管理学教材课件-第五章 决策

第五章 决策,管理就是决策 -西蒙,问题的提出 民营巨星的忏悔,1990年10月，沈阳飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，职工几十人的小企业，但随着飞燕减肥茶和延生护宝液的上市，飞龙集团以令人瞠目的速度飞速发展；1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993、1994年连续两年利润超过2个亿；职工人数也从原来的几十人猛增到正式职工780人，其中大学毕业生457人，此外还有营销人员4000人，到了1994年，沈阳飞龙医药保健品集团发展成以医药、保健、美容品为主的高新技术企业集团。从1991年开始，集团4年完成销售额20亿，实现利润4亿2千万，发展速度居全国医药行业之首。但这一切又显得那么短暂：1994年下半年至1995年初，飞龙集团在国内保健品混战中遭受重创。随后于1995年6月，总裁姜伟在报纸登出一则公告：飞龙集团进入休整。飞龙集团从此“退出江湖”。曾经在空中翔舞的飞龙此刻已翼折翅断，元气大伤，在一片风雨飘摇中苦苦挣扎 。 1997年夏，“闭门思过”后重出江湖的飞龙集团总裁姜伟面对已者的采访，坦陈自己的创伤和过失。此时的姜伟只能以一种难以名状的心情回望自己失败的历程。,第一份企业家忏悔录,决策的浪漫化 决策的模糊性决策的急躁化 没有一个长远的人才战略 人才机制缺乏市场化,第一节决策的概述,决策的定义,为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程就是决策。,决策的内涵,决策针对明确的目标； 决策有多个可行方案；决策是对方案的分析、判断； 决策是一个整体性过程。,决策的类型,从决策影响的时间看，可把决策分为长期决策与短期决策。 从决策的重要性看，可把决策分为战略决策、管理决策与业务决策。 从决策的主体看，可把决策分为集体决策与个人决策。 按照决策是否具有重复性，可分为常规决策和非常规决策； 按决策的条件和后果划分，可把决策分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策。,决策的流程,决策的作用,决策贯穿于管理过程的始终；决策正确与否直接关系到组织的生存与发展；决策是各级管理者的主要职责；决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志。,第二节 决策的有限理性原则,管理决策被认为是理性的，但在实际决策中，会有许多局限性。,管理决策的局限性,个人信息处理能力是有限的。 决策制定者趋向于将解决方法和问题混合在一起。 感性偏见可以歪曲问题本质。 许多决策者选择信息是出于其易获得性，而不是出于其质量。 决策者倾向于过早地在决策过程中偏向某个具体的方案 。决策者进一步增加对前期行动的资源投入，以试图证明起初的决策并没有错。 从前的决策先例制约着现在的选择。 组织是由不同的利益群体组成的。 组织对决策者施加着时间和成本压力 。在大多数组织的文化中都存在强烈的保守偏见。,定性决策方法与定量决策方法,定性决策方法，亦称决策“软”技术或专家创造力技术，是指利用哲学、社会学、心理学、行为科学等学科的成就，依靠专家的创造力进行决策的方法。 -优势：使用灵活简便，应用范围广，并能调动专家和职工的积极性。它适合于解决难以进行数量评价的社会问题、心理问题、行为问题等方面的决策。 -缺点：易受群体知识结构倾向性的影响，易犯主观经验主义错误，缺乏准确的论证。,定量决策方法,定量决策方法，亦称决策“硬”技术，是指依靠数学方法，运用数学模型和计算机进行决策的方法。 -优势：使决策建立在比较可靠的科学基础上，减少了决策的盲目性，适用于能够用数量评价的决策问题。可以进行大规模、多变量的复杂决策。,专家会议法是根据市场竞争决策的目的和要求，邀请有关方面的专家，通过会议形式，提出有关问题，展开讨论分析，作出判断，最后综合专家们的意见，作出决定。,优点：通过座谈讨论能互相启发，集思广益，取长补短，能较快全面地集中各方面的意见得出决策结论。 缺点：容易受到技术权威或政治权威的影响，与会者不能真正畅所欲言，往往形成“一边倒” ；由于受到个人自尊心的影响，往往不能及时修正原来的意见。,德尔菲技术预测法,德尔菲技术预测法是按规定程序，背靠背地征询专家对组织有关问题的意见，然后进行决策的方法。,头脑风暴法是一种邀请专家内行，针对组织内某一问题，经过研讨和相互启发，集思广益，而后进行决策的方法。,在一个会议室内，通过计算机将问题显示给决策参与者，他们将自己的答案打在计算机屏幕上，最终个人评论和票数统计都投影在会议室的屏幕上。,群体决策优点：提供更完整的信息 产生更多的方案提高合法性 缺点：消耗时间“把赛马聚拢在委员会里就成了骆驼”,定量决策方法,确定型决策方法 ：在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采用确定型决策方法。常用的确定型决策方法有线性规划和量本利分析法等。线性规划：是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。 量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量(或销售量)、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。,确定型决策方法,例：某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如下表所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大?,这是一个典型的线性规划问题,第一步，确定影响目标大小的变量。在本例中，目标是利润，影响利润的变量是桌子数量T和椅子数量C。第二步，列出目标函数方程：8T+6C。第三步，找出约束条件。在本例中，两种产品在一道工序上的总时间不能超过该道工序的可利用时间，即 制造工序：2T十4C48 装配工序：4T十2C60 除此之外，还有两个约束条件，即非负约束： T0 CO 从而线性规划问题成为，如何选取T和C，使在上述四个约束条件下达到最大。第四步，求出最优解最优产品组合。通过图解法，求出上述线性规划问题的解为T12和C6，即生产12张桌子和6把椅子使企业的利润最大。,例：某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量为l00000件，问该方案是否可取?,用 量 本 利 方 法 解 此 题,(1)代数法。代数法是用代数式来表示产量、成本和利润的关系的方法。 假设P代表单位产品价格，Q代表产量或销售量，F代表总固定成本，V代表单位变动成本，代表总利润，C代表单位产品贡献。(CP一V) (单位产品贡献是指多生产一个单位产品给企业带来的利润增量)。 a求保本产量。 企业不盈不亏时，PQF+VQ 所以保本产量QF(P一V)FC b求保目标利润的产量。 设目标利润为，则PQ=F十VQ十 所以保目标利润的产量Q(F十)(P一V) (F十)/C c求利润。 PQFVQ d.求安全边际和安全边际率。 安全边际=方案带来的产量一保本产量 安全边际率安全边际方案带来的产量,2)图解法。图解法是用图形来考察产量、成本和利润的关系的方法。在应用图解法时，通常假设产品价格和单位变动成本都不随产量的变化而变化，所以销售收入曲线、总变动成本曲线和总成本曲线都是直线。 利用例子中的数据，在坐标图上画出总固定成本曲线、总成本曲线和销售收入曲线，得出量本利分析图，如图a保本产量，即总收入曲线和总成本曲线交点所对应的产量(本例中保本产量为5万件)；b各个产量上的总收入；c各个产量上的总成本；d，各个产量上的总利润，即各个产量上的总收入与总成本之差；e各个产量上的总变动成本，即各个产量上的总成本与总固定成本之差；f安全边际，即方案带来的产量与保本产量之差(本例中安全边际为5(105)万件)。 在本例中，由于方案带来的产量(10万件)大于保本产量(5万件)，所以该方案可取。,风险型决策方法,在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则须采用风险型决策方法。常用的风险塑决策方法是决策树法。决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况(或自然状态)下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。下面通过举例来说明决策树的原理和应用。,例：某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为07，销路差的概率为03。有三种方案可供企业选择： 方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。 方案2，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。 方案3，先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。 问哪种方案最好?,方案，称为方案枝。圆形结点称为状态点，从状态点引出的若干条树枝表示若干种自然状态，称为状态枝。图中有两种自然状态：销路好和销路差，自然状态后面的数字表示该种自然状态出现的概率。位于状态枝末端的是各种方案在不同自然状态下的收益或损失。据此可以算出各种方案的期望收益。 方案1(结点)的期望收益为0.7X100+0.3X(一20)XlO一300340(万元) 方案2(结点)的期望收益为：(0.7X 40+0.3X 30)X10140230(万元) 至于方案3，由于结点的期望收益：465(=95X7200)万元大于结点的期望收益：280(40X7)万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。方案3(结点)的期望收益为：（0.7X40X 3+0.7X465+0.3X 30X10)一140359.5(万元) 计算结果表明，在三种方案中，方案3最好。,需要说明的是，在上面的计算过程中，我们没有考虑货币的时间价值，这是为了使问题简化。但在实际中，多阶段决策通常要考虑货币的时间价值。,画出该问题的决策树，如图所示。,一个多阶段决策的决策树,决策树法的步骤,绘制决策树 计算期望损益值 剪枝决策,方案1: (开工) 4 0.4+(-2) 0.6=0.4万元方案2:不开工 (-0.2) 1=-0.2万元,某公司下月开工方案：如果开工后天气好可以按期获利4万元，如果开工天气不好，则损失2万元，如果不开工，不论天气好坏都要支出费用0.2万元，下个月天气好的概率是0.4，不好的概率是0.6。,不确定型决策方法：在比较和选择活动方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则须采用不确定型决策方法。常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。,不确定型决策方法,例： 某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：a改进生产线；b新建生产线；c与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见下表。问企业选择哪个方案?,大中取大法（乐观法）：采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。,a方案的最大收益为180万元，b方案的最大收益为240万元，c方案的最大收益为100万元，经过比较，b方案的最大收益最大，所以选择b方案。,小中取大法（悲观法）：采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，但从悲观的选择中取最大收益的方案。,a方案的最小收益为-40万元，b方案的最小收益为-80万元，c方案的最小收益为16万元，经过比较，c方案的最小收益最大，所以选择c方案。,最小最大后悔值法（大中取小法）：管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他(或她)会为自己的选择而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用这种方法进行决策时，首先计算各方案在各自然状态下的后悔值(某方案在某自然状态下的后悔值该自然状态下的最大收益一该方案在该自然状态下的收益)，并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案。,在例中，在销路好这一自然状态下，b方案(新建生产线)的收益最大，为240万元。在将来发生的自然状态是销路好的情况下，如果管理者恰好选择了这一方案，他就不会后悔，即后悔值为0。如果他选择的不是b方案，而是其他方案，他就会后悔(后悔没有选择b方案)。比如，他选择的是c方案(与其他企业协作)，该方案在销路好时带来的收益是100万元，比选择b方案少带来140万元的收益，即后悔值为140万元。,由表中看出，a方案的最大后悔值为60万元，b方案的最大后悔值为96万元，c方案的最大后悔值为140万元，经过比较，a方案的最大后悔值最小，所以选择a方案。,其它的不确定型决策方法,基于等概率准则的决策方法（平均取大法） 假定各状态发生的概率彼此相等，即如果有n种自然状态，就假定每种自然状态出现的概率都是ln，然后求各行动方案的收益期望值。最后，以平均收益值最大的方案为最优方案。,其它的不确定型决策方法,基于折衷准则的决策方法（折中取大法） 决策时，既不能把未来想象得如何光明，也不能描绘得如何黑暗。 给最好自然状态以一个乐观系数，给最差自然状态以一个悲观系数，两者之和为l，然后用各方案在最好自然状态下的收益值与乐观系数相乘所得的积，加上各方案在最差自然状态下的收益值与悲观系数的乘积，得出各方案的期望收益值。然后据此比较各方案的经济效果，做出选择。,1.克服决策过程中的心理障碍（1）优柔寡断。（2）急于求成。（3）头痛医头，脚痛医脚。 2.学会处理错误的决策（1）承认（2）检查。（3）调整。（4）改正,决策技巧,3.明智地把握决策时机4.准确地收集信息（1）不要轻信别有用心或与该决策有根本利害关系的人提供的信息；（2）要注意平均水平与实际情况的差异。（3）不要轻易放弃相互矛盾或截然相反的意（4）对专家意见要避免盲从。（5）要注意信息的时间性和获取信息的代价。,案 例 分 析,一般轮船触礁即将沉没，船上六人准备马上逃到礁石上，此时船上有如下东西：罗盘1个 航海图1张 淡水2公斤巧克力2斤 压缩饼干1箱 细缆绳1根 雨布1块 蚊帐1顶 驱鲨剂1瓶 收音机1台 柴油1桶 剃须镜1 面救生圈1打 钓鱼工具1套 刀1把 轮船出事地点离最近的海岸有3000海里，此时船上6人除身上衣服、打火机之类东西外，必须把上述最需要的东西抢到礁石上。问题：1.请你把上述物品按其重要性进行排序（也可分成若干小组讨论）。2.通过排序决策，你领悟了哪些决策理论？,分 析 问 题,1、找出差距 2、寻找原因 3、把问题分类:结构性问题 非结构性问题 判断的依据：发生的频率；信息结构；以往是否具有解决问题的经验、方法或标准；结果的可预知性。结构性问题应该用程序化的方法加以解决程序化方法：政策（指导思想） 规则 步骤与程序,确定决策标准,明确决策的目的、目标或找到影响问题解决的主要因素=决策标准源于组织的目标、战略、组织拥有的资源、组织的外部环境能够为组织提供的机会和施加的限制将标准按重要程度排队,拟 定 方 案,1. 个人创见2. 群体决策个人决策与群体决策的比较决策的正确性决策的创造性决策的风险性决策(执行)的速度与灵活性,个人决策与群体决策,1.影响群体决策的因素 心理定势自尊、自信与观点表达合理化动机 从众行为权威效应与小团体意识风险转移与责任扩散,2. 如何实现有效的群体决策科学准备方案的提出方案的评价与完善,方 案 的 评 估,经验对风险的态度,MBA案例 阿迪达斯与耐克,阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了竞技跑鞋领域的国际竞争。到1980年有2 500万一3 000万美国人加入了慢跑运动，还有1 000万人是为了休闲而穿跑鞋。 为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场，20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮(Puma)、布鲁克斯(Brooks)、新布兰斯(NewBallance)和虎牌(