营机制的角度和企业战略的角度理解三环五级流程管理，其目标已延伸到提高效率和效益，兼具监督、激励及分配功能，既能够解决企业内部的管理问题，又能达到提升职工的成本理念、提高成本管理水平和实现煤矿成本全面控制的目的，从而保证企业能够适应市场经济的发展。（三）三环五级流程管理是企业管理的有效手段煤矿企业实行三环五级流程管理，是煤矿企业谋求更快、更好、高效发展不可缺少的重要手段。三环五级流程管理是现代企业实施科学有效管理的重要方法之一，是企业预测经济效益、控制经营指标的重要途径和基础保证。三环五级流程管理是企业管理组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。三环五级流程管理是市场经济下量化的计划管理手段，是企业内部经营管理工作的需要，是由粗放管理向精细管理的重要转折。1、三环五级流程管理是一项系统工程，涉及企业生产经营各个方面。它具有“全面、全额、全员”的特征，是一种把所有部门、所有人员、所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式，也是一种整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求的体系。利用该流程管理可以合理分配企业财务、实物及人力资源，渗入到企业生产、经营的各个方面。2、三环五级流程管理是以经营管理为中心，以集中管理为重点，实现由“核算型”向“管理型”转变的重要举措。三环五级流程管理是集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价格稳定增长的目标。三环五级流程管理法作为一种科学的管理模式，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现。3、随着市场竞争的日趋激烈，粗放管理的主动弊端日渐显现出来，“三环五级”流程管理可以满足矿井有效控制成本的基本要求，既能实现资源合理配置、作业高度协调、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增加的目标；还能实现指标数量化、控制精细化、考核数据化、分配公开化，层层传递经营压力，强化投入产出意识，引导干部职工人人学算账、会算账、算好账，树立“人人都是经营者，岗位都是利润源”的精细管理理念。这种既关注过程控制，也关注结果考核的三环五级流程管控体系，通过全员、全过程的成本控制，使企业在成本管理上的每一个执行细节上都做到精确化、数据化，使各单位在成本管理中做到事前预算、事中监督控制，事后考核相结合，为顺利实现公司下达的成本目标奠定坚实的基础。二、付煤公司三环五级流程管控体系的基本内涵和主要思路（一）基本内涵三环五级流程管控体系是将企业内部的各生产经营系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场用户的关系加以链接，使各系统、各单位、上下道工序所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值和为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，以达到激励员工、降本增效的目的。按照“三环五级流程管控是精细化管理的主线”的思想，通过系统建设，使我矿在管理思想、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、基础数据、信息集成和处理、员工素质、决策水平、企业形象以及竞争力和应变力等方面发生明显的改进和提高，使各种生产要素在市场机制的作用下实现合理流动和优化配置，最终建立符合生产力发展、管理有序、运转顺畅、监控到位、责权利明确、以市场交易关系联接内部生产经营活动的企业精细化管理新机制。 “三环五级流程管控”提出了“系统思考、总体规划、分步实施、稳步推进”的总体思想，坚持抓住建立内部市场、确立市场主体、进行市场链接、内部市场结算和严格绩效考核分配五个主要方面，构建内部市场体系。确定区队、班组、职工为微观市场主体，市场主体之间严格按内部市场规则进行平等、有偿交易；构建市场主体之间的链式网络关系，使公司与单位之间、各单位相互之间、单位内部各道工序之间形成服务链、责任链、价值链、结算链，形成包括工资、材料、电力、运输、修理等类型的单一价格及采掘的综合价格，确定了结算的基本方式，变过去的区队、班组的统计核算为会计核算；建立内部市场绩效考核分配体系，将岗位职责、服务标准、安全质量标准化、行为规范、日清日结等具体要求，分别纳入基本考核指标之中，同时实现与内部市场化运作的有机融合。图2 三环五级流程管理法（二）主要思路付煤公司坚持技术创新、制度创新和管理创新相结合，结合目前付煤公司正在运行的全面预算管理、全面对标管理、全面风险管理、全员绩效考核、全面质量管理（简称“5全”），寻找相互之间的内在联系和互动提升的结合点，突出预算管理的计划性、对标管理的分析性、风险管理的预防性、绩效考核的指标性和质量管理的控制性，植入三环五级流程管控这条主线，以内部市场化运作为引导，合理利用市场价值规律，以价格为纽带，统一价格、统一结算方式，将企业内部上下工序之间的关系和服务与被服务之间的关系由行政关系变为等价交换的经济往来关系；用价格结算的方式解决用人多少和各个生产环节的各种矛盾；促进企业生产型向经营型转化，形成“三环五级流程管控体系”，达到在内部市场运作过程中的闭合管理，在“5全”管理中市场化考核，实现经营管理的系统化、流程化和科学化，使企业管理和市场机制相结合，责、权、利相统一。充分调动职工的积极性和主动性，促进企业各类资源的优化配置和有机整合。图3 三环五级流程管理基本思路经过一年的探索实践，创建了以成本控制为中心、以考核结算为辅助的三环五级流程管理模式，实现了全员参与、全程控制、全面考核，这一模式是内部市场化管理、预算管理和信息化管理三者有机结合的成果，是经营行为分解、动态控制、信息化运行的模式结合。通过三环五级流程管控体系的实施，完善了内部市场机制、规范了财务管理行为、使复杂的事情简单化、简单的事情标准化、标准的事情流程化、流程的事情软件化，有效提升了矿井管理水平。三、付煤公司三环五级流程管控体系的主要内容（一）总体框架付煤公司把三环五级流程管控作为经营管理过程向基层单位延伸细化的有效载体，将经营管理总目标全面分解落实成工资、材料、电费、租赁费、修理费、服务费、管理费、安全、质量、任务、现场文明生产（清洁生产）、技术革新、管理创新等各项具体指标，再根据预算产量、进尺、工作量等，测算出预算价格，作为内部市场结算价格。通过内部市场化运作，把预算指标分解落实到区队、班组直到个人，实行日清日结。把市场的杠杆原理和竞争机制引入到三环五级流程管控模式中，充分发挥自主创新意识。在各级市场主体及相互之间，根据工作量及消耗大小确定收入高低，形成公平、公开、透明、高效的内部市场供求关系。图4 三环五级流程管理目标分解付煤公司按照生产、安全、经营管理活动的前后关系、上下游关系，以物资流通、服务提供为轴线，形成相关活动的买卖关系。设立三个委员会，即三环五级管理委员会、三环五级价格委员会和三环五级仲裁委员会；组建一个中心，即结算中心；组成六大体系，即组织体系、制度考核体系、计量管理体系、内部价格体系、内部结算体系以及信息化体系；确立十大市场，即产品市场、物资市场、资金市场、电力市场、租赁市场、服务市场、安全质量市场、劳务市场、修理加工市场以及技术市场。图5 三环五级流程管理模式（二）内部市场价格体系的构成稳定的内部市场价格是各市场主体间进行正常结算的有力依据，建立完善的内部市场价格体系是三环五级流程管理有效运行的基础和保障。三环五级流程管控主要实行五级市场主体结算，建立四级价格体系。1、价格体系（1）一级价格体系是公司与专业、专业与专业之间的结算价格，主要是采掘工程价格、单项工程价格、产品加工维修价格、服务价格等，由公司价格委员会负责制定；（2）二级价格体系是专业与区队、区队与区队之间的结算价格，主要是采掘工程价格、单项工程价格、产品加工维修价格、劳务价格等，是由公司价格委员会汇同各专业线负责制定；（3）三级价格体系是区队与班组、班组与班组之间的结算价格，主要是采掘工程单价、岗位价格、劳务价格、工序价格等，由各区队制定，报三环五级流程管理委员会备案；（4）四级价格体系主要是班组与岗位、工序、个人结算价格，四级价格体系由三级价格体系分解而成。图6内部市场价格体系2、价格的分类结算价格是三环五级流程管控体系正常运行的基础和保障。没有价格就不能进行结算；价格不准确、不合理，也不能进行正常的结算，否则就会出现经济纠纷和诸多矛盾，因此，在制定内部结算价格时，应力求价格准确、全面、合理，并编制成册，内部发行。同时，根据内外部市场的变化情况，及时对价格进行修订和增删，使价格趋于合理，以不断完善价格体系。结算价格主要包括单一价格和综合价格两种。图7结算价格的分类（1）单一价格是指价格中只含有唯一要素的价格。主要有：人工费、材料费、电费、租赁费、劳务费等。制定的依据主要是：年度单项预算、全年总预算工作量（用量），有定额的按定额执行，没有定额的，根据历史数据测算。单一价格由经营考核办公室、结算中心组织制定。制定出的单价为基础单价，每月根据下达的月度计划目标按比例增减，原则上1年之内不对基础单价进行修订。（2）综合价格是指包含两个及两个以上要素的价格，分为两大系列：一是产品系列综合价格；二是服务系列综合价格。产品系列综合价格包括：各采煤工作面的原煤产量综合价格、各掘进工作面的掘进进尺综合价格、各开拓工作面的开拓进尺综合价格、各单项工程的综合价格。测算的依据是：各相关费用的单价和相应服务综合价格等，按照工作面的不同条件测算。制定出的综合价格为基础价格，每月根据下达的月计划目标按比例增减，原则上1年之内不再对基础价格进行修订。服务系列综合价格是产品系列综合价格的基础。我矿目前服务系列综合价格包括：原煤提运价格、主井提煤价格、矿车运输价格、矿灯服务价格、自救器服务价格、仪器仪表服务价格、火药发放服务价格、雷管发放服务价格等。制定出的价格为基础价格，每月根据下达的月度计划目标按比例增减，原则上1年之内不再对基础价格进行修订。3、价格管理的原则（1）公司总体预算要确保完成集团公司下达的年度生产经营预算目标，公司对各专业、单位实行全过程目标管控和市场化核算。（2）经营考核室与结算中心对专业、区队的价格测算要确保完成月度生产计划。各种工作要素不同，对应的结算价也不同，结算时根据实际情况分别采用不同的结算价。一级、二级结算价由内部市场管理领导小组负责组织测定。（3）三级、四级价格体系是基层单位与各班组、员工之间的结算价格，由一级价格体系分解而成，主要是工序价格、零星工程、岗位价格，由各基层单位根据工作范围和现场实际自行制定，必须形成涵盖各生产环节的结算价格体系，并报结算中心备案。（4）工作量的统计和测算要符合工艺流程和要求，要有代表性和先进性。（5）价格测算主要依据劳动定额手册，材料消耗定额手册和计划价格，测算中工资无定额可套的，按岗位员工工资测算；消耗无定额可套的，按前2年实际发生加权平均；经费测算，按当前承包指标分解，或按前2年的实际发生加权平均。图8 价格管理原则4、价格管理的程序（1）确定单一的成本要素价格。（2）确定市场主体之间，工程、工序之间链式服务关系。（3）测算工作面、工程、工序、服务的直接费用价格。（4）计算工作面、工程、工序、服务的综合价格。（5）三环五级流程管理委员会对测定价格进行审定。（6）发布执行审定的价格。（三）主要内容1、三环闭合管理以构建区队三大员相互联责、副总和生产科室管理人员挂靠区队、公司领导包挂片区的“三环”层级追溯闭合体系管理，达到一级抓一级、一级严一级，一级保一级，形成相互制约，相互监督，相互补充的安全质量管理格局，通过级级负责，层层落实，规范安全操作行为。构建“三环”层级闭合管理，前提是明确各级管理人员的督查职责，核心是形成安全质量联管、现场问题联带、岗位责任联究的环环相扣联合体，目标是以稳步提升的安全质量和规范的操作行为力保实现安全生产。图9 三环闭合管理流程图（1）“三环”闭合管控体系各部分的督查职责区队三大员的督查职责对本工区现场安全质量管理负第一责任，负责督查岗位标准流程操作、安全确认、危险源辨识、隐患人排查及监护、规程措施落实、制度落实、清洁生产、设备维护检查等工作，实现当班无“三违”、无隐患、无事故。生产科室管理人员（包括副总）的督查职责按照年初下发的包保文件规定，生产科室管理人员（包括副总）包保区队制，负责对区队三大员职责的履行情况进行监督检查，督导所包保区队抓好安全质量、措施落实、系统建设、工作规划，实现包保区队无“三违”、无隐患、无事故。矿领导的督查职责按照专业分工，矿领导不再包保具体区队，实行矿领导包挂片区制，矿领导的职责主要负责对区队三大员、生产科室管理人员（包括副总）职责履行、工作作风、系统建设、安全培训、制度落实情况的监督检查，督导所包挂片区抓好安全质量。（2）“三环”闭合流程管控体系考核办法对区队三大员考核处罚规定跟班区长、跟班安监员、班组长必须严格交接班。接班后，掘进迎头由安监员牵头，三人共同对作业区域进行一次全方位解剖式检查。一个跟班区长同时在两个迎头跟班的，可先在一个地点排查隐患后，再去另一个地点进行检查。采煤工作面在接班前，必须由安监员进行分工，三人中的两人走材巷，一人走运巷，轮换变更（具体行走路线分工由安监员根据现场实际情况决定）。对采煤、掘进工作面全方位解剖式检查后，由安监员牵头召集副区长、班组长召开隐患落实会，逐条分解、分条落实整改。然后，再由安监员分工，三人分别重点盯靠隐患的整改落实。未及时发现的问题视为本班发生，承担相应责任；跟班区长、班组长必须抓好现场所有隐患问题的落实整改。凡是发现隐患问题的，一律在“菜单”中体现。否则，一经被其他管理人员查出，以管理干部下井汇报卡签字为准，对跟班区长、班组长按煤矿井下隐患大全手册规定进行罚款。能当班整改的隐患问题，不能留给下一班，不能当班整改的隐患问题，依据煤矿井下隐患大全手册规定的罚款数额进行买卖，并注明整改时间，到期未完成整改的，将对相关责任人同等处罚。对生产科室管理人员（包括副总）考核处罚规定生产科室管理人员（包括副总）在完成业务工作的同时，重点对所包保区队督查； 生产科室管理人员（包括副总）查处“三违”和罚款主要对象是区队三大员、跟班副区长、班组长，“三违”考核指标及罚款指标严格按照付煤字20131号文件和付煤字201376号文件执行。所有罚款指标必须落实到具体责任人，不准罚区队。否则在考核中扣10分。生产科室管理人员（包括副总）发现现场存在隐患问题，而区队三大员、跟班副区长、班组长没有查出的，以管理干部下井汇报卡签字为准，对其按照煤矿井下隐患大全手册规定进行处罚。对矿领导的考核处罚规定矿领导在完成业务工作的同时，每月对所包挂片区解剖式检查不少于2次，每少一次罚款100元；矿领导的抓“三违”和罚款主要对象是生产科室管理人员（包括副总）、区队三大员；矿领导发现现场存在隐患问题而没有被查出的，以管理干部下井汇报卡签字认可为准，对生产科室管理人员（包括副总）和区队三大员按照煤矿井下隐患大全手册规定进行处罚。2、五级市场主体公司实行五级市场主体，建立四级考核结算流程体系。五级市场主体是指公司、专业线、区队、班组、岗点（个人）。五级市场相互联责，达到一级抓一级、一级严一级，一级保一级，形成相互制约，相互监督，相互补充的安全质量管理格局，通过级级负责，层层落实，规范安全操作行为，实现安全质量管理水平稳步提升，确保矿井安全生产图10 五级市场主体结构四级考核结算流程，包括公司对专业线的一级考核结算，专业线对内部区队的二级考核结算，区队对班组的三级考核结算，班组对岗点（个人）的四级考核结算。图11 四级考核结算流程图其中，区队是实行市场化的主体，是节约挖潜、降本增效的关键，因此将市场化经营权放到区队，延伸到班组，实行人人抓成本、人人降消耗，人人“算着干”的生产经营局面，形成每级市场主体既是生产者又是经营者的管理体制。四、付煤公司三环五级流程管控体系的主要做法（一）三环五级流程管控体系的考核结算流程及方式三环五级流程管控体系主要实行“五级市场、四级结算”的市场化考核结算模式。图12市场化考核结算流程及方式1、一级市场结算（公司对专业）（1）年初由公司与专业线按照安全：质量：任务指标：培训“3:3:3:1”的比例，签订专业线考核目标责任书，明确各专业全年的目标任务，作为对专业考核的依据。（2）每月根据月度分解指标完成情况，按照吨煤工作单价、材料费单价、电力单价、修理费、租赁费等费用的核算专业收入和实际消耗核算支出。（3）总收入是指专业线考核目标责任书规定的吨煤或进尺单价乘以实际产量或进尺，总支出是除工资外的所有成本费用。公式：结算工资总额=总收入-总支出+（-）奖罚各类奖罚是指依据付煤公司经营承包考核办法对材料费、电费、修理费、租赁费节约或超支按比例进行节奖超罚。2、二级市场结算（专业对区队）（1）每月由公司考核、结算部门根据当月生产任务计划安排汇同各专业线测算各类结算单价，并经专业领导审定后，实行采掘竞标确定各单位工作任务和结算单价，签订竞标合同，作为对单位结算的依据。辅助单位根据工作性质和工作任务测定结算单价，直接签订市场结算合同。（2）月末，根据各单位生产任务完成情况和实际消耗情况，结合月初签订的合同规定的具体内容和单价对区队的收入、支出进行考核。（3）收入包括单价乘以产量或进尺形成的生产性收入、各项服务收入、单项工程收入、定额外收入及其他收入，支出是压缩成本、控制非生产性支出实施意见中规定的成本费用。公式：结算工资总额=总收入-总支出+（-）奖罚各类奖罚是依据付煤公司各专业市场化考核细则对材料费、电费、修理费按比例节奖超罚；职能科室对区队的各种奖励和罚款：包括安全、隐患、质量、菜单式管理、优差评比、“四位一体”、工序流程验收、材料检查、机电设备管理竞赛等其他工作奖罚。3、三级市场结算（区队对班组，班清班结）（1）预算：月初，区队按照公司核定产量、进尺，竞标单价及材料、电量、租赁费等消耗定额，进行分解指标，落实到班组，细化到每一天，作为对班组考核的基础。（2）考核、结算：区队根据班组每天的安全管理、质量（工程质量、工作质量）、生产任务、材料消耗、现场清洁生产（文明生产）、小改小革的完成情况，按照区队精细化市场化流程管控实施细则验收评分标准进行考核。依据当班完成工作量和核定单价计算收入，减去成本费用（材料费、电费等），加减奖罚，得出当班总收入，达到班清班结。公式：结算工资总额=总收入-总支出+（-）奖罚（3）月末，区队根据当月结算情况，对区队进行二次分配，核算分值，进行工资分配，并将分配结果在区队公布。4、四级市场结算（班组对岗点、个人，日清日结）（1）根据各岗点工种的工作特点制定岗位工种精细化市场化考核细则，明确岗位工种的安全、质量、任务、消耗、文明生产（洁净生产）等内容的考核标准和工作要求，作为班组长当班考核的依据。（2）每天班前会由班组长分配任务，办好验收各工种、岗点、人员的工作完成情况。（3）由班组长根据当班收入按照工种、岗点、人员、劳动强度大小等考核结果，按照岗位工种考核细则进行分配，形成当班当天个人收入，达到日清日结。（二）付煤公司信息化支撑平台为了使三环五级流程管控体系的内部市场化工作和量化考核工作得到高效运行，付煤公司将开发信息化软件，运用网络技术建立信息化支撑平台，通过支撑平台将复杂的事情简单化、简单的事情标准化、标准的事情表格化、表格的事情流程化、把流程的事情软件划。使得成本指标的分解、岗位价值工资的量化考核以及价值工资的分配通过系统自行完成，自动分配同时在系统屏幕和计算机上及时地反映，相关的职能部门、经营部门、矿领导及各单位都能够在计算机上随时地看到。以“三环五级考核结算查询系统”为市场化运行结算基础，逐步丰富公司“精细管理系统”，实现工作过程精细化，运作数据信息化，市场化结算电算化。1、三环五级考核结算查询系统日清日结是三环五级考核结算的基础，是体现区队自治、班组自主的重要举措，使区队和班组既有生产权，也有经营权，区队管理从传统的以生产型转化为效益型。为职工算明白账，每天完成多少工作量，按什么标准干，消耗了多少费用，节约了多少成本，获得什么结果，由区队班组核算，多劳多得，少劳少得，并通过大屏公布和在线查询，实现了公开、公平、公正、透明管理。图13 三环五级考核结算查询系统系统通过任务分解模块、生产任务完成模块、班组消耗模块、日清日结检查模块中六个子菜单（安全因素、工作质量、日清日结、消耗、生产任务、班组存在问题）全面显示了每一个区队、每一个班组每一天、每一班的安全、质量、消耗、任务完成、班组得分情况。系统运算结果实现了结算中心、经营考核办、区队信息互联共享，每名职工通过系统输入个人工号，能实时查询到个人当班实际得分。图14采煤任务分解情况查询图15 掘进任务分解情况查询图16 班组消耗情况图17 日清日结检查情况图18 个人实际得分情况“三环五级”流程管控体系，围绕提质提效、降本增效，强化岗位价值理念，严考核、严结算。是以构建公司、科室、区队“三环”, 公司、专业线、区队、班组、个人“五级”相互联责、利益共享的精细化市场化流程管理，是区队自治、班组自主、个人自律的一种管理手段。把安全生产任务、经营指标细化分解到各个区队，区队对每一个班组，每一名职工每天的工作任务进行量化，工作过程达到标准化，成本消耗定量化，工作结果由区队班组核算化，考核部门全程跟踪，利用结算信息系统操作平台集成数据，实现了收入班清班结，职工日清日结，可以流程在线查询、全视角展示。真正把外部市场压力转化为内部市场动力，提升了内涵式发展，形成“人人都是经营者、岗位都是利润源”的全新运营机制，促进公司基层区队管理科学化、制度化、规范化，全面提升矿井管理效能和经济运行质量。系统秉承公司专业区队班组岗点（个人）逐级分解、逐级负责的宗旨，一级保一级，一级对一级负责，各层级之间形成闭合管理。工作有目标、有措施、有落实、有考核、有兑现、形成一个高效、紧凑的结算体系。2、精益管理系统通过设计市场化精细管理的组织结构、业务流程、成本管理等模式，来谋划三环五级管理的实施；通过研究制定预算管理、成本收益核算、绩效评价、调控仲裁、信息化建设等实施对策，为市场化、精细化三环五级流程管理的运行提供可行性。为国有煤矿企业打破传统的、粗放的落后管理模式，构建适应市场竞争需要的现代企业管理模式，实现公司的持续健康发展和科学发展。图19 煤矿精细管理系统首页图三环五级流程管控模式具有鲜明的前瞻性，通过精细管理系统把市场机制引入企业内部，在管理流程再造的基础上，提高企业的管理水平和运行效能。煤矿精细管理实施的途径正是流程间的链式管理。通过管理流程、工序流程、服务流程将企业内部各单位之间的相互关系进行市场链接。五、付煤公司三环五级流程管控体系的实施效果付煤公司通过三环五级流程管控体系的实施，取得了卓越成效。（一）安全管理得到进一步强化借鉴三环五级流程管理模式，强化了经济对安全工作的激励约束作用，进一步完善了安全工资制度、安全风险抵押金制度、安全绩效考核制度、安全档案管理制度等，“安全就是效益”、“安全就是职工最大的福利”意识得到进一步强化，有力促进安全