管理学原理整理（暨大）6第六讲决策ydj

2018年2月2日星期五,,1,第六讲决策,从某种意义上来说，管理的过程就是不断做决策的过程,2018年2月2日星期五,,2,【教学目标】掌握决策的概念、特征、过程、分类及其相互之间的区别，掌握定性决策方法，了解定量决策方法【教学重点】决策过程【教学难点】定量决策方法,2018年2月2日星期五,,3,主要内容,一、决策概述二、决策过程三、定性化决策四、定量化决策,2018年2月2日星期五,,4,决策是从两个或更多备选方案中做出选择决策贯穿于管理过程始终决策正确与否直接关系到组织的生存与发展决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志,决策的概念,2018年2月2日星期五,,5,(1)重要性：战略决策、战术决策、业务决策(2)时间长短：中长期决策，一般是指35年；短期决策，一般属于战术决策和业务决策 (3)决策的层次：高层决策、中层决策和基层决策(4)问题重复程度：程序化决策和非程序决策(5)环境因素的可控程度：确定型决策，即各种方案只有一种确定的结果风险型决策，是指决策者对未来的情况无法作出肯定的判断，其自然状态的概率是已知的，结果是未知的不确定型决策，决策过程中有许多不可控制的因素，其自然状态的概率是未知的，结果也是未知的,决策分类,2018年2月2日星期五,,6,程序化决策和非程序决策,程序化决策：可以通过某种例行方法来作出的某种重复性决策结构化问题：直截了当的、习以为常的和容易定义的问题非程序化决策：独特的、非重复发生的、需要量身定制解决方案的决策开放式问题：崭新的、不同寻常的、相关信息很模糊或不完整的问题,2018年2月2日星期五,,7,程序化决策的类型,程序：管理者用来应对某个结构化问题的一系列连续步骤规定：告诉管理者或员工能做什么或不能做什么的明确声明政策：为某个结构化问题制定决策时的指导方针和原则,2018年2月2日星期五,,8,决策类型与组织层次,2018年2月2日星期五,,9,管理职能中的决策, Prentice Hall， 2002,6-9,2018年2月2日星期五,,10,主要内容,一、决策概述二、决策过程三、定性化决策四、定量化决策,2018年2月2日星期五,,11,决策制定过程,1.识别决策问题开始于现状与希望状态之间的差异2.确认决策标准什么与制定决策有关3.为决策标准分配权重决策中必须为每一项标准分配权重4.开发备择方案列出可供选择的决策方案，能够解决决策所面对的问题，无需对它们进行评估,2018年2月2日星期五,,12,5.分析备择方案对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较6.选择备择方案从所有备择方案中选择最佳方案7.实施备择方案将决策传送给有关的人员和部门并要求他们对实施结果作出承诺；参与决策的制定过程是人们倾向于支持决策的执行；如果没有适当地被实施，决策可能失败8.评估决策结果确定问题是不是得到了解决,2018年2月2日星期五,,13,决策制定过程,2018年2月2日星期五,,14,根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估,2018年2月2日星期五,,15,根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价,2018年2月2日星期五,,16,2018年2月2日星期五,,17,2018年2月2日星期五,,18,理性假设,作出符合逻辑的、前后一致的选择以实现价值最大化,2018年2月2日星期五,,19,有限理性决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的接受“足够好”的解决方案，而非最大化 承诺升级：一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据表明，已经做出的决策是错误的，但拒绝承认最初的决策存在某些缺陷,2018年2月2日星期五,,20,有限理性模型（A Model of Bounded Rationality）,2018年2月2日星期五,,21,直觉决策根据经验、感觉和所积累的判断力来制定决策不依靠系统性的和详尽的问题分析是理性分析的补充,2018年2月2日星期五,,22,直觉是什么,2018年2月2日星期五,,23,I believe in intuition and inspiration. At times I feel certain that I am right while not knowing the reason. Imagination is more important than knowledge，because knowledge is limited， whereas imagination embraces the entire world. Albert Einstein,如何平衡决策中的理性和直觉,2018年2月2日星期五,,24,爱因斯坦是一位直觉型的科学家，他高度评价科研中想象力和直觉的作用，他说：“我相信直觉和灵感想象力比知识更重要，因为知识是有限的，而想象力概括着世界上的一切，推动着进步，并且是知识进步的源泉。严格地说，想象力是科学研究中的实在因素。” 他甚至认为，在物理学研究中，通往普遍的基本定律“并没有逻辑的通道，只有通过那种以对经验的共鸣的理解为依据的直觉，才能得到这些定律”。,2018年2月2日星期五,,25,让直觉的骏马在理性的高原上驰骋，而不是让理性的笨猪在直觉的洼地上彳亍。,如何平衡决策中的理性和直觉,2018年2月2日星期五,,26,主要内容,一、决策概述二、决策过程三、定性化决策四、定量化决策,定性化决策定性化决策是指个人或管理群体依靠自己的经验、判断能力及其胆略，通过定性的分析推理，以寻求最佳方案的决策方法个人决策的依据：经验、学识、实验、对待风险的态度集体决策：头脑风暴法、德尔非法,2018年2月2日星期五,,28,主要内容,一、决策概述二、决策过程三、定性化决策四、定量化决策,定量化决策是指通过确定决策目标和数学模型，运用数学公式进行计算，并根据所得结果分析判断，从中选择最佳方案的决策方法。分类：确定型决策、险型决策、非确定型决策,定量化决策,2018年2月2日星期五,,30,制定决策时的一种理想情况，管理者能够制定精确的决策，因为每种备选方案的结果都是已知的确定型决策的方法：量本利分析法；线性规划法,确定型决策,2018年2月2日星期五,,31,量本利分析法 又称盈亏平衡分析法，它是根据产品的业务量（产量或销量）、成本、利润之间的相互制约关系的综合分析，用来预测利润，控制成本，判断经营状况的一种数学分析方法。 盈亏平衡分析法的核心是盈亏平衡点的计算分析，盈亏平衡点是指企业利润等于零，即销售收入等于总成本时企业的销售量（或销售额）。以盈亏平衡点的界限，销售收入高于此点企业盈利，反之，企业亏损。,2018年2月2日星期五,,32,设q为产量，S为销售收入，C为总成本，此三者均为变量。另设F为企业的固定成本，V为单位产品的可变成本，P为产品单价，则有：S=Pq，C=F+Vq 令SC，即销售收等于总成本，如不计税收，企业利润为零，盈亏平衡，此时的产量称之为盈亏平衡点，设盈亏平衡点为Q则有：QF/(PV),2018年2月2日星期五,,33,盈亏平衡分析,2018年2月2日星期五,,34,线性规划,在数学中，线性规划 (Linear Programming，简称LP) 问题是一个目标函数和约束条件都是线性的最优化问题。一种分配资源的技术。线性规划法是解决多变量最优决策的方法。 要求：资源必须是有限的产出的目标必须是产出的最优化存在将资源组合起来以创造产出的多种可供选择的组合变量之间存在线性关系,2018年2月2日星期五,,35,芳香产品的生产数据,2018年2月2日星期五,,36,线性规划问题的图解法,目标函数：max：10p+18s约束方程：2p+4s=12002p+2s=900可行域：定义了最优资源分配,2018年2月2日星期五,,37,风险型决策制定决策时所面临的一种更为普遍的情况，管理者能够估计某些特定方案实现某种特定结果的可能性风险型决策的方法：期望值法、决策树法,2018年2月2日星期五,,38,期望值：将期望的收入乘以每一种结果的概率期望值法是根据各可行方案在各自然状态下收益值的概率平均值大小，决定各方案的取舍,期望值法,2018年2月2日星期五,,39,增加一条滑雪索道的收入的期望值,2018年2月2日星期五,,40,有利于决策人员使决策问题形象化，把各种可以更换的方案、可能出现的状态、可能性大小及产生的后果等，绘制在一张图上，以便计算、研究与分析，还可以随时补充和修正第一步：根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解，绘出决策树型图第二步：计算各方案的期望值，剪去期望收益值较小的方案分枝，将保留下来的方案作为备选实施的方案,决策树法,2018年2月2日星期五,,41,2018年2月2日星期五,,42,是指可供选择的方案所依据的自然状态和后果是未知的，或只能靠主观概率判断时的决策非确定型决策的分类： 小中取大法（悲观原则）大中取大法（乐观原则）折衷方法最小后悔值法,非确定型决策,2018年2月2日星期五,,43,收益矩阵,2018年2月2日星期五,,44,小中取大法（悲观原则） 首先找出各个方案的最小收益值，然后选择最小收益值中最大的那个方案为最优方案。,2018年2月2日星期五,,45,大中取大法（乐观原则）,2018年2月2日星期五,,46,折衷决策法 小中取大法是从最悲观的估计出发，大中取大法是从最乐观的估计出发。两种方法都是受个人个性影响。有的专家提出一种折衷的方法，要求决策者对未来发展作出判断，选择一个系数0，1作为主观概率，叫作乐观系数。最后选择期望值最高的。 =1时，是什么原则？=0时，又是什么原则？,2018年2月2日星期五,,47,最小后悔值决策法 某一种自然状态发生时，即可明确哪个方案是最优的，其收益值是最大的。如果决策人当初并未采用这一方案而采取其它方案，这时就会感到后悔，最大收益值与所采用的方案收益值之差，叫后悔值。决策者应选择最大后悔值中最小的那个方案为较优方案,2018年2月2日星期五,,48,遗憾矩阵,2018年2月2日星期五,,49,收益矩阵,2018年2月2日星期五,,50,决策风格决策制定方法上的差异表现为两个不同的维度：思维方式：理性的、直觉的模糊承受力：一致型和某种顺序的需要，同时处理许多不同想法,2018年2月2日星期五,,51,决策制定风格,命令型快速、有效率、有逻辑分析型谨慎，具有适应和处理新情况的能力概念型能够寻求解决问题的创造性方案行为型寻找决策的接受,2018年2月2日星期五,,52,多元化成员对决策的优缺点,优势：提供新鲜的观点对问题作出不同的解释更愿意尝试新的想法缺点：在问题的讨论上花费更多的时间沟通可能会成为一个问题使决策过程更复杂和具有更大的模糊性很难达到一个一致的结论,2018年2月2日星期五,,53,对管理决策的总结,2018年2月2日星期五,,54,制定决策时的偏见和错误,启发法偏见：利用“经验法则”来简化决策制定过程自负偏见：对自己以及自己的表现持有一种不切实际的正面看法即时满足偏见：选择能够提供即时回报和避免即时成本的备选方案锚定效应偏见：把最初获得的信息固定为起始点，忽略后来获得的信息选择性认知偏见：基于自己有偏见的认知去选择性地组织和解读有关事件证实偏见：设法寻找那些能够证实其以往选择的信息，忽略与以往判断相左的信息取景效应偏见：有重点地选择和强调某种情况的其中一些方面并摒弃其他方面可获得性偏见：决策者通常只记得最近发生的、在他们脑海里生动形象的事情，从而在决策时失去客观性典型性偏见：使用类推法来观察相似的情况，但实际上这两者并无相同之处随机性偏见：决策者竭力从随机事件中归纳出并不存在的意义沉淀成本错误：决策者忘记了这一点，即现在的选择并不能影响以往的时间而只能导致未来的结果自利性偏见：决策者把成功的功劳迅速归于自己名下而把失败归咎于外部因素后见偏见：错误地认为一旦某个事件的结果已知，自己原本就可以准确预测该事件的结果（事后聪明）,2018年2月2日星期五,,55,案例：独裁决策机制最不行 到1996年底，巨人集团在经历了辉煌的创业与发展阶段之后，面临着严重的生存危机。 究其原因，还要从史玉柱本人的个性及其管理思想方法说起：首先，不善交际是他的性格特征之一。他在后来的反思时说：“不善于处理人际关系，一直是我的弱点，我真正的朋友不多。像政界、金融界、新闻界等，都没有走得很近的朋友。当我遇到一个坎儿时，才发现肝胆相照的朋友太少。”,2018年2月2日星期五,,56,正是这种封闭的性格，造就了他封闭的思维模式，形成了巨人集团封闭的发展道路，所以一旦出现危机，就使自己处于孤立无援的境地；不善交际还表现在他留不住人才上，虽然他给予了员工们较优厚的待遇，但人才还是像走马灯一样地走了。其次，工作作风不扎实，一味地追求创新而忽视巩固成果。他善于创业，而不善于守业。比如他开创的一种减肥新产品，打开市场一般需要3年，而他只用了3个月，怎么巩固市场却再没有兴趣干下去了。正如他自己反思时所说的：“如同狗熊掰棒子，掰一个丢一个”。,2018年2月2日星期五,,57,再次，施行“个人说了算”独裁决策机制。巨人集团虽然也设有董事会，但那不过是个空架子，实际上还是他个人说了算。因为在巨人集团的股份中，他个人占了90%以上，所以进行决策时，别人很少坚持各自的意见，也无法干扰他的决策，否则后来导致他失败的错误决策也难以通过并实施。 导致巨人集团财务危机和发展困境的直接原因主要是下面两项：,2018年2月2日星期五,,58,一是“巨人大厦”的狂热上马。史玉柱承认，兴建巨人大厦是自己头脑发热的结果，并非经济因素所致。基本情况是这样：1992年原计划盖18层，作为集团公司办公楼；1993年看到地理位置很好，准备再盖高一些，由自用转为开发地产，便决定改为54层；为了超过当时广州准备兴建的63层全国最高建筑，设计又改为64层；1994年初又有人认为64层有点犯忌，便又将64层改为70层。楼层长上去了，随之而来的便是预算要增加到12亿，工期延长到6年。由于在大厦施工过程中，碰到了地震断裂带并遭两次水淹，又不得不追加预算和推迟工期。从而导致国内债主们上门讨债，企业内部资金萎缩，法院冻结资产，新闻聚焦报道，一下子就把史玉柱这位响当当的现代企业家置于难以摆脱的绝境。,2018年2月2日星期五,,59,二是生物工程的管理不善。生物工程对史玉柱是一个陌生的领域，只因在19941996年间异军突起，红火一时，便成了巨人集团的第二大支柱产业。这本身就可能潜伏着某种程度的危机。巨人集团的下属主营生物工程项目的子公司康元公司，出现了严重的管理问题，财务混乱，导致全面亏损，债权债务相抵净亏5000万元。史玉柱当初对这两项工程的设想是：在兴建大厦的过程中，当卖楼花的钱用完后，就从生物工程方面抽调资金，此子公司怎能承担兴建大厦负荷！结果因抽资过度，伤害了生物工程造血功能的元气，终于导致了这个第二产业的逐渐萎缩，使整个集团的流动资金因此而枯竭，最后的失败自然是落山的夕阳不可不落山。,2018年2月2日星期五,,60,课堂讨论1.从巨人集团的案例中你认为决策最重视的应该是什么?2.你所在的班级有什么样的组织活动，其决策过程中发生了哪些事情?是如何处理的?,2018年2月2日星期五,,61,一、判断题：1.企业经营决策方案最终所选出的方案是利润最大化的方案。2.不确定型决策中的概率是可以估计的。3.风险型决策是指决策风险非常大的决策。4.决策就是拿注意。5.高层管理者主要负责日常程序性决策。二、单项选择题：1.“管理就是决策”意味着( )。A.对于管理者来说只要善于决策就一定能够获得成功。B.管理的复杂性和挑战性都是由于决策的复杂性而导致的。C.决策能力对于管理的成功具有特别重要的作用。D.管理首先需要的就是面对复杂的环境作出决策。,课堂练习,2018年2月2日星期五,,62,2.在公司制的企业中，总经理的