管理学4(管理决策)

第4讲 管理决策,本讲目的：把握科学的决策体系和计划 职能。决策的内涵决策影响因素理性决策程序与模型计划职能,决策机的妙用,一企业家，随着事业发展，手下人马日增，人多嘴杂主意多，逢事必争个不分高下。企业家不知听谁的好，根本无法做出决策，企业运行陷入瘫痪。企业家郁郁寡欢，整日闭门看报学经。某日，见报上介绍一新产品，名曰“决策机”，立即买来一台，并严格按照使用说明进行操作。这一来，凡有需决策之事，他就进小黑屋叮叮当当的按几下机器，便起身答复“行”或“不行”。手下人不知原因，直夸老板变得果断英明。,企业庆功日，企业家酒后吐真言，真英明者乃“决策机”也。手下闻之大喜，既如此，我们何不把这个英明的铁家伙拆开来研究研究，仿制了来卖？说干就干，切割机开始工作，切开一层又一层，厚厚的彩色钢板终于被切开，核心部件露出真面目硬币一枚，一面写着YES，另一面写着NO。,4.1 决策的内涵,为实现组织目标，在两个以上备选方案中择优（满意）的分析判断过程。目标清晰明确方案可行且有比较逻辑分析和创造性判断遵循满意原则循序渐进、往复循环的过程,为什么？,有限理性和满意结果满意方案：在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理方案。,手表定律,矛盾选择定律（英萨盖）：如果给你一块表，那么你一定会相信这块表所指示的时间，而给你两块表的时候，你反而会不知所措。九头龙：德国皇帝与土耳其使者。一位猎人与两只兔子。模糊心理：潜意识心理为选择基调。,决策理论,4.1.1 管理决策的特点,结构,问题类型：结构良好问题、结构不良问题决策类型：程序化决策、非程序化决策,不确定与风险：决策的条件,决策三种可能条件确定型风险型不确定型,决策者能确切知道未来所要发生事情，因此能准确预测结果。决策者拥有可供选择方案的明确、可靠、可度量的信息。,决策者知道给定方案可能实现既定目标的概率。决策者只能获取部分信息，且并不足以回答结果的所有问题。决策者必须进行概率估计。,风险型,具有一定承担风险的能力是成功管理必不可少的。,决策者面对不可预测的外部环境，或者缺少确定事件发生概率必需的信息。决策者无法估计各备选方案或结果的概率。,不确定型,不确定因素来源于两种因素： 1、决策者面对的是不在他控制范围内的外部条件。 2、决策者对某些关键的信息不了解。,解决不确定：直觉决策,存在高不确定性时极少有先例存在时变化难以科学预测信息有限分析数据用途不大在多个评价良好方案中选择时时间有限，并存在提出正确决策的压力时。,经验是行动的指南形势危急：将球踢出场比较适应性决策方法近渐式决策方法经验式决策方法,冲突,决策者的心理冲突不同个体决策者之间的冲突个体决策者与决策群体之间的冲突不同决策群体之间的冲突决策系统与决策环境之间的冲突,4.1.2 管理决策的类型,重要程度：战略、管理、业务；逻辑程度：理性、有限理性、直觉；重复程度：程序化、非程序化；可靠程度：确定性、风险性、非确定性；覆盖程度：群体、个体。,群体决策与个体决策比较,4.2 决策影响因素,决策结果评定科学性有限度相对性决策方法适用性经验试验综合决策者行为有效性,决策系统,影响决策的因素,决策者的思维与态度,应该选聘谁？,某服装公司需要聘用一名营销部经理，人力资源部经初选推荐了五名中层干部，并将他们的材料送给了总经理办公会，要决定：应该从中选聘谁？张平。男，40岁，公司办副主任，企业管理大专毕业，工作认真踏实，熟悉公司生产，在车间工作过。已婚，有一个小孩。与厂级干部关系好，有人说是厂长的红人。柯红。女，27岁，未婚。中专毕业，营销部下属市场部经理，能干、聪明、热情、精力充分、善于公关。工作不错，舞跳得好。目前计划上夜大。员工对其能力很赏识，但有人说其是总经理的舞伴。任远。男，37 岁，高中毕业后下过乡，计划部长，有较强组织能力与管理经验，工作认真负责。但有人反映其管理太严，一本正经，又没有学历。何丰，男，50岁，大学毕业，生产部长，曾任多个业务部门的领导，工作经验丰富，过去业绩不错，近几年工作兴趣与热情下降。王长根，男，45岁，本科毕业，技术部长，性格内向，工作勤奋，不太多说话，从不得罪领导和同事，人际关系好，员工都认为其是好人，选举职工代表，得票最多，但他最不愿意管别人闲事。如果你是总经理，你认为应该选聘谁，为什么？,决策的复杂性,决策的复杂性源于管理过程的不确定性管理客体的不确定：人才流动、业务变化管理时空的不确定：证券投资、跨国经营管理手段的不确定：激励机制、信息网络管理结果的不确定：目标定位、协调利益风险偏好对决策的影响,4.3 理性决策程序与模型,识别问题的思维方式,确定是否存在问题确定问题是否需要解决确定问题主要原因是什么确定采用什么方法解决问题,问题分析的方法,分层分析法对比分析法差异分析法ABC分析法因果分析法框图分析法问题五化法,问题五化法,问题的细分化、具体化、明确化、主体化、客观化WHAT：什么问题HOW：怎样的问题HOWMUCH：什么程度的问题WHY：为什么产生问题WHO：谁对问题负责WHOM：对谁来说是问题WHEN：何时的问题WHERE：在哪发生的问题,鱼刺图示例,案例：问题就是机会,如果不问五个为什么，为题就不可能从根本上解决,如果不装上过滤器，问题就将再次出现,确定目标,经过调查和研究，掌握系统准确的统计数据和事实，确定最高目标。根据对组织总目标及各种目标的综合平衡，确定最低目标。结合组织的价值准则和决策者的价值观确定最终目标。,拟订方案,紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标根据已具备和经过努力可具备的各种条件充分发挥积极、创造性、丰富的想象力方案制定的方法要素分解法联想类比法,评价方案,建立一套有助于指导和验判断正确性的决策准则，并注意决策准则的动态性根据总体目标和所掌握资源分析方案比较各方资源准则多目标决策案利弊综合评价提出候选方案最终决策遵循稀缺,选择方案,不要一味追求最佳方案。在最终选择时，应允许不作任何选择。任何方案均有风险。在理性分析基础上据直觉作出最终选择。经验是决策的陷阱吗,理性决策模型,2. 寻找另策 寻找其它创造性 的解决方法 不要急于评价,3. 评价解决方法并 且选择满意方法 权衡可选的解决 方法 选择满意方法,4. 实施和监控 制定实施方案 实施方案 监测实施过程并 做必要的调整,1. 分析形势 决定问题的实质 分析原因 确定决策目标,赛局理论,尽管相互合作可能使每个人都获得好处，但人们不见得会合作。囚徒困境：在利己法则支配下，个人往往最终会作出并不理性的选择。演进的军事竞赛：猎食者与被猎食者的力量同样增强和改进，但双方的相对地位并未改变。,基于个人理性的正确选择可能会降低大家的福利。若并非只是单一交易，致胜策略是合作。长期利益需要相互合作的竞争者“轮流”获取报酬。,囚犯困境,商家竞合,出牌博弈,4.4 计划职能,对未来所要从事活动的谋划和统筹降低组织在资源配置中不确定性的手段计划内容包括确定组织目标、制定组织战略和构建计划体系权变因素：组织层次、企业成长阶段、环境不确定性、预期期限,4.4.1 计划的表现形式,计划主要表现形式目标 战略措施 政策规章 预算,计划架构,计划类别及组织层次,计划类别及关系,4.4.2 计划的要素,计划能力培养,天天动脑丰富想象化繁为简相似类推连接联想缺点例举角色扮演,4.4.3 目标管理,计划的基础将公司整体目标逐渐转变为各阶层、各单位甚至每个人之目标；是建立一种目标体系，最后导致具体化行动的管理方式。目标管理：设定、分解、监控、评价,目标性质,层次性多维性互补性冲突性,目标的表述与分解,制定有效目标的SMART法则Specific：明确做什么和不做什么（可拓展：Stretching）Measurable：可衡量（可测度）Attainable：能达到（ Accepted：可接受、可操作）Relevant：与企业使命有关联 （Recorded：能记录）Traceable：可追踪（有时限：Time-bound）,目标表述要求,“实现利润最大化”：标准与期限不清，无法衡量考核。“增加销售收入与销售量”：目标非一致，产品需求弹性不足时两者有矛盾。“2007年增加15%的广告费支出”：广告费支出增加只是手段而非目的。“成为行业研究开发领域先驱及技术领先者”：范围太宽、不明确且难以操作。“成为行业中最盈利企业”：最盈利标准与水平不明确。,目标分解流程,目标管理成功要素,目标管理的成功必须决心、手段及配合高层决心全力推行目标管理设定岗位目标明确工作内容规范管理流程建立考核标准,目标管理过程,4.4.4 经营计划体系,宝山壁画,宝山壁画是引人注目的昂贵文物。此壁画发现于阿鲁科尔沁旗东沙布乡境内。1994年列为“全国十大考古新发现”之一。宝山壁画中最引人注目的是杨贵妃教鹦鹉图。该画高0.7米、宽2.3米，用于笔重彩绘制，最