民营企业员工薪酬激励机制的问题与完善

民营企业员工薪酬激励机制的问题与完善以某民营科技有限公司为例摘要中国的民营企业发展历程只有短短的20多年，传统的人力资源管理模式曾发挥了巨大的作用，但随着经济的日益全球化，作为全球经济的一分子，中国的民营企业必须借鉴、吸收和运用先进的人力资源管理模式，而人力资源管理的核心就是要充分重视激励员工。本文主要以某民营科技有限公司人力资源管理情况为背景资料，针对该企业的人力资源管理实际运作情况，就员工薪酬激励机制方面的有关问题运用激励理论进行了分析研究。在此基础上，根据已有的企业治理和人力资源管理理论，通过实证研究和规范研究相结合的方式，归纳与演绎转换使用的方法，针对自己对民营企业人力资源管理制度环境上存在问题的理解，以独特的视角提出了民营企业创建人力资源制度环境的理论性建议，以期对其它民营企业有一定的借鉴意义。该论文主要以一家具有一定代表性的民营企业人力资源管理运作情况为例来研究员工激励问题。在概述部分，首先运用合约理论分析了对员工激励是人力资源管理的核心，并对民营企业以及民营企业重点激励的员工作了界定，指出了各种理论对民营企业管理者的启示。本文首先阐述了员工激励的基本理论，分析了某民营科技有限公司的激励现状与问题，针对前文所提出的问题，从充分激励员工的角度提出了完善薪酬激励机制的对策。通过对某民营科技有限公司以及其它大型民营企业的分析观察之后，文章提出了一些可能对其它大型民营企业有借鉴意义的在激励员工上对其它民营企业的启示。关键词:大型民营企业 员工 薪酬激励 问题 完善民营企业员工薪酬激励机制的问题与完善以某民营科技有限公司为例引言 经过二十多年的发展，中国的民营企业已取得了举世瞩目的成就，在整个国民经济体系中扮演着越来越重要的作用。尽管如此，他们的整体发展水平仍然较低，所有这些都和人力资源管理密不可分，传统人力资源管理模式曾造就了民营企业昔日的辉煌，但随着经济的日益全球化，竞争更加激烈，民营企业必须顺应全球人力资源管理的发展趋势，吸收并运用先进的人力资源管理方式来发展自身。 纵观当今美国及世界许多著名的企业，他们无不把人力资源管理放在举足轻重的地位。这是因为他们越来越清楚地认识到，要想使自己的企业有发展前途，就必须尽可能的获得最佳投资回报，而为此要进行事先的必要投入，其中人力资本的投入与使用最为关键。人是企业的核心和支柱，再先进的技术和设备都要靠人来操作和管理。由于人是最重要的生产要素，保持人力资源管理与企业生产目标的协调一致极为重要。人力资源管理就是要重视和开发人的价值，通过人的价值的实现，最有效和最充分的发挥人的主观能动性，来达到企业制定的最高目标。而要想充分发挥人的主观能动性，必须对员工进行激励 。美国哈佛大学教授威廉.詹姆斯研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥20-30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70-80%的潜能也发挥出来。所以民营企业能否建立起完善的激励机制将直接影响到其生存和发展。 谈及民营企业的人力资源管理，家族制是一个不可回避的问题。中国的民营企业绝大多数属于家族企业，这些民营企业采用家族式管理有其深刻的历史文化渊源和社会背景。曾经，家族式管理为民营企业的前期发展立下了汗马功劳。而如今，这些传统人力资源管理模式已经成为众多民营企业进一步发展壮大的绊脚石。因此民营企业迫切需要淡化家族式管理的色彩，借鉴并运用更有效的人力资源管理模式。 随着知识经济的到来，大大提升了具有高级知识技能人才的地位，人力资本也得到了越来越多的重视。加强人力资本管理力度，无疑是民营企业未来发展的竞争之道。民营企业人力资本的运行机制主要包括人力资本的选拔、开发、配置、激励、维护等五个方面 。本文试图从企业员工激励这个角度切入，以某民营科技有限公司员工激励为例来研究人力资源管理，为民营企业的人力资源激励管理提供一些可供参考的措施。 一、员工激励的理论基础（一）民营企业概念的界定 对于民营企业的概念，目前理论界还没有共识，但大致有两种观点: 第一种是从所有制角度出发来解释的。持该种观点的人认为，一直以来人们以所有制的性质来区分不同的经济成分，对于民营企业概念的界定同样需要从所有制角度入手。在这里有广义和狭义之分。从广义上来说，民营企业主体成分就是非国有独资企业，具体包括个体、私营企业、无上级主管的民办集体企业，自然人和法人共同发起的有限责任公司，国家参股但不控股的股份有限公司，以及三资企业 。狭义的概念是把非公有制企业叫做民营企业，也就是通常所说的个体私营企业。第二种观点是从经营者的角度出发来解释的。持该种观点的人认为民营企业不是一个所有制概念，而是一个经营性概念，民营的本质在于“非政府、非官方”经营，是与官营相对应的一个概念。因此，凡不是国有国营就是民营，这里把国有民营企业也划为民营企业。具体来说个体、私营、合作制、集体所有制、外资企业以及实行承包租赁、股份制的国有企业都属于民营企业的范畴。上述两种观点在理论上的分歧是明显的，但是在现实中差别并不大。因为，从目前实际情况来看，实行承包租赁的国有民营企业比例很小，影响也不大，随着经济的发展这种经济形式最终将被规范的公司制所取代。为此，作者在论文中采用第二种在外延上更为宽泛的定义，即将除了国有国营企业以外的所有企业都划为民营企业。本论文所指的民营企业主要是具有一定规模的公司制民营企业(包括民营有限责任公司和民营股份有限公司)。（二）员工概念的界定 本论文的员工主要界定为对企业绩效及发展最有影响力并在某方面“不可代替”的员工。他们是在企业中拥有专门技术技能、掌握核心业务、控制关键资源的高素质人才，这类人力资本的专用程度高，也就是市场寻找和企业内培训的费用较高，以及转换它处使用所招致企业的损失较大。实际上主要包括三类人，一是技术方面的专长人才。二是企业的各层级经理 。三是企业内的重要业务人员。后文中提及的非管理者是指技术人员和重要业务人员。图1-1列出了民营企业重点激励的员工分类图。（三）人力资源管理的核心激励员工企业是一系列合约的联结，企业的人力资源管理就是企业合约网络结构中涉及劳动力的那一部分合约的管理。这是现代信息经济学为人力资源管理提供的一种新的视角。换而言之，人力资源管理的核心就是要设计一系列合约安排，来激励与约束员工(代理人)的行为。而合约设计的所有问题都来自于信息不对称 。信息的不对称可以分为两种:合约前的不对称(也称为隐藏知识或逆向选择)和合约后的不对称(也称为隐藏行为或道德风险)。合约前的信息不对称问题主要通过信号传递理论解决。合约后的信息不对称问题也即道德风险主要是由于代理人的行为难以观察，导致员工(代理人)行为最大化自己的利益而采取不利于委托人(企业)的行为。比如代理人消极怠工、挥霍浪费、挪用、转移、侵吞所有者资产等，以及代理人为了稳住自己的地位常常规避收益丰厚但风险较大的项目。这种规避行为与所有者的目的相背离，一类是监督，从而使所有者蒙受机会损失。解决合约后的信息问题通常有两类措施:也就是对员工的行为进行监督，比如对员工工作进行巡查等。督通常需要成本，而且监督程度越高所需成本越高。实际上监督并非上策，但是因为随着知识经济的到来，尤其是对具有技术专长员工和知识员工的监督更为困难，只要监督不完全，员工就有偷懒的机会。另一类措施是激励。虽然我们并不了解员工是否努力工作，但我们可以充分利用各种激励措施，调动员工的积极性，根据观察员工的工作结果是否对企业有利，来寻找含有激励功能的工资水平。并以此来诱导员工为企业的发展付出自己的努力。这里要注意合约并不仅仅是员工与企业签订的正式的有法律保障实施的书面合约，还包括存在于企业与员工之间的默契的、不为第三者所观察到的非正式合约，也称为隐含合约 。既然隐含合约是一种能够随意废除而不为法律惩罚的合同，那么如何才能保证隐含合约的实施呢?其实要保证不论是正式合约还是隐含合约实施的关键在于，企业和员工能否从诚实履行合同中获得的收益大于解除合同所得到的收益。合约思想对人力资源管理的启示在于:人力资源管理决不是简单的命令员工工作，而是如何恰当的设计出一系列正式和隐含合约安排，使员工能从遵守合约中获得的更多的收益，使员工的行为方向与企业的要求相一致，这也是后面所讲的员工具体激励措施的一个理论支撑。（四）薪酬与员工激励 薪酬是指企业提供给员工的可以量化的货币性报酬，说到底是企业给员工的物质回报，主要表现形式是金钱。包括固定工资、变动工资、津贴和福利四部分。据前文中的激励理论，员工的需求具有多样性和共存性，而且越是高层次的员工，越注重高层次需求，因而金钱作为一个激励源，它不是激励的唯一源泉。有一句话可以深刻解释这里的实质，那就是“重要的不是金钱本身，而是管理者如何使用金钱。”，也就是说，管理者只有善于将外在薪酬的几个部分合理搭配，并与不同员工的不同需求结合起来，才能起到最佳激励效果。 薪酬就是企业对员工给企业所作的贡献(包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造)所付给的相应货币的和非货币的回报。薪酬包括外在薪酬和内在薪酬两类。外在薪酬是指能实实在在给员工带来的物质因素，可以量化的货币性报酬 ，如基本工资、绩效工资、医疗保险、住房津贴、配车等工资和福利。内在薪酬是指企业给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励的机制，是心理和社会性的因素，是看不见、摸不着的、但是所起的作用某种程度上并不亚于货币性薪酬。如培训和晋升的机会、安全感、成就感、对工作的满意度、和谐的工作环境、有凝聚力的企业文化、尊重感和各种荣誉等，都是由工作和职位的薪酬带来的心理的感受。文中内在薪酬主要论述培训与职业生涯管理。 根据赫兹伯格的双因素激励(保健激励)理论，在企业内真正能对员工起到激励作用的是一些与职业发展相关的内部因素，比如工作富有成就感、工作具有吸引力、工作成绩得到认可、工作责任的大小、晋升、成长等。企业通过建立职业生涯管理系统，给员工提供更多的晋升机会、更多学习进步的机会、更具吸引力的工作等，创造一个激励员工追求自身职业发展的氛围，协助员工实现职业上的顺利发展，在这个过程中员工的工作满意度将极大提升，工作效率也极大提高。实际上，职业生涯管理的主要目的就是要整合企业发展和员工个人发展的需要，使两者在某种程度上达到统一，即企业通过对员工职业生涯的管理来激励员工为实现自己未被满足的职业发展需要而努力，与此同时，员工努力工作的结果也将促进企业目标的实现。二、某民营科技有限公司外在薪酬激励的现状与问题（一）某民营科技有限公司概况 某民营科技有限公司是一家以饲料工业为主，同时涉足水产研究和水产养殖业的农业民营科技型上市公司，是国内较为知名的水产饲料和重要的畜禽饲料生产企业。公司的主要产品有水产饲料、畜禽饲料及特种饲料近五百多个品种。该企业先后被评为中国民营上市公司100强，被国家工商行政管理总局评为“中国驰名商标”称号、被国家农业部等多个部门联合评为“农业产业化国家重点龙头企业”，商标价值也被列入“中国500最具价值品牌”榜。目前，公司在全国各地拥有三十余家分、子公司，总资产达到10亿以上，年利税超过4亿，企业共有员工3000多人，其中技术人员300多人，管理人员300多人，业务人员1000多人，其它人员1500多人。从学历层次上来看，技术人员、管理人员和业务人员将近70%的员工具有大专以上学历，20%以上的员工具有高中学历。（二）基层员工薪酬激励的现状与问题 前面讲过薪酬包括内在薪酬和外在薪酬。内在薪酬是指企业给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种激励。如对员工的职业生涯规划、提供更多有针对性的培训、创建更和谐的工作环境、有凝聚力的企业文化等。前面对内在薪酬己有很多论述这里重点讨论外在薪酬。外在薪酬是指能实实在在给员工带来的物质因素，是可以量化的货币性报酬，如基本工资、绩效工资、利润分享、股权、医疗保险、住房津贴等工资和福利。 通过调查，该企业内的工资结构主要包括三部分:即基本工资、绩效工资(浮动工资)与年度奖金(利润分享)。基本工资主要是按照企业制定的薪资标准，以员工个人的岗位、技能、职责等要素来确定的，共设有20个等级。同时基本工资的等级也根据年度绩效考核结果来调整，比如年度考核达到5级的员工上调标准工资等级两级;绩效工资，是企业按照季度考核结果来确定的员工浮动工资发放标准(参照表3-1)。比如，季度考核为5级的员工，下季度绩效工资将七浮到150%，季度考核为D级的员工，下季度绩效工资为0%。表3-1 基于考核结果的薪酬调整标准对应等级下嫉妒标准工资浮动部分年度奖金S卓越150%150%A优秀125%125%B良好100%100%C较差50%50%D不胜任0%0% 年度奖金的发放是依据年度绩效考核的结果来实施，比如年度考核为S级的员工，奖金上升150%。实际上企业内年度奖金的发放属于利润分享计划，企业每年拿出利润的一定比例来奖励员工，各个部门按照在企业中重要性的大小分别获得不同比例的利润分享额，在这个基础上，各个部门再按照员工年度绩效考核结果在本部门内进行再分配。在福利方面企业内除了缴纳社会保险费(养老、医疗、失业保险、公积金，即“四金”、工伤保险、生育保险、法定节假日(包括产假、婚假、探亲假等)、法定公休日、带薪节假日等国家强制福利项目外，对员工提供的额外福利较少。 从员工对薪酬的满意度来看，通过与一些有代表性岗位员工的面谈，作者了解到，不少员工对薪酬不满意主要表现在两个方面:一方面，企业给予员工的薪酬在劳动力市场上并不具备充分的竞争力，也就是同类型岗位的工资水平略低于或等于劳动力市场的平均水平，这也是近年来不少员工流失的重要原因之一。另一方面，薪酬的内部公平性还显不够。不少员工报怨绩效考评体系的合理性。比如，办公室驾驶员的KPI考评内容中，包括安全驾驶、车辆维护、违规次数、内部满意度。作为驾驶员安全驾驶肯定是最重要的，因而安全驾驶这一关键指标所占权重最高，然而驾驶员一年中出现事故的概率一般来说很小，所以驾驶员在每次考核中轻而易举就可以获A级或B级以上，而其它员工努力工作后业绩也不一定能达到此级别。再例如，对于市场部的业务员，销售业绩必然作为一个重要的考核指标，但经常会出现由于受地理因素、市场波动的影响，努力工作之后，不一定能取得好的业绩。（三）管理人员薪酬激励的现状与问题 该企业目前在管理者薪酬方式中主要采用的是年薪制。下面以某分公司经理为例来看一下该企业年薪制的具体实施方法。分公司经理采用的年薪模式为基薪+绩效收入。其中基薪为4万，绩效收入最高为6力一，根据实际绩效考核结果分档次提取，比如，绩效考核为S级的可以提取6万全额绩效收入，考核为A级的可以提取5万绩效收入，B级的可以提取3万，C级的可以提取1万。D级的没有绩效收入。在管理者福利方面，除了法定的强制性福利和给一些管理者提供一定限度在职消费外，没有其它的相关福利。四、某民营科技有限公司员工外在薪酬激励机制的改善（一）基层员工薪酬激励机制的改善 建议企业采取如下一些措施来加强或改善薪酬对基层员工的激励: 第一，提高员工的薪酬水平，增加企业薪酬的外部竞争力，吸引、留住、激励员工。这样做的原因有三:首先，饲料添加剂是配合饲料的核心部分，它的开发周期长、投资大、技术含量高，而公司目前高级人才密度相对不大，技术研发人员还显不足，这就要求企业提高薪酬水平来吸引优秀人才，激励现有员工努力工作。其次，作为某饲料行业的领导者，该企业较其它竞争者有较大的规模优势，企业承受能力较强，而且目前该饲料行业处于高成长阶段，有关资料显示:虽然目前中国饲料总产量稳居世界第2位，但人均占有量远远落后于发达国家，仅相当于美国人均占有量的1/100，中国饲料加工业的发展空间仍然很大，所以企业有必要在薪酬策略上也扮演市场领导者的角色，以提升企业的竞争力，提高市场份额，加速企业的扩张。最后，由于在行业内该企业处于领导者，业内该企业品牌美誉度很高，其产品在消费者当中有良好的口碑，而且企业非常注重售后服务，因而产品很受广大消费者的喜爱。根据营销中消费者行为分析的相关理论，一旦消费者对某产品形成偏爱或忠诚，那么该产品的需求弹性将大大减小，事实上该企业产品需求价格弹性并不大，这就可以把薪资成本转嫁给消费者。基于此，企业完全可以提高员工整体薪酬。第二，努力实现企业薪酬的内部公平性，充分激发员工。员工对公平的感受通常包括四个方面:一是员工把本企业薪酬与外部其它企业类似岗位相比较产生的感受(上段论述的提升企业薪酬外部竞争力可以解决此问题):二是将个人薪酬与组织里其它类似职位(工作)的薪酬相比较产生的感受;三是对企业薪酬制度执行过程的严格性、透明性和公正性产生的感受;四是对最终获得报酬多少的感受。 鉴于此，企业应做到:首先，要完善绩效管理系统。在制定绩效目标、绩效标准时，要让员工充分行使参与权和知情权，与员工进行充分沟通，使绩效标准或绩效目标更具接受性、客观性和公正性;绩效实施与管理过程中，要与员工进行有效及时的绩效反馈与辅导;绩效考核以后，对员工不服考核结果的申诉一定要在充分吸取各方意见的基础上给予及时解决。 其次，企业对各岗位要做准确全面的评估。通过各岗位的职责大小、技能要求、难易程度等评估出各岗位的相对价值，划分出职位等级，确定出各岗位之间的基本工资等级。各岗位再基于绩效考核结果发放绩效工资，高绩效的拿高浮动工资，低绩效的拿低工资。这样就建立了一种基于过程公平的结果公平。再次，对一些典型的明显有失公平的事例予以解决，以消除中其它人的不满情绪。比如，在对办公室驾驶员的绩效考评中，建议降低安全驾驶的考核权重，可以尝试提高内部满意度这一关键考核指标的权重。还有对于营销业务人员，若所有的业务人员都采用统一考核标准显失公平，这时候企业要“因地制宜”，制定出合理的考评体系。最后，继续完善利润分享计划，实现对员工的激励。完善的利润分享计划有利于把企业的效益和员工的报酬更紧密地联系起来，利润分享的实质是将员工收入最大化的目标与企业利润最大化的目标结合在了一起，这样在企业内就可以引入员工的自我激励约束机制，充分调动员工的积极性，而且在制度上有利于改善企业主与员工的对立关系。针对该企业目前这种情况，作者建议，一方面，企业不能简单的每年从利润中提取一定比例作为利润分享额，然后各部门再按相对价值再分配。企业可以给每个部门或分公司制定年度计划标准，并且将奖励利润额制度化，比如某部门如果完成计划可以分享企业总利润的1%，如果超过目标则可以再增加分享额，如0. 60,6。这样做比目前企业内的做法更具有激励性，能使各个部门或分公司(小团队)更具有凝聚力，以至于整个企业更具有凝聚力，员工的积极性更高。另一方面，企业可以尝试对某些员工增加利润分享额并且将增加的部分或原来的部分采用延期支付方式，比如，针对科研技术人员。企业内现在的利润分享主要采用的是年终现金支付，而延期支付则是不在当期全部发放利润分享额。比如企业可以将科研人员利润分享额20%作为延期薪金，五年后或若干年后支付，如果员工达到企业的要求后，到期后就可以领取这部分钱，如果中途离去，就会失去延期薪金。另外，探索员工持股计划(ESOP)。员工持股计划是指企业员工通过贷款购买、现金支付或优秀员工接受企业奖励等方式拥有企业的股票，并委托员工持股会集中管理的一种产权制度。ESOP本质上是一种股票奖励计划，员工可以借此渠道参与企业经营管理和分享利润。ESOP实施后可以增加员工的收入并留住员工，让员工对企业产生依附感和认同感;可以在企业内建立多层次的监督和约束机制，比如员工代表可以股东代表身份进入监事会，对企业一些经营行为进行有效监督，员工从自身利益出发也会对自己的行为进行内在的约束，促进自身目标与企业目标的一致。2000年9月，中国社科院社会学所对中国民营企业治理结构的调查表明员工持股企业的经营状况及市场竞争力普遍强于非员工持股企业。这充分表明了ESOP在企业管理中的巨大作用。 某民营科技有限公司属于一家知名的民营上市企业，在很多方面都具备实行员工持股的条件。作者建议企业可以探索实行ESOP。具体方式有待于进一步探讨。（二）某民营科技有限公司管理人员薪酬激励机制的改善 一方面，企业可以改进年薪制的实施方法。比如企业可以加大年薪中绩效收入的部分，但是绩效收入部分并不是年终按照绩效考核结果全部发放给管理者，而是从中提取一部分作为风险基金存于企业，成立管理者专用账户，如果管理者达到企业的要求，比如管理者达到签订的合同工作期限，那么风险基金余额在管理者离职时企业将这部分基金连同利息归还给管理者。这样做可以留住优秀的人才，激励员工更长久的为企业服务。 另一方面，企业可以探索实行管理者股权激励计划(包括现股、期股和股票期权)，这样可以避免管理者的某些短期行为，让管理者自觉地在管理过程中为企业的长远着想，实现管理者和所有者目标函数的一致。（三）员工弹性福利制度的探索 弹性福利制(flexible benefits)又称为自助餐式的福利(cafeteria benefit),是指公司提供一份福利菜单，员工在一定金额限制内可以依照自己的需求和偏好自由选择、组合。一般来讲，弹性福利制分为五种类型:附加型弹性福利制、核心加选择型弹性福利、弹性支用账户、福利套餐型和选择高低型。弹性福利制度的实施，从企业来讲可以作为企业激励员工的新方法，也可以提升企业形象与公司竞争力。从员工来讲