采购成本全面控制策略与供应商谈判技巧提升_吴诚老师ppt课件VIP

采购成本全面控制策略与供应商谈判技巧提升,主讲人：吴诚讲师2014-08,吴诚老师，企业管理博士北京大学汇丰商学院总裁班特聘讲师清华大学、人民大学总裁班特聘讲师深圳新一代技术研究院首席顾问东莞产业支援联盟特聘专家国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购经理，商务总监；富士康科技集团：物流与供应链高层主管；康佳集团：采购总监、集团副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。,第一部分采购职能、流程、绩效体系分析,第七部分采购谈判前的需求分析与准备,第五部分采购战略、战术与成本管理,第四部分供货交期、质量与库存控制,第六部分采购谈判与心理分析,第十部分采购谈判技巧,第二部分采购成本构成及供应商报价分析,第三部分如何进行采购成本控制？,第八部分采购谈判战略,第九部分采购谈判战术,杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用.”,无止境的目标需要突破,5Right,QCDS,TQRDCSS,QCT,采购就是买东西吗？,一、采购业务的组织原则,“简单、直接、高效、可控”是采购业务运作的原则。,二、采购业务的分工原则,一手保证供应，一手控制成本，两手都要抓，两手都要硬,任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任，只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个人或责任部门完成。,三、全流程的采购,四、采购管理体系及绩效分析,准时交货率价格趋势材料合格率（PPM）批次合格率整体配合度.,案例分析：某知名通讯设备制造企业采购KPI体系,第一部分采购职能、流程、绩效体系分析,第七部分采购谈判前的需求分析与准备,第五部分采购战略、战术与成本管理,第四部分供货交期、质量与库存控制,第六部分采购谈判与心理分析,第十部分采购谈判技巧,第二部分采购成本构成及供应商报价分析,第三部分如何进行采购成本控制？,第八部分采购谈判战略,第九部分采购谈判战术,采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。,一、采购成本的构成,二、采购成本与利润的关系,反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表，它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。,砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润；对于贵重物料，可以直接提供给供应商。,三、采购成本与批量的关系,盈亏平衡分析（EvenPointAnalysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案。,销售收入S产品的产量Q单价P生产成本C固定费用F可变费用固定费用F产品产量Q单位产品可变费用Cv,当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，有：S0Q0PFQ0Cv,Q0F/(P-Cv),边际贡献或毛利,边际贡献率或毛利率,S0F/(1-Cv/P),采购量与利润的分析,学习曲线(TheLearningCurve)，是分析采购成本、实施采购降价的重要工具和手段，也称为熟练曲线，是指在大批量生产过程中，用来表示单台（件）产品工时的消耗和连续累计产量之间关系的一种变化曲线。随着累计产量的增加，意味着操作者生产制造熟练程度的提高，产品单台（件）工时消耗必然呈现下降趋势，这样就形成了一条工时递减的函数曲线。,质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。,它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的另一个方面。,四、采购成本与质量的关系,质量总成本区域图,质量总成本曲线,质量最适宜点,质量改进区,质量控制区,质量过剩区,内外部故障成本_%预防成本_%,内外部故障成本_%预防成本_%,内外部故障成本_%预防成本_%,1、主要因素,供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。,影响供应价格的主要因素,成本结构,市场结构,成本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要素的成本影响，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等。,市场结构是影响供应价格的外在因素，包括经济、社会政治及技术发展水平，具体有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、技术发展水平及法规制约等。,五、供应价格分析,价格折扣,付款折扣,数量折扣,地理折扣,季节折扣,推广折扣,七、价格折扣,.,19,成本构成分析价格分析方法竞争性方案与公布价格的比较历史对比内部成本估算-细节分析价值与价格模型,八、常用价格分析方法,第一部分采购职能、流程、绩效体系分析,第七部分采购谈判前的需求分析与准备,第五部分采购战略、战术与成本管理,第四部分供货交期、质量与库存控制,第六部分采购谈判与心理分析,第十部分采购谈判技巧,第二部分采购成本构成及供应商报价分析,第三部分如何进行采购成本控制？,第八部分采购谈判战略,第九部分采购谈判战术,根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。,ValueAnalysis（价值分析，VA）,方法一,方法二,ValueEngineering（价值工程，VE）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。,价值工程（ValueEngineering，VE），价值分析（ValueAnalysis，VA）是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法。20世纪40年代起源于美国，麦尔斯（LDMiles）是价值工程的创始人。1961年美国价值工程协会成立时他当选为该协会第一任会长。在二战之后，由于原材料供应短缺，采购工作常常碰到难题。当时通用电气（GE）公司的采购部副主任哈瑞欧力奇发现用某些替代品后，不但不会影响产品的功能，而且还可以大幅降低生产成本，因此他认为如果能够针对工厂内部成本较高的产品组件积极研究替代材料或变更设计方法，提高生产效率，必定能使成本降低。为此目的，欧力奇邀请劳伦斯麦尔斯负责采购工作。,价值分析的产生,价值分析（ValueAnalysis，VA）是指通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，以最低的总成本可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。,这里的价值，是反映费用支出与获得之间的比例，用数字比例式表达如下：V（价值）F（功能）/C（成本）,价值工程（ValueEngineering，VE）主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。,价值分析在采购中的应用,产品的功能主要是指产品的使用效能，即产品的技术性能和质量等技术指标。对一件产品来说，功能就是产品的用途，产品所担负的职能或所起的作用，即产品有何效用。,按重要程度分为：基本功能和辅助功能；按满足要求性质分：使用功能和美观功能；按用户用途标志分：必要功能和不必要功能。,方法三,Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为35%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。,方法四,TargetCosting（目标成本法）：管理学大师彼得杜拉克（PeterF.Drucker）在企业的五大致命过失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-drivenpricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-drivencosting）的结果。,方法五,EarlySupplierInvolvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（PerformanceSpecification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。,LeveragingPurchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。,方法六,方法七,ConsortiumPurchasing（联合采购集中采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-partyPurchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。,方法八,DesignforPurchase（为便利采购而设计，DFP）：实现可采购性，可制造性的设计。,方法九,CostandPriceAnalysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。,方法十,Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。,还有一些降低采购成本的方法.,1、建立长期的供应伙伴关系2、联合采购法3、折扣法4、品质分级法5、善用合约6、开发新供应商7、开发新材料8、简化内部流程/缩短L/T9、改善供应商绩效10、弹性的地域供应（利用政策）11、自制或外包12、利用学习曲线LEANINGCURVE13、产品生命周期成本法14、总成本法TCO15、供应商先期参与（EarlySupplierlnvolvementESL）16、作业成本导向法.,第一部分采购职能、流程、绩效体系分析,第七部分采购谈判前的需求分析与准备,第五部分采购战略、战术与成本管理,第四部分供货交期、质量与库存控制,第六部分采购谈判与心理分析,第十部分采购谈判技巧,第二部分采购成本构成及供应商报价分析,第三部分如何进行采购成本控制？,第八部分采购谈判战略,第九部分采购谈判战术,一、什么是需求？,1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）,成品T,部件V3,部件W1,部件X2,部件U2,部件W2,部件Y2,工艺路线,制造周期,2.需求的复杂性,平均需求需求趋势季节因素周期因素随机误差自相关性,时间,需求,3.影响需求量的因素,商品本身价格。替代品的价格互补品的价格消费者的收入水平消费者的偏好消费者的预期（对未来商品的价格以及对自己未来收入的预期）。消费者规模,4.需求的供应方式,推动式采购的实施环境是通过减少供应商的数量，建立整合的供应渠道，企业可以获得下列的好处：质量一致性采购管理成本下降采购总成本下降建立长期的战略性联盟,推动式采购（订货点法),拉动式采购（JIT)：拉动式采购又称为准时化采购。准时化采购的基本思想是，要求供应商按时按量送货。准时化采购的核心要素为：小批量多批次交货提前期短交货期准质量稳定,二、需求预测管理,1.计划的层次,2.销售预测,销售预测：对未来一段时间内实际可能的销售水平的判断销售目标：未来一段时间内期望达成的销售水平销售计划：针对销售目标的实现而进行的市场分析、规划、实施方案制订等一系列过程及结果。因此，也可称之为营销规划,一般情况下，销售目标较销售预测更具挑战性和牵引性，销售预测是制定销售目标、销售计划的前提。,2.1认识销售预测：,2.2销售预测的类型：,按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测按产品划分：如交换产品、传输产品、终端产品按空间划分：如片区销售、省区销售、本地网销售,2.3做销售预测的基本原则：,不确定性原则：任何预测都有不确定性，销售预测也不例外。时间越近，预测的不确定性越小，时间越远，预测的不确定性越大。系统性原则：销售活动受内部因素和外界环境的系统性影响，销售预测本身也是一个系统行为，需要对营销的内外环境有较清楚地认识。关联性原则：世界上没有无因的果，也没有无果的因，要知道未来销售的结果不妨对其关键影响要素进行分析。,相信经验，相信历史，但就视变化为本。,2.4销售预测的方式,从需求预测从历史预测从项目预测,2.5销售预测的方法,销售人员意见综合法专家意见综合法时间序列法统计分析法（因果分析法）项目分析法时间逼近及趋势分析法,三、物料计划方法,定货点方法和MRP方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法,1.定货点方法当某项目的库存量降到某一值(定货点)时，产生一个订单以获取一定数量的(定货批量)补充库存。,特点：1.要求的输入数据少;2.基于过去的需求作出预测(统计预测);3.对所有的项目考虑安全库存量;,四、生产调度与物料供货管理,五、如何有效库存控制？,1.定期库存控制2.定量订货控制3.经济订货批量(EOQ)4.库存分类及控制方法5.产品预测准确率的控制方法6.JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应)7.VMI8.其它控制库存的可能方法.,第一部分采购职能、流程、绩效体系分析,第七部分采购谈判前的需求分析与准备,第五部分采购战略、战术与成本管理,第四部分供货交期、质量与库存控制,第六部分采购谈判与心理分析,第十部分采购谈判技巧,第二部分采购成本构成及供应商报价分析,第三部分如何进行采购成本控制？,第八部分采购谈判战略,第九部分采购谈判战术,一、采购战略规划,1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进行集中认证；2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网4.采购总成本的节约5.有效地供应商管理,采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响应和提供优质采购服务：1.高效地执行采购过程/PO执行2.满足计划需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息4.服务于生产与内部客户5.采购成本的节约,战略&成本的关系,1.“WIN-WIN”的战略,2.与重要供应商建立战略合作伙伴关系的战略,3.采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测的战略,4.电子采购的战略,二、具体的采购战略与采购成本的关系,1.一般性策略,三、具体采购措施与采购成本的关系,2.低附加值加工类的采购策略,3.高技术定制加工类的采购策略,4.垄断及准垄断供应类的采购策略,5.价格频繁波动类的采购策略,6.配套类的采购策略,四、采购模式的选择与采购成本的关系,标准订单一揽子订单VMI网上采购跨国采购订货点采购模式JIT采购管理MRP方法电子采购模式电子商务采购管理,第一部分采购职能、流程、绩效体系分析,第七部分采购谈判前的需求分析与准备,第五部分采购战略、战术与成本管理,第四部分供货交期、质量与库存控制,第六部分采购谈判与心理分析,第十部分采购谈判技巧,第二部分采购成本构成及供应商报价分析,第三部分如何进行采购成本控制？,第八部分采购谈判战略,第九部分采购谈判战术,什么是采购谈判？谈判管理的价值体现在哪里？,谈判,判分辨和评定,谈说话或讨论,谈判是一种坚持双赢的智慧式的妥协！-WodenWu,有效的采购谈判，对于采购成本的贡献度如何？,一、谈判心理及其意义,概念采购谈判心理是指在采购谈判活动中谈判者的各种心理活动。意义有助于培养谈判人员自身良好的心理素质有助于揣摩谈判对手心理有助于恰当地表达和掩饰我方心理有助于营造谈判氛围,你认为：谈判人员应具备哪些良好的心理素质？,掌握谈判期望心理的分析技巧正确运用采购谈判的感知觉进行采购谈判情绪的调控掌握采购谈判中心理挫折的防范与应对措施,二、采购谈判心理的实用技巧,三、从文化差异分析谈判者心理,文化是什么？生存方式。由于西方物质文明占优势，其文化也自然占优势。“英语”语言文化霸权状态会持续。未来世界竞争与冲突是“文化冲突”。（参见亨廷顿：两个文明的冲突）不同国家、不同种族、不同民族、不同地区的人，在文化上都会表现出不同。,美国文化&德国文化&法国文化&日本文化,四、影响谈判的心理因素,第一印象与首因效应近因效应刻板印象晕轮效应心理定势效应三点罗列效应小数点效应错误的心理假设得寸进尺效应权威效应,(1)知识素质,五、谈判人员心理素质与能力,专业知识1.合资、联营业务谈判知识2.承揽加工业务谈判知识3.承揽设计、建筑工程谈判知识4.技术贸易谈判知识5.任务承包谈判知识6.租赁业务谈判知识,基础知识：1.公共关系知识2.人际关系3.心理学4.文化礼仪5.口才6.体态语言7.政策性知识,第一部分采购职能、流程、绩效体系分析,第七部分采购谈判前的需求分析与准备,第五部分采购战略、战术与成本管理,第四部分供货交期、质量与库存控制,第六部分采购谈判与心理分析,第十部分采购谈判技巧,第二部分采购成本构成及供应商报价分析,第三部分如何进行采购成本控制？,第八部分采购谈判战略,第九部分采购谈判战术,采购谈判队伍的规模采购谈判人员应具备的素质谈判人员的配备谈判人员的分工和合作,一、谈判人员的准备,决定谈判实力对比的因素信息情报搜集的主要内容信息情报搜集的方法和途径信息情报的整理和筛选,二、情报的搜集和筛选,确定谈判目标明确谈判的地点和时间确定谈判的议程和进度制定谈判的对策,三、采购谈判计划的制定,模拟谈判的作用模拟谈判的方法全景模拟法讨论会模拟法列表模拟法,模拟谈判的主要任务模拟谈判的注意事项合理假设人员选择及时总结,四、模拟谈判,第一部分采购职能、流程、绩效