第三章__管理思想的演变精要

第三章 管理思想的演变,内容导航,西方管理思想史发展鸟瞰早期的西方管理思想科学管理理论行为管理理论管理科学理论当代管理学发展趋势中国管理思想发展史,第一节 西方管理理论发展概述,欲致鱼者先通水，欲致鸟者先树木。水积而鱼聚，木茂而鸟集。 淮南子说山训,西方管理思想发展史,第二节 早期的西方管理思想,圣经旧约全书的出埃及记中记载，希伯来人的领袖摩西做事情事必躬亲，其岳父对此提出了批评：“你应当把有才能的人挑选出来，让他们充当千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长。他们应该对每一件小事做出判断，但每一件大事，他们应该向你报告。”这充分体现了现代管理的分权原则、授权原则和例外管理原则。,一、亚当.斯密(Adam Smith,1723-1790),英国古典经济学家，他在国富论中对劳动分工和专业化进行了详细的讨论。专业化分工所导致的效率提高来自以下三方面的原因： 由于分工使得每个工人的熟练程度得到了提高 节省了由一个工作转到另一个工作时所需要的时间 发明了机械，简化和减少了劳动，使一个人能够完成许多人的工作。 亚当.斯密的分工理论及“经济人”观点，成为西方管理理论的重要依据之一。,二、罗伯特.欧文(Robert Owen,1771-1858),成功的英国企业家，他最早注意到了企业内人力资源的重要性，认为关心人的因素能够获得更多的利润，主张灵活稳健的人事管理政策。提出工人是人，而不是机器，这一思想发展成为行为管理思想，后被称为“人事管理之父”。,三、查尔斯.巴贝奇(Charles Babbage,1792-1871),英国剑桥大学数学家，在其代表作论机器和制造业的经济中对专业化分工、时间的研究、批量生产、均衡生产等进行系统论述，提出了劳动分工、用科学方法有效地使用设备和原料等观点，是工业革命后期对管理思想贡献最大的人。他是科学管理思想和定量管理思想的先驱。,第三节 科学管理理论及其应用,一、科学管理的兴起19世纪末，随着生产社会化程度的提高，依靠经验来管理的不科学性使经济的发展和劳动生产率远远落后于当时的科学技术成就和经济条件所提供的可能性，在这种背景下，兴起了科学管理思想。代表人物有泰罗，法约尔和韦伯,对管理发展的一个形象的比喻,盲人摸象？第一个摸到大象的躯干说像堵墙，第二个摸到鼻子就说像树干，第三个摸到腿就说像大树，第四个摸到尾巴的说像蛇。每个人触到的都是同一头象，而他们对象的认识取决于他们各自所站的位置。这就是这一阶段学者的真实写照。,弗里德里克泰罗（Frederick.W.Taylor）,出生在美国费城一个富裕的律师家庭，从18岁进入钢铁厂当工人，做过技工、工头、车间主任、总工程师，长期的切身观察使泰罗认识到，工人“磨洋工”一方面是因为懒惰；另一方面是因为落后的管理。他认为工人的生产率只达到应有水平的1/3，于是他作了一些著名的实验，花了20年时间一极大的热情寻找从事每一项工作的“最佳方法”。,泰罗系列实验1 生铁装运实验,工人要把92磅重的生铁块装运到铁路货车上，他们每天的平均生产率是12.5吨. 泰罗找到一个荷兰移民施米特，将他的工资从1.15美元/天提高到1.85美元/天，然后泰罗通过改变施米特的动作，行走速度，持握姿势，休息时间等变量，经过长时间的科学实验各种程序,方法和工具的组合，成功地使施米特的效率提高到48吨。,泰罗系列实验2 铲料实验,泰罗注意到工人在工作中使用的铁锹大小一样，不管他们在铲运何物，泰罗认为这是不合理的，如果能找到每锹运量的最佳重量，那将使工人每天的铲运量达到最大。 泰罗想到铁锹的大小应当随着材料的重量而变化，于是他亲自实验，经过大量的实验，泰罗发现21磅的铁锹容量是最佳值。所以在工作中应当根据材料的轻重确定铁锹的尺寸大小。,吉尔布雷斯夫妇-泰罗的追随者,首先采用动作摄影来研究手和身体动作的研究者之一。他们侧重研究工作安排、消除手和身体动作的浪费问题最著名的实验是省略砌砖动作的研究。采用观察、记录和分析，进行动作研究，确定标准工艺动作，提高生产效率。他们主张，通过动作研究，可以开挖工人的自我管理意识，他们开创疲劳研究先河，对保障工人健康和提高生产率的影响力持续至今。,二、科学管理的内容,进行动作研究，确定操作规程和动作规范，确定劳动时间定额，提高科学的操作方法，以提高工效；培训工人使用标准的操作方法； 制定科学的工艺流程，使机器、设备、工艺、工具、材料、工作环境尽量标准化； 实行计件工资，超额劳动，超额报酬； 管理和劳动分离。,科学管理的理论核心,以科学的操作方法代替陈旧的操作方法。科学地挑选工人，对工人进行培训教育以提高工人的技能，促进工人的进取心。促进工人之间的相互协作，根据科学的方法共同努力完成规定的工作任务。管理人员和工人都必须对各自的工作负责。,科学管理的理论核心,管理要科学化、标准化要倡导精神革命，劳资双方利益一致 科学管理的结果是提高生产效率，而高效率是雇员和雇主实现共同富裕的基础。因此，泰罗认为只有用科学化、标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段。,你会包饺子吗？如果会，你是怎么包饺子的，速度如何？你有没有想过如何加快包饺子的速度？我包饺子的经历给大家介绍“8步包饺法”,生活小经历,三、科学管理对管理发展的贡献,科学管理的产生是管理从经验走向理论的标志，也是管理走向现代化、科学化的标志。 其意义决不亚于蒸汽机 发明导致的工业革命。,科学管理对管理发展的贡献,一是激起了工厂管理由经验到科学的革新，用精确的实验研究和科学知识代替了工人的经验和判断。二是科学管理为现代管理理论奠定了基础，它提出的一系列管理原则，形成了一套管理制度，现代管理丛林中的很多管理思想和理论就是吸收了科学管理的思想。三是为管理方法的研究作了示范。观察、实验和数学方法是泰罗用的最多的，这些为以后的管理方法的研究和时间开创了先例。,四、一般管理理论,与泰罗同时倡导科学管理理论的是法国学者法约尔，法约尔的一般管理理论着重研究经营管理问题，主要包括经营管理的活动、职能和原则。法约尔在他1916年发表的名著工业管理和一般管理一书中阐述的理论对管理理论发展作出了巨大的贡献。,亨利.法约尔(Henri Fayol, 1841-1925),他是欧洲古典管理理论的创始人，被誉为“现代经营之父”。19岁从矿业学院毕业，进入某采矿冶金公司做工程师。在担任了6年工程师之后，开始从事管理工作，1888年成为该公司的总经理。77岁退休。,主要观点：,法约尔认为工业经营活动分为六个方面：技术活动（生产、制造、加工）商业活动（采购、销售、交换）财务活动（筹集和最适当地利用资金）安全活动（保护财产和人员）会计活动（财产清点、资产负债表、成本、统计等）管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）,主要观点：,管理的五大职能说：即管理就是计划、组织、指挥、协调和控制五大职能。14项管理原则：劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、创新和团队精神。法约尔的一般管理理论凝练出管理的普遍原则，至今仍被作为我们日常管理的指南。,法约尔14项管理原则（17项）,分工：实行劳动的专门化，可提高效率。权与责 ：权责对等，职权赋予了管理者发号施令的权力，但职权和责任是不可分割的。纪律：组织的成员必须遵守组织的规则。纪律应当尽可能明确和公正。统一指挥：组织内的任何人都必须且只能接收一个上级的指令并向这个上级汇报工作。统一领导：从事同种工作的任何部门应该由同一管理者按一个统一的计划来加以领导。个人利益服从整体利益：任何个人和群体的利益不应当置于组织整体利益之上。 报酬：必须给工作和服务以公平合理的报酬。,法约尔14项管理原则（814项）,集权：决策是集中还是分散，集权化的程度应视组织的具体情况而定。等级序列：从基层到高层应建立关系明确的等级序列（等级链），信息的传递应按等级链进行。秩序：无论是物品或人员，都应该在正确的位置上，“各有其位，各得其所”公平：管理者应该友善和公正地对等下属。保持人员稳定：人员过频地变动是非效率的。主动性：鼓励员工发表意见和主动工作，这样有利于激发员工的积极性。集体精神：在组织内部要形成和谐团结的气氛。,五、官僚组织理论,马克斯.韦伯德国古典管理理论学家，被尊称为“组织理论之父”。针对当时德国盛行靠传统的封建制和世袭制来管理的思想，韦伯认为这种管理不仅是不公正的，而且还造成了巨大的浪费。 为此，他提出了一个权力机构理论，认为组织是以权力为基础的，通过权力而产生秩序，消除混乱。权力是实现组织目标的前提，并设计了一个他称之为“官僚”的理想组织模式。,韦伯（Max Weber 1864-1920）,出生于德国的富有家庭，是德国柏林大学的教授，德国的社会学家，他对管理理论的最大贡献是提出了“理想的行政组织体系”理论，被誉为“组织理论之父”。主要著作：新教伦理与资本主义精神，一般经济史，社会和经济组织的理论等。,主要观点：,韦伯认为，社会上有三种权力：传统权力，传统惯例或世袭而来；超凡权力，自然崇拜或追随；法定权力，法律或制度规定的权力。对经济组织而言，应以合理合法权力为基础，才能保障组织连续和持久的经营目标。而规章制度是组织得以良性运作的保证，是组织中合法权力的基础。,韦伯理想的官僚组织模式,组织依据合法程序产生，要有明确的目标和完整的规章制度。组织的结构是层控体系，组织中的人依据其职位的高低和正式的工作职责行使职权。人与人的关系是人对工作的关系，而不是人对人的关系。按职位需求，公开甄选适岗人才。对人员进行合理分工，进行专业培训，以提高生产效率。按职位和贡献付酬，并建立升迁奖惩制度，以提高工人事 业心和成就感。 韦伯理性的、创建性地提出了行政组织科学的组织理论和组织准则，是他在管理思想史上最大的贡献。,第四节 行为管理理论及其应用,行为管理科学理论亦可称为人群关系理论，它的产生源于著名的“霍桑实验”。1924年，美国哈佛大学的心理病理学教授梅奥（GEMayo1880-1949）带领哈佛研究小组到美国芝加哥郊外的西方电气公司的霍桑工厂进行了一系列实验和观察，真正揭开了组织中的人的行为研究的序幕。霍桑实验的初衷是试图寻找改善外部条件与环境以提高劳动生产率的途径，但结果表明：影响生产率的根本因素不是外部工作条件，而是工人自身因素和被团体接受的融洽感和安全感。,Mayo, George Elton (1880 - 1949),1880年生于澳大利亚的阿德来得，1899年获逻辑学和哲学的硕士学位。1922年获美国洛克菲勒基金赴宾夕法尼亚州立大学参与“效率工程师”小组活动，主持霍桑实验。1929年升任教授。 1947年退休。,Q：人是否只受经济利益的驱动？,以泰罗为代表的科学管理思想的缺陷,“胡罗卜+大棒”政策隐含的假设1、人看作机器的附属品；2、人基本上是受经济利益所推动的。 需要 动机 行为,霍桑系列实验12,（） 照明实验（19241927），目的在于调查和研究工厂的照明度与作业效率的关系。 结论：照明度与作业效率没有单纯的直接关系，但生产效率仍与某种未知因素有关。（） 继电器装配实验（19271930），目的是要发现休息时间、作业时间、工资形态等作业条件的变化同作业效率的变化有什么样的关系。,霍桑系列实验34,（） 面谈计划（19281930），目的在于了解如何获取职工内心真正的感受，倾听他们的诉说对解决策问题的帮助，进而提高生产效率。结论： 第一，离开感情就不能理解职工的意见和不满； 第二，感情容易伪装； 第三，只有对照职工的个人情况和车间环境才能理解职工的感情 第四，解决职工不满的问题将有助于生产效率提高。（4） 对车间里除了存在按照公司的编制建立的正式组织外，还存在因某种原因形成的非正式组织，这些非正式组织有时会严重地影响工作效率的发挥。,结 论,生产效率的决定因素不是作业条件，而是职工的情绪，职工的情绪是由车间的环境，即车间的人群关系决定的。Q：为什么会这样？你是怎么理解的？你生活中有类似的经历吗？,梅奥的见解,通过调查与实验，梅奥等人发现科学管理中对人的假设有问题，把人看作一种工具更是有问题，因为工作的物质环境和福利的好坏，与工人的生产效率没有明显的因果关系；相反，职工的心理因素和社会因素对生产积极性的影响很大。,人性的假设要从经济人转变为社会人。工作效率主要取决于职工的积极性，取决于人际关系。组织存在着非正式团体，对生产率的提高有重大影响。工人除需要金钱外，更需要感情上的慰藉、安全感、和谐、归属感。管理者应重视人际关系，上下沟通。,梅奥的见解,行为科学的其他研究成果,1949年，美国正式采用“行为科学（behavior science）”一词，并成立了“行为科学高级研究中心”，进一步开展对人的行为规律、社会环境和人际关系与提高工作效率关系的研究。马斯洛（AHMaslow）的“需要层次理论”赫兹伯格（FHertzberg）的“双因素理论”麦克雷戈（DMcGregor）的“X理论一Y理论”布莱克（RBlake）和穆顿（JSMouton）的“管理方格图理论”。,二、行为科学的贡献,（一）社会人假定 调动人的积极性有时使用非物质的方式比经济的方法可能更为有效。 （二）需求因素与激励 行为科学对于需要构成的分析，对追求需要满足的动机与行为的研究，对人激励的研究等为管理主体如何管理好人这一关键因素奠定了理论基础，将人的管理提升到所有管理对象中最重要的地位，并引发了许多全新的管理观念与方法，如参与管理、面谈制、目标管理等等。,第五节 现代管理理论的最新思潮,一、公司再造 1990年，美国咨询管理专家米歇尔哈默在哈佛商业评论上率先提出企业再造的概念，1993年又与詹姆斯钱比合著了公司再造（Reengineering the CorporationA Manifesto For Business Revolution）一书。该书一出版便引起管理学界和企业界的高度重视并迅速流传，甚至有人预言它将引起一场新的管理革命。,哈默与钱比的主要观点,工业革命两百多年以来，亚当斯密的分工理论始终主宰着当今社会中的一切组织，大部分的企业都建立在效率低下的功能组织上。,公司再造是根据信息社会性要求，彻底改变企业的本质，抛开分工的旧包袱，将硬生生拆开的组织架构，如生产、营销、人力资源、财务、管理信息等部门，按照自然跨部门的作业流程，重新组装回去。显然这样一种重新组装是对过去组织赖以运作的体系与程序的一种革命。这种革命是面向未来的唯一选择。,案例：,福特汽车公司在取得日本马自达公可的25股权之后，经过观察，福特的主管阶层发现，马自达公司物资采购部全部的财务会计工作，竟然只用了5个人来包办，而福特汽车公司却用了500多人，与马自达公司区区5个人相比，简直有天壤之别。就算福特公司借助办公室自动化，降低了两成的人事费用，仍旧无法和马自达公司精简的人事相提并论。根本的不同之处在于两者作业流程的不同，因此修正这种流程就成为提高企业效率的根本。然而修正流程不能仅从财务部门具体做起，而要从整个企业的流程改革着手。,公司再造思路,作业流程的不同，导致企业效率的不同。修正作业流程就成为提高企业效率的根本。流程改革的基础是信息技术得以高度发展。因为信息技术的发展使得效率不一定产生于分工，而有可能产生于整合之中。对综合性问题进行整合性处理是流程革命可以进行的基础。案例：海尔的技术研发模式,二 、学习型组织,彼得.圣吉（Peter M Senge）于1990年出版了第五项修练学习型组织的艺术与实务，以全新的视野来考察人类危机最根本的症结所在,彼得.圣吉的主要观点,片面和局部的思考方式及由此所产生的行动，造成了目前肢离破碎的世界，为此需要突破思考的方式，排除个人及群体的学习障碍，重新就管理的价值观念、管理的方式方法进行革新。 彼得.圣吉提出了学习型组织的五项修练，认为这五项修练是学习型组织的技能。,第一项修炼 自我超越,“自我超越”的修炼是学习不断深入并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。自我超越需要不断认识自己，认识外界的变化，不断地赋予自己新的奋斗目标，并由此超越过去，超越自己，迎接未来。,第二项修炼 改善心智模式,“心智模式”是指根深蒂固于每个人或组织之中的思想方式和行为模式，它影响人或组织如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，甚或是图像、印象。个人与组织往往不了解自己的心智模式，故而对自己的一些行为无法认识和把握。第二项修炼就是要把镜子转向自己，先修炼自己的心智模式。,第三项修炼 建立共同愿景,如果有任何一项理念能够一直在组织中鼓舞人心，凝聚一群人，那么这个组织就有一个共同的愿景，就能够长久不衰。如国际商用机器公司的“服务”，宝丽来公司的“立即摄影”，福特汽车公司的“提供大众公共运输”。苹果电脑公司的“提供大众强大的计算能力”等，都是为组织确立共同努力的愿景。第三项修炼，就是要求组织能够在今天与未来环境中寻找和建立这样一种愿景。,第四项修炼 团队学习,团队学习的有效性不仅在于团队整体会产生出色的成果，而且其个别成员学习的速度也比其他人的学习速度快。团队学习的修炼从“深度汇谈”开始。 “深度汇谈”是一个团队的所有成员，摊出心中的假设，从而实现真正一起思考的能力。“深度汇谈”的修炼也包括学习找出有碍学习的互动模式。,第五项修炼 系统思考,组织与人类其他活动一样是一个系统，受到各种细微且息息相关的行动的牵连而彼此影响着，这种影响往往要经年累月才完全展现出来。我们作为群体的一部分，置身其中而想要看清整体的变化，非常困难。因此第五项修炼，是要让人与组织形成系统观察、系统思考的能力，并以此来观察世界，从而决定我们正确的行动。,第六节 中国管理思想发展史,产生萌芽阶段：东周以前的夏、商、周三代时期。有周易、尚书、诗经等书。繁荣的形成阶段：春秋战国以至秦始皇统一六国时期。制度化和定型阶段