精益生产管理实战班教材之一 ---精益管理内容介绍

精益（LP/TPS）生产管理,能工,TPS引进的注意事项,高阶经营者的决心重要干部的脑力渐渐衰退的教育训练勿将目的与手段混为一谈（TPS是过程管理，做好才可以降低成本）不要弄错引进的步骤,高阶经营者的决心：TPS的基本作法是汽车工业，不同的行业应有不同的一些改变，此点经营者要有尝试的决心。重要干部的脑力渐渐衰退的教育训练：技术人员、资深管理人员（只知道工作的人）对TPS一般都会冷眼旁观，拒绝学习改善。勿将目的与手段混为一谈：引进TPS是过程，提高个人产值是结果。不要弄错引进的步骤：没有改善习惯的工厂是无法推动TPS。一定要依照年度方针一步一步的作业。（一个周期是三年）,TPS引进的注意事项,LP推行中常见问题,不合格品往下工程送未依照加工工单要求的质量及数量作业及管理未每单皆做结单作业（尾数管理）生产未平准化（无生产计划管理人员）未使用看板牌加以微调未工序稳定及合理化组织架构中无专职改善人员(IE人員)作业员稳定性不足（年5%以下）,LP组织结构图,總經理,總經理室,人力資源,採購組,專案改善組,生管組,工程組,營業處,生產廠廠長,會計,技術處,資材,保養,生管,改善,製造,倉儲,總務,基層人員,二級主管,一級主管,化驗課,研究開發課,B.专案改善组:审核：由各部提出之书面改善,审核其可行性.稽查：稽查各部文件（3天內務必交出超過追查責任）,工程落实等情事.规划,评估,概算：对核定之大改善投资案,扩建等及执行事宜.备位：高级主管备位及代理.,LP推行的基本模式：,厂内执行流程改造,推行委员会运作,方针管理,高阶主管支持,阶层别教育全员训练,小组活动、会议,专案部门规划指导,区域性研讨（标杆）,心得与示范,半年验收一次,QCC,推行精益生产管理计划第一阶段：消除浪费推行时间：（2009年6-12月）一、活动主题：降低不良报废，在现有的基础上降低30%。二、成立推行领导小组,三、找出改善问题点，各部门组织检讨会，确定改善主题（小组会议召开（周形式），推行QCC活动，降低不良报废为总的项目。各部门围绕该主题展开改善。从消除七大浪费现象开始，重点放在不良的浪费改善上。1、模具的改善2、周转包装方式的改善3、作业方式的改善4、生产方法的改善5、人员的优化改善6、技术资料、作业标准、指导性方法的改善四、每月底组织检讨一次，确认改善效果、制定下一步的工作计划。五、12月底全体发表并宣布下一阶段实施重点。,第二阶段：控制库存推行时间（2010年1月-2010年6月）活动主题：针对库存的浪费，在现在的基础上降低30%。二、推行小组形式不变，组成人员可以变化，工作侧重点可以变化，但要继续保持成果。三、找出问题点，相应实施改善，小组自主召开会议（周形式）四、每月底检讨，确认改善结果，制定下一步工作计划。五、6月底全体发表，并宣布下一阶段实施重点。,第三阶段：LP的实施平准化计划实施、纳期保证100%推行时间：（2010年7月-12月）一、活动主题：推行平准化的生产计划，实施快速换模换线，提升整体效率30%。二、推行小组形式不变，人员可以变化，工作重点可以变化，但要继续保持前二个阶段的成果，提升良品率，实施“零”库存管理。三、找出问题点，相应实施改善，小组自主召开会议。（周形式）四、每月底检讨，确认改善结果，制定下一步工作计划。五、12月底全体发表。持续推行改善活动，以及以后的工作重点。,品检 品管 品保 客户满意,员工常见质量的问题,1.质量不一不以为意。（三个熟手三个质量）（无完整QC观念，无数据观念）2.浪费多不以为意。（未有基准观念）3.无子登科。（大学生对工作投入无专业经理人理念。）（无先受责再受权的想法。）,品检：,品检：基本是检验，一定有一套完整检验动作。将产品判定为多少分数或级数。特点为由专人受过训练来执行，讲求精度，而非只有GO&NOGO两级而已。,品管：,以最适质量交与顾客；客户应加以分级，再依其要求水平出货，如此才不会有质量过剩或不足的现象。特点为专人负责收集顾客出货回馈资料並加以分析，建立文件管理。,品保：,品保主要是贯撤下工程是顾客。所以进料检验，外协厂管理、辅导。客户满意度调查。（5级制指标评价表）（客户满意度调查不要用分数式的）,质量三阶段：1.质量是检查出来的（质量检验）(1)检查员增强(2)检查员人海战术(3)外部客诉抱怨多2.质量是制造出来的（质量管理）(1)自主检查要求(2)自主管理（日常管理,QIT,IE,5S,QCC。）(3)制造过程是重点(4)外部客诉抱怨少3.质量是设计出来的（魅力质量）(1)批生产的管理完善(2)愚巧化，自働化(3)设计质量是重点(客户需求），源流质量管理（外协管理）(4)外部抱怨极少,质量管理心得,品保单位只做进料及出货检验对高单价产品会不够，无法满足顾客需求（SPC）。有顾客抱怨应详查品检记录才会使检验与品管系统结合。品检打下的不良品应追查是否为特采品，如果不是应追究班长对员工教育不当责任。客户验货时应确认是否与我方检验精度相同。品保用报表应与车间每天用报表相结合，才不会无法落实。,精益生产管理之品质管理：,重点： 以最适的质量交给客户，并不是极致的良品质量。（客户分等级） TQM、QCC活动。全员品质管理。 不以降低（牺牲）品质来获得产量的提升。,全面品質管理 = 全面 + 品質 + 管理,全面品質管理之核心觀念,本質 持續改善手段 全員參與目的 顧客滿意,进行SWOT分析的目的,S利用优点：本身的强处必须善加利用，甚至努力再提升本身的优势作为竞争之利器。,(2)W 改进缺点：本身不利的缺点往往构成了竞争上的致命伤，因此了解了本身的缺点之后，应力求改进。,(3) O掌握机会：外在环境的机会稍纵即逝，是可遇而不可求的，所以机会一来就要紧紧掌握住，才能为公司创造发展的契机。,(4)T 排除威胁：对公司的发展及策略的执行有不利影响的威胁应尽力的去排除。有的要去克服，有的必须提升本身的实力，才能解除不利的威胁。,SWOT,A汽車零件廠之年度內外部環境分析與SWOT 分析及導出年度的發展方向及改進重點,內部環境與優勢 (S)分析,內部環境與劣勢 (W)分析,1.公司內部對ISO9000之落實已有很高之共識2.今年QCC活動表現優異。3.已成功導入Auto-CAD4.已加強研發人員的培訓,1. 基層勞工一再的減少2. 員工年齡層大，觀念老舊，不易推行教育訓練3. 員工對薪資、福利及獎金已逐漸有抗爭之跡象,年度成 功 的 發 展 方 向 年度改善 的 重 點 方 向,1. 強化研發能力2. 積極開拓新市場3. 完成QS9000之驗證,1. 加強現場改善、生產合理化2. 大力推動全面性品質教育訓練3. 改善勞力短缺之問題,外部環境與機會 (O)分析,1.國內汽車零件廠已有很強能力外銷2.國內外的經濟已逐漸的在復甦中 3.銀行利率下降,外部環境與威脅 (T)分析,1.今年已有多家日本零件廠到國內設廠2.汽車進口關稅一再的降低3.不易招募到基層勞工4.市場佔有率沒有進展,1.研發能力增強許多2.員工士氣高品質意識加強,1.勞工短缺已相當嚴重2.員工素質有待提昇3.勞資糾紛會增多,1.國內汽車零件市場競爭激烈2.公司在環保方面受到不少抗爭,1.是擴展國內外市場的大好機會2.適合增加投資,TOYOTA公司策略方針成功的 12個秘訣,TOYOTA方针成功的12个秘诀,1.引进方针第一年要听制造部门课长（使品质不良率减半）的成果报告。2.第二年度时应以（使品质不良率减半）作为公司的年度方针，向全公司展开。3.第二年度起每年必须实施两次的年度方针的诊断。,TOYOTA方针成功的12个秘诀,4.第三年度的年度方针主题才可以扩大范围。5.主题对象扩大之后的年度方针诊断宜谨慎行之。（成本降低）6.第四年度的方针必须与中、长期方针配合。7.第五年度应接受外部诊断。8.业务（服务业）应先把顾客抱怨情报适切的整理出来。,TOYOTA方针成功的12个秘诀,9.要使日常管理与方针管理的关系明确。10.要使品管圈管理与方针管理的关系明确。11.社长发表应自行准备诊断用的数据。12.社长做说明时不可以听者如在五里雾中。,丰田公司非常重视细节。丰田认为，许多制造业工厂中任何时刻都可能有 85的工人没有在做工作。由于没有对公司作出直接贡献，丰田公司不把这类工作视为工作。5的人看不出来是在工作。25的人正在等待着什么。3O的人可能正在为增加库存而工作。25的人正在按照低效的标准或方法工作。有的人可能不同意这种论断，但是，重要的是由此可以看出丰田公司非常重视细节，并且通过IE对执行中的任务细节的重新设计以寻求大幅度提高效率追求卓越生产。,IBM经营理念,IBM经营理念简化为“七C”管理模式，“七C”就是企业管理的七大要素。第一，职责承担：企业职工必须忠于职守，个人利益服从于企业利益。第二，合作：表现在良好的人事关系与集体协作精神。第三，磋商：让职工参与企业管理，不采用命令的形式而采用协商的形式。第四，竞争：有竞争才有创新，才能提高产品质量、降低成本；有一支实力雄厚、敢于竞争的队伍，才有机会在竞争中获胜。第五，交流：企业领导与职工双方经常互相交流情况，让职工更好地了解企业的做法，从而减少差错。第六，信心：信心十足地把工作搞好，提高效率。第七，团体精神：企业如同一个大家庭，每个职工都是其中的成员，大家同心协力，企业才能在激烈的竞争中生存，并获得长足发展。,海尔的理念,海尔理念海尔只有创业没有守业.海尔精神敬业报国,追求卓越.海尔管理模式迅速反应,马上行动.海尔管理模式日事日毕,日清日高.海尔人才观念人人是人才,赛马不相马.海尔用工制度三工并存,动态转换.海尔市场观念-市场唯一不变的法则就是 永远在变、只有淡季的思想,没有淡季的市场、卖信誉不是卖产品、否定自我,创造市场.,海爾中國造P050,正,1.目的:由跨部门課長以上人员组成小组.从事现场的改善活动.2.编制:一小組约6-8人由经理.课长及幕僚人员组成.由經理級擔當小組長并设推进事务局.3.方法:每一个月举办一次活動成果報告.每次有小组改善題目活动進度，活动前资料要准备妥当，提出正式報告。4.设專業指导老师:由有实务经验的人员擔任，作為指導老師。,：自主研究会-QIT的运作模式,5.每次發表活动程序:上回改善结果追蹤检讨.本次改善主题简报.决定改善方案.实施。6.期中追踪:指導老師每月/周追踪确认及观察改善结果.7.期末结论:约三個月可完成一個改善主題.每六個月要举办一次成果发表会.评定小组成绩.给予公开表扬及奖励.,精益生产管理推行工作计划 重点： 在于调整参与员工的心态、主动工作心态的培养，积极工作习惯的养成推行组别组： 冲压160吨白、晚班机台号： 16-21号机人员： * 由生产、技术、品质组成，一切工作以精益生产小组为最优先安排。 白班：（生产人员6人） 夜班：（生产人员6人）,准备工作：调较工具的准备： 工具车：调较工具车准备3台，每两台冲床共用一台工具车 螺丝：每台机准备6套，上模用螺丝2套，下模用4套，以便装气顶模具。 拉也：每台机准备1付。 码板：准备6付，准备要求与螺丝的要求一样。 内六角扳手：准备6付，每台机一付。 等高垫铁：准备6付，准备要求与螺丝的要求一样。 气顶杆：有气禳的冲床都至少准备4支。,模具的准备： 精益生产小组中安排专人在生产完成前半小时，主 动向计划员要下个生产计划， 提前半小时将下个计划要生产的模具准备到机台旁。 并且要做好模具的清洁工作。 将调较模具所要使用的工具一并准备。原材料、包装材料的准备：精益生产小组中安排专人在调较模具时进行准备。生产中要换加原材料也要提前准备，不可以出现断料的现象有人在准备原料时，生产线不可以停顿，其他人员进行走动式的生产方式。包装材料的准备方式同原材料的准备方式相同。,品质管理：初期需要品质部协调人员进行协助。（特别是要提前介入进行首件确认，以便模具一调试完成即可以进行生产）监督生产过程中员工的自检。培训与辅导精益生产线上所有员工的检查技能，制作一些辅助检查治具，提供给生产员工进行自主检查。生产中的巡查和品质记录由品检员完成。生产过程的记录与控制：生产日报表、随机记录等，由精益生产小组员工完成。且记录要求真实。现状的生产状况调查报告：不论生产什么部品，提取前一个星期的生产数据（总的数据），依据生产日报表的记录项目进行分析。以后每周要对生产数据进行分析，并与推行精益生产管理前的数据进行对比。生产完成后，由精益生产小组员工进行上下模具，调模员进行指导，调模员完成最后的技术、品质确认。检讨下一步改善的目标生产组长进行辅助组织工作。需要协助时安排其他同时进行协助，进行灵活安排。消除等待的浪费，不良的浪费、人员的浪费。,What is VA / VE?,VA/VE: Value Analysis/ Value Engineering價值分析/ 價值工程VA 價值分析. 主要是分析現有產品之機能與成本,以了解是否可以改進VE 價值工程. 主要在計畫進行設計時分析其成本或機能兩者合稱為 VA/VE 價值工學(或價值管理VM).,VA / VE 適用範圍意示圖,VE 價值工程,VA 價值分析,VA/VE 價值工學,提昇企業利益的三個方法,費 用,製 造 費,材 料 費,利 益,價 格,成 本,販 賣 量,1.提昇售價 2.增加銷售量3.降低成本,降低成本的手法概估百分比,P-D-C-A管理循環,(一)何謂管理設定計劃，並為達成此計劃的一切活動的過程- Dr. Juran 管理循環-整個管理活動可以PDCA循環表示，如下圖：,再發防止,工作實施,應急措施,檢查原因,決定的目標,決定達成目標的方法,教育、訓練,定期以結果來檢討,A,P,C,D,計劃,實施,調查,處置,管理的基本理念,过程检讨,教育训练,结果诊断,执行,紧急处置,预防措施,目标计划,方法计划,修改、制订标准,异常处置,日常点检,真因,异常分析,与基准比较,实施,收集数据,标准实施,确定目的,管理项目,现状水准,掌握要因,提出消除或管制要因的方法,明确标准,设定管理基准,目标/基准,4S,早會日會周會月會,P,D,A,C,維持.,改善,維持,P,D,A,C,改善,時間,QCDMS,期望目標,設定目標,現況成效,戴明PDCA循环 图解,单元式生产方式（cell line）,Progress by Production Innovation生產方式的變革,Stock parts Inventory 庫存元件,Output 出貨倉,Input 進貨,Provision 供應,Prod line生產拉（推）,Large Order/Delivery of Parts大批量的元件采購訂單/交付Push style provision推式供應,Small qty order/delivery 小批量的訂購Delivery only what is used 僅提供所需要的,Manufacturing equipment. 制造設備變革,Conveyor line 1 2 3 4 。 。 11,Change-over loss occurs 換線損失Layout modification is difficult 布局不易調整(換線時重新布局比較困難),Line balance loss occurs 存在拉平衡損失Handling loss occurs 操作，處理，過程損失,From conveyor line to various types of Cell Production從流水線式拉(推)到各种各樣類型的單元式生產,One man cart type一個人推車式,parts,store,Cart推車,小單元生產方式Cell Production Method,The Cell Production Method is one of the best solutions of manufacturing styles for small lot production, in which assembly and work are done In one single process, by using small manufacturing instruments(tools), by operation of one or a few workers.Cell 式生產是一种小批量生產制造的最佳方案， 它通過使用較小型的制造設備、工具，由一個或几個工人， 在一個非常簡單的工序內完成裝配等等的工作。,Assembly 裝配,Inspection 檢查,Packing 包裝,Small scale line 小規模的拉(推）,Small lot小批量多工序加工作業,Multi-functional work 多技能操作,Flow oriented production 流線型生產,細胞單元生產的益處,Shortening of production lead time. Inventory reduction. Quality improvement 縮短了生產周期、減少了庫存、提高了質量,Conveyor line 輸送帶拉（推）式生產,Reduction of stagnation in process. Lead time reduction 減少了生產過程中的產品滯留，從而減少了產品的生產周期Reduction of inventory 減少庫存Fast feedback of quality information 質量信息的快速反饋Clear responsibility concerning quality. Quality improvement 明确的質量意識和責任。(從而提高了質量)Higher work morale by individual performance 士气高昂，個人的工作熱情提高。,Assembly 裝配,Inspect-ion檢查,Packaging 包裝,Inventory 庫存,Stagnation of the products in process 生產過程中的產品滯留,WipCarry 搬運,Stagnation, transportation loss between or within processes 產品在不同的工序之間、或工序內部存在有停滯的時間損失Slow feedback of quality information 質量信息的反饋比較慢Unclear responsibility concerning quality 質量責任不明确 (全員質量意識不高),Cell production 細胞單元式生產,Evolutionary Cell Production System 改良的Cell 生產系統,Symbiosis of Human & Machine. Evolution of Cell Production by Production Innovation Equipment 人机結合。通過改良生產設備來改進Cell拉（推）,Manual Cell 手動Cell拉（推）,Evolutionary Cell 改良的Cell拉（推）,Production Innovation Equipment 改良的生產設備,Easy & Smooth Operation簡單、容易、順暢的操作,Benefits from Evolutionary Cell Production 改良的Cell拉（推）的好處,Headcount Saving 節省人力,Quality Improvement 質量提升,Reduction of Losses at Learning Stage 減少學習期間的損失,Manual Cell 手動Cell拉,Evolution Cell 改進的Cell拉,Yield Ratio 坏机率,Production Qty 產量,Starting up 達到正常的速度得到提升,time,工厂管理体系图,LP利益管理,成本管理,排程管理,品质管理,安卫管理,作业管理,设备管理,现物管理,小组活动,提案制度,标准化活动,活动,目视管理,强化沟通管道,塑造团队精神,Q,TPS与LP的关系,TPS:(TOYOTA Production system) 丰田式生产管理模式(JIT) 外界赋予丰田公司的管理称号 丰田内部为TQC（全员品质管理）LP:(Lean production) 精益生产管理模式 美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织 (IMVP)的专家对丰田JIT生产方式的赞誉 TPS的简化：简化丰田生产管理模式中的看板管理 人的思维上的区别上产生的。（欧美人与日本人的思维方式不同）,TPS与LP的发展,TPS发展历程： 第一阶段 5S管理（1950年左右开始） 第二阶段 改善提案制度 QCC（品管圈） 小集团活动 第三阶段 TQC（丰田公司的全员品质管理） ISO国际质量管理体系(1980年左右） TQM（全员品质管理）,第一阶段 5S管理： 丰田公司成功经验：十五分钟管理、十分钟管理、五分钟管理。 5S大脚印: 丰田公司 现场管理者，用于发现问题，之后马上进行改善 海尔公司：（1987年开始推行5S管理） 开始:表现最差的员工，被批评 现在：现场管理者，用于发现问题，之后马上进行改善,TPS与LP的发展,TPS与LP的发展,第二阶段 改善提案制度 QCC（品管圈） 小集团活动 提案：就是要找出问题所在。 员工的提案改善需要干部的支持 需控制在一定的范围（丰田公司控制在针对“七大 浪费”提出改善提案） 七大浪费：在丰田公司是用作诊断工具在使用 先找出问题 区分问题 将浪费进行归类 （头脑风暴） （脑力激荡）,TPS与LP的发展,第三阶段 TQC（丰田公司的全员品质管理） ISO国际质量管理体系 TQM（全员品质管理） 精益生产管理推行： (1980年左右） 要跟公司的运营主轴挂钩，进而来确定公司的管理模式 精益生产管理两大支柱： 自动化（动字旁边加单人旁）自动化+100%防错 装置 质量三不原则：不制造、不接受、不流出 +JIT(及时生产）开始时指内部生产计划完成，现在已经扩展 到客户端 精益生产管理三步曲： 寻找浪费+标准工时、生产力+绩效考核 零库存的理念 改善：持续改善（好了还要更好）没有最好只有更好！,管時間管流程管材料管設備管人員公司中最會無時間觀念的人總經理（董事長）官大有特權,生產計劃與管理管什麼？,生產計劃管理的工作內容,生管体系内容：计划物控调度生产计划体系一定要独立建立不可由廠長車間主任兼職流程與时间段与窗体挂勾作業建立：订单总表生产计划总