统计质量管理第二章 供应商质量控制

第二章 供应商质量控制,“这边要cost down，那边要forecast,另一边抱怨货总是不按时到位，payment永远不好.” “采购量又小，找供应商谈价，他都不理我们”计划变动大，紧急采购多，还要保证交期与低价格，这怎么可能呢？”,供应商选择与质量控制,供应商战略决定自产与外购的选择企业经营环境分析 （需求情况）市场供应状况分析 （供应情况）企业内部状况分析 （生产情况）,出于经济利益考虑绝大多数的生产管理者都会把成本作为制定自制与外购决策的主要标准。 对自制与外购问题进行经济分析的唯一准则是增量成本分析原则。 质量保证控制自制零件的质量可以保证最终产品的质量。而采取外购政策时，对零部件质量的控制可能会有一定困难。若关系到最终产品的质量，则宁可放弃其经济利益。,供应的可靠性专利外购或者购买专利技能与材料稀缺或受限制的材料灵活性需求的变动与新产品的研发生产的专业化程度,企业与供应商关系的典型形式传统的竞争关系合作伙伴关系/互利共赢关系,卡拉杰克模型,杠杆项目（Leverage Items）：所谓杠杆项目就是可选供应商较多、能够为买家带来较高利润的采购项目。 替换供应商较为容易。战略项目（Strategic Items）：所谓战略项目就是对买方的产品或生产流程至关重要的采购项目。 这些项目往往由于供给稀缺或运输困难而具有较高的供应风险。,非关键性项目（Non-Critical Items）：所谓非关键性项目就是指供给丰富、采购容易、财务影响较低的采购项目。 具有标准化的产品质量标准。 瓶颈项目（Bottleneck Items）：所谓瓶颈项目就是指只能由某一特定供应商提供、运输不便、财务影响较低的采购项目。,供应商重要性分类类供应商：建立战略伙伴关系，进行经济与技术的合作。类供应商：综合考虑产品质量、价格、生产规模等因素进行适当关系定位。类供应商：简单的合作，直接采购。,如何选择供应商？,1、以成本考虑为主从成本角度来说，包括了商品价格与其它的交易成本。交易成本指达成一笔交易所要花费的成本，也指买卖过程中所花费的全部时间和货币成本。 通常在产品的竞争阶段。,案例：摩托罗拉实施在线采购系统降低成本摩托罗拉公司为了采购的交易成本实施了在线反向拍卖系统。此系统的局限性。,2、以及时性考虑为主供应商供应产品是否及时，关系到企业生产的连续性与顾客满意度。通常用于处于产品研发阶段，或仓储成本较高的企业。,案例：日本的汽车制造商丰田公司。丰田的主要基地在日本一个名叫“丰田城”的地方。公司直接原料的许多供应商也同在“丰田城”里，主要任务是为丰田公司生产原料，所以供应商是否能生存取决于能否按照丰田公司的计划表及时送达原料。,IBM正在通过提高自己的要求,扩展绿色IT供应商的定义。IBM对自己的28000名第一阶供应商提出了一些新的要求。IBM环境事务和产品安全部副总裁韦恩巴尔塔(WayneBalta)说,IBM的措施是“一项长期、持续进行工作的最新措施”。早在2004年,IBM就推出了IBM供应商产品规则,甚至早在1998年,IBM就要求供应商考虑如何根据国际绿色经营标准ISO14000调整自己的经营策略。而IBM的新措施则提出了更多的“要求”。 要求包括定义和建立环境管理系统、衡量企业对环境的影响并设定改进的目标、将相关的调研数据和结果公开披露、向所有的IBM产品材料供应商大力宣传这些规定。,供应商的基本情况调查,供应商选择的准备确定供应商群体范围供应商的基础信息生产设备与检测设备过程能力指数主要原材料来源主要顾客及其反馈信息遵纪守法情况,供应商基本情况调查主要包括以下八个方面：,供应商审核,供应商审核是供应商选择的重要依据，审核时，企业可选派有经验的审核员或委托有资格的第三方审核机构到供应商处进行现场审核和调查。企业应有自己的审核标准，把握关键要素和过程。审核过程中还应对被审核方的财务状况、顾客满意度、过程能力、职工素质、服务水平等进行调查。,供应商审核主要涉及：供应商审核的时机供应商审核的分类及其相互关系 供应商审核可分为产品审核、过程审核和质量管理体系审核三类，三类审核的关系如下图所示：,产品审核,过程审核,质量管理体系审核,依次审核，前面不合格无需进入下一步并非三类审核都必须，要视产品和供应商而定,供应商的评价与选择,为了确保供应商的选择质量，企业应依据一定的原则，按照规定的程序，通过合理的方法来评价和选择供应商。,评价与选择供应商的基本原则,评价与选择供应商时必需设立一个指标体系，该指标体系必需满足三点：全面反映供应商的综合水平，同时要突出重点。（全面与重点）指标体系的大小应当适宜。（科学性）指标的数据在现实工作中能够获取，并有利于进行数据分析。（可操作性）,不论是经销商还是生产厂商,许多企业对供应商的选择、评估以及采购量的分配(同一产品有多家供应商),还是由总经理或采购部经理等少数人人为的、感性的行为来决定的。其结果并不能准确地体现供应商在各个方面的表现。同时,带有个人主观色彩的评估,也使得供应商之间并不真正具有可比性。,X公司是一个有6年历史的生产制造型企业。通过不断的自我完善,他们意识到以往的由采购部经理进行供应商评估的体制,已经不适应公司的发展需要,并很难公平对待供应商。同时,这也可能带来暗箱操作等腐败现象。,X公司除了采购部以外,还有储运部、质量部、生产部、财务部和销售部等多个业务部门。在工作中,他们逐渐注意到材料的价格,已不再是决定供应商或评估供应商的唯一因素。许多的其它非价格因素,如售后服务、质量、技术支持等,最终还是影响着公司的成本和效率。因此,X公司的管理层决定由多个部门的代表共同组成一个小组,来进行供应商的评估。,质量（因质量问题的退货率，Reject Rate）： 一段时间内，退货数量占收货数量的比率。可制定一个退货率标准，例如超过10%则给予0分。,公司考核供应商的价格因素时，又将其分为三个方面：价格的表现（10分）、对新材料或新项目价格的反应（10分）、供应商价格的开放程度（5分）。,价格的表现(10分) 供应商的价格具有竞争力。价格总是很稳定并从不主动提价(价格的提升仅在双方同意之后)。10分 价格基本保持稳定,偶尔涨价。7.5分 价格基本保持稳定,但供应商经常提出涨价的愿望。价格还是可以保持在合理的水平或之下。5分 价格很少时候能保持稳定。供应商定期根据其愿望提价,但价格还是可以保持在合理的水平或之下。2.5分价格很少时候能保持稳定。供应商经常根据其愿望不合理地提价,供应商的送货因其差的状况表现很坏。0分,对新材料或新项目价格的反应(10分) 供应商的报价总是低于X公司的目标成本或供应商对报价的差异提供补偿的方法。即使在没有目标成本的情况下供应商的报价总是低于市场上的竞争对手。10分 供应商的报价多数情况低于X公司的目标成本或供应商对报价的差异提供补偿的方法。即使在没有目标成本的情况下供应商的报价总是低于市场上的竞争对手。7.5分,供应商的报价很少会低于X公司的目标成本。在没有目标成本的情况下,供应商的报价与市场上竞争对手的报价一致。5分 供应商的报价几乎没有低于X公司目标成本的时候。在没有目标成本的情况下,供应商的报价多数时候高于于市场上的竞争对手。2.5分 几乎不能提供与X公司目标成本相近的报价,也无法降低其报价的差异。在没有目标成本的情况下供应商的报价总是高于于市场上的竞争对手。0分,供应商价格的开放程度(5分)供应商有价格开放、透明的政策,能提供其价格组成的完整的成本分析文件以及他们的计算方法或模型。发生变化时,供应商能主动地提供有关信息。5分 供应商有部分的(不太完善的)价格开放、透明政策。供应商每次能根据X公司的请求提供基本的信息。当价格的成本结构发生变化时,供应商不会主动地通知X公司,但如何X公司有请求,供应商会提供相应的信息。2.5分 供应商没有价格开放。透明的政策,并拒绝提供任何有关其成本的信息。0分,按时交货:即在规定时间范围内的交货比率 需要规定的范围。例如：如果合同交货期为T,则对于本地供应商，时间范围为：T1天；对于外地（国内）的供应商，范围：T1周；对于境外的供应商，交货时间范围：T15天。,例如，在一段时间内，外地供应商A有5次交货。合同交货期T为20天,而其实际交货周期表现如表。该供应商在交货范围内交货的比率为80%，得分为0.8*10=8分。,书面投诉：来自质量部门的记录可以如下列一个表记录若干次交货的评分标准。,技术支持 该项目主要是评估供应商对X公司人员有关材料的技术询问以及研发中遇到的问题的反映速度和效率。包装/外观 X公司的质量部已经有了一套对供应商送货的包装/外观的5级(A-E)评估体系,因此评估小组同意沿用过去的系统。只是将每次评估换算成新的分值体系,以便统一比较。A-E级评分分别为7，5，3，1，0。,送货规格的准确性：评估供应商每次送货按订货的规格送货的准确性。例如,在一段时间内,供应商A有5次送货,其送货规格准确性的表现如表则该项的分值=660%=3.6分。,文件单据的准确性。由于X公司的质量部门要求供应商在每次送货时都要提高品质证明、生产合格证等文件;而财务部要求供应商每次的增值税发票都要开具准确。这些要求对于公司的质量体系和税务的要求均是十分重要的,因此X公司把每次文件单据是否齐全准确列入了供应商评估的范围。例如前5次送货的文件单据准确的有3次，则分值为660%=3.6分,送货数量的稳定性:即每次送货数量与订货数量差异的比率。评估小组认为,供应商送货数量的溢短装在5%以内是可以接受的。即=5%则0分。X公司的供应商评估小组根据以上各个因素,定期(每季度)对供应商进行考核。 在实际工作中,企业应结合自身的目标和情况制订考核的因素和权重,以及评估的标准。,供应商的选定程序,供应商的选择方法,供应商数量的确定,根据戴明的质量管理原则，企业应该结束仅仅根据价格做生意的做法，代之以减少整体质量成本，立足于长期的忠诚和信任关系，尽量在一个采购项目中选择单一的供应商。单一供应商的好处风险设立第二供应商,供应商的质量控制,供应商协约与供应商动态管理,协约的有效性要求,协约的实效性起草与签署协约时，必须考虑产品形成过程中的实际情况，考虑协约执行的可操作性。协约的激励性 协约中应明确供需双方的权利和责任，同时也应规定必要的奖惩性条款，一方面约束供应商的质量行为，另一方面鼓励供应商不断提高产品质量。,供应商业绩的评定方法,供应商的动态管理,根据供应商的业绩评定结果，定期对所有供应商进行分级评定，并依此对供应商进行动态管理，以达到奖优汰劣、推动供应商不断提高产品质量和服务质量。,根据对供应商的业绩评价，可以将所有供应商划分为A、B、C、D四级，结合重要性类别来选择管理对策 。 供应商的业绩评定和分级可根据企业的计划安排定期进行，可以每月进行一次，也可以每季度进行一次，也可以每半年或每年进行一次，可以结合产品的特点和供应商的质量波动情况来决定。,综合案例,案例一：某电子公司的采购经理刚刚获悉,在提供给客户的设计方案中用到的一款IC器件在3个月前供应商就已经停产了。但制造部门已经利用该器件的库存进行了生产,并开始陆续交货。客户现在有新的订单进来,采购部门却无法获得之前所采用的IC器件,而这一器件的库存也已全部用完。现在需要采用新的器件重新设计方案,然后给客户确认,这一过程至少需要一个多月的时间,可是新订单却要求下周就要交货。,案例二:某家大型电