中国钢研全面预算风险管理解决方案

全面风险管理项目二期全面预算风险管理解决方案全面风险管理项目组2009-7目 录第一章 总体框架思路3第一节 方案综述3第二节 方案要点4第三节 主要方法和依据5第四节 全面预算管理理论6第二章 全面预算管理流程现状分析9第一节 全面预算管理的组织职能与分工授权9第二节 评价标准10第三节 预算管理流程现状评估12第三章 全面预算管理的关键风险控制点20第一节 评价标准20第二节 中国钢研具体预算控制问题23第四章 全面预算风险管理解决方案26第一节 整体改进建议26第二节 预算目标与战略目标统一27第三节 预算的时间进度控制28第四节 预算执行过程的跟踪29第五节 完善预算考核制度36第六节 预算管理与信息化技术的结合41第一章 总体框架思路第一节 方案综述全面预算是企业的企业的整体“作战方案”，是激励和约束机制的核心内容。全面预算管理是企业战略实现的基础和保障体系，全面预算管理活动将管理控制活动从经营结果(利润预算)扩大到经营过程(业务预算和资金预算)的管理，并进而延伸到对经营质量(资产负债预算和现金流量预算) 的管理。全面预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是企业综合的、全面的管理、是具有全面控制约束力的一种机制，全面预算管理应该是一种集成的管理。传统管理的主要缺陷就是按专业划分板块管理，各种管理之间缺乏整合。全面预算管理的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合。企业健全的全面预算内部控制体系，犹如人体的免疫系统，应该具有自我抵抗风险、自我修正的能力。中国钢研科技集团公司（以下简称：中国钢研或集团）资产负债结构合理，债务包袱较轻，对资本性支出控制有力有措施，财务风险意识较强，但是对全面预算管理的重视程度较低，导致全面预算管理风险。全面预算管理强调协同，并使责、权、利相结合原则能真正落到实处。预算管理从董事会、管理层、各职能部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰他们各自的权限“空间”，从而科学地管理和可靠地执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调和统一。可以说，正是由于不同主体在预算管理上的“细分”，才强化了预算的全方位管理与控制，使最高决策者的战略思想得以细化落实，并最终带来效益的提高。本解决方案采取定性分析和定量分析相结合的方法。通过访谈、收集内外部资料，从全面预算组织结构、全部流程、预算管理的关键节点、预算相关人员、全面预算范围等方面分析集团预算管理现状，结合要素评价和流程差异分析两个定量分析工具找出管理问题所在，并根据专家意见判断出关键控制点，并提出解决方案。第二节 方案要点全面预算管理风险管理解决方案的提出主要是通过梳理中国钢研的现状，通过现状分析找出关键控制点，并据此提出解决方案。此阶段的风险解决方案暂不考虑具体预算编制中的问题，更注重对预算过程的管理。通过对预算目标与战略目标、经营目标、考核指标的统一制定，为控制绩效评估及信息反馈提供标准，集团可以从“人制”转变为管理机制。通过对预算制定时各部门的会议和沟通制度的梳理可以减少各单位操作中的隔阂，同时明确各部门责任分工。 通过建立全面预算过程跟踪体系，固化预算的过程管理，为集团的信息化建设提供有力支持。通过理顺中国钢研全面预算管理的关系，给解决方案的可操作性打好基础。图：中国钢研全面预算内容及其之间的关系销售预算经营预算报表预算产品销售预算（数量、单价、收入）投资与科研项目预算期末库存余额预算（虚拟库存金额）产品成本预算（采购数量、单价及总额、采购费用）费用预算（各项经营费用、管理费用、财务费用）资本支出预算（固定资产更新、新建项目等）现金预算（现金流入、流出预算）预算损益表预算资产负债表预算现金流量表第三节 主要方法和依据运用定量分析法和定性分析法，从全面预算管理的20个子要素和3220个子流程控制点角度，判断中国钢研全面预算管理面临的主要风险和主要管理现状，根据业界最佳实践和对标分析，找出需分步骤改进的管理环节和要素。依托2009年集团管理活动的重大举措和工作重点，设计全面预算改进措施和解决方案。 运用流程图和统计分析图表，更直观的提出解决方案的要点，便于理解和操作。第四节 全面预算管理理论一.全面预算：全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。二. 全面预算管理：全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。全面预算管理需要充分的双向沟通以及所有相关部门的参与。三. 预算管理的作用：计划、协调、控制、激励、评价、资源配置，是把企业所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。三四. 全面预算管理的意义和作用：1.提升战略管理能力通过全面预算固化和量化战略目标，执行预算的过程即为实现集团战略目标的过程，有效的预算管理过程可以最大程度确保战略目标的实现；根据差异分析、对标分析，发现未知的机遇，给决策机构提供信息。可以动态的修正战略规划，提升集团战略管理的应变能力。2.有效监控与考核可以提供生产和管理过程的全面信息，是考核的重要依据。3.高效使用企业资源预算计划过程和预算指标数据直接体现了（集团公司）各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。 通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。 4.有效管理经营风险 全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。 参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。 5.收入提升及成本节约 全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。编制全面预算过程中相关人员要对企业环境变化做出的理性分析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。预算管理的作用主要包括：计划、协调、控制、激励、评价、资源配置，是把企业所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。 预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提升企业的应变能力。第二章 全面预算管理的关键风险控制点第一节 评价标准在预算管理的最佳业务实践中，从编制、执行、调整、监控到最后的绩效考核，然后延伸到下一期的预算编制，这是一个完整的闭环。各个环节相互联系，相互促进提升，缺一不可。全面预算的风险管理，围绕这个完整的闭环，并将控制点嵌入闭环中，以使中国钢研的全面预算管理能力持续提高。全面预算管理对关键控制点分析，需要运用内控流程要素定量分析评价工具，从五方面对中国钢研全面预算管理的关键控制点进行深入挖掘分析：目标与风险、组织与人才、制度与措施、信息与沟通、监控与改进。对全面预算管理关键控制点的评价是依据第一会达的专业定量分析工具内部控制评价框架，分别从五个方面的要素深入挖掘分析评价：在评价中国钢研预算管理的目标与风险时，主要从四个维度展开。一是目标设定：要控制的关键点包括预算目标是否被清晰设定、预算目标与集团战略目标是否能高度一致、预算目标是否得到管理层和职能部门人员的充分认可、集团是否有充分的人、财、物等资源保证，以合理实现预算目标；二是风险意识：管理层对风险的关注程度、管理层的风险理念和偏好是否能被各职能部门人员了解、各职能部门风险意识的主动性是否很高、各职能部门人员是否认为预算流程中的风险是能得到有效控制的、各职能部门人员对控制风险的配合力度；三是内部风险评估机制：是否完善、管理层是否适当参与风险评估工作、重大风险是否进行量化分析、风险根据影响程度和发生可能性是否被分级；四是风险应对策略：是否已经被设定、是否与集团整体风险策略一致、是否被各职能部门认可。在评价中国钢研预算管理的组织与人才时，主要从四个维度展开。一是组织结构：设置是否适用于内控管理和钢研的业务特点、组织结构是否清晰，风险管理职能是否明确、组织结构的设置是否利于组织间的协作、中国钢研与所属二级单位的部门与上下级之间工作是否衔接顺畅、是否能够根据风险管理要求而及时适当的调整职责和权限；二是岗位设置：是否满足流程工作的一般要求、各岗位之间是否明确各自的风险管理职责、不相容职位是否分离、关键岗位是否已实行轮岗或制衡机制；三是人员素质能力：选拔和聘用人员的标准是否符合专业和职业道德要求、是否有专门的评价机制以有效利用人力资源、各职能部门主任是否拥有丰富的风险管理经验；四是学习与提高：是否存在有效的培训机制、先进经验能否得到有效推广。在评价中国钢研预算管理的制度与措施时，主要从三个维度展开。一是内部控制制度：能否涵盖预算活动的全过程、制度是否统一有效、制度是否便于人员理解和操作执行、制度能否根据目标和风险的变化不断得到修正；二是权责配置：权利与责任的配置是否对应统一、管理层的绝对权力是否受到固化流程的相对制约、审批与授权等是否有明确的权限范围、职能部门人员是否能合理拒绝越权指挥；三是绩效管理：绩效考核指标是否与战略目标、预算目标相对应，是否能充分体现管理的导向作用、绩效考核标准是否符合业务特点、绩效考核标准是否体现风险管理因素、对职能部门人员待激励是否能随风险管理变化的要求不断调整。在评价中国钢研预算管理的信息与沟通时，主要从四个维度展开。一是沟通关系：中国钢研内外部的沟通渠道是否开放有效、沟通方式是否多样、管理层与职能部门人员是否经常就全面预算的风险管理问题沟通，并存在畅通的沟通渠道、能妥善处理外部客户和监管机构的关系；二是信息传递：是否完整紧密、能否准确及时获取信息、是否有信息及时加速信息的传递、信息技术能否及时改进和提升；三是流程记录：是否被完整系统地管理便于检索，失效文件是否及时处理、各职能部门人员是否能随时查阅相关内控文件、是否保持正式的流程记录作为内控是否有效执行的证据、记录错误是否可以及时得到授权修正；四是信息管理：信息是否被集中分类管理、重要信息是否被及时妥善管理、复制查阅和修改信息是否有严格的授权机制、信息的对外披露和报告是否有严格的规定、信息及时是否能支持信息的收集和分析工作。在评价中国钢研预算管理的监控与改进时，主要从四个维度展开。一是持续监控：对内部控制活动存在监控机制，并嵌入日常业务、内控监控能覆盖流程上所有控制点、内控记录结果是否定期与实际进行核对、管理层是否能及时得到内控报告分析；二是独立评估：内审部门是否独立开展工作，并与决策层直接沟通、内审部门是否经验丰富，有合适的评估方法、评估的频率和程序是否恰当；三是报告缺陷：内控有效性是否能及时汇报给管理层、报告中是否有内控缺陷的原因分析、内控缺陷是否得到适当的披露、报告缺陷的行为能否得到管理层适当的激励，同时不会引起内部敌意；四是改进提升：各职能部门人员是否能主动对内控缺陷进行分析，并查找原因、内控缺陷能否被及时纠正、是否能对改进建议及时回应、是否对改进采取跟踪，查看效果。第二节 全面预算管理控制评价综合上述五方面预算内控要素的关键风险评价点，项目组给中国钢研全面预算工作做出初步评价，： 五要素总体得分可以用下面雷达图显示： 从图中可以看出五要素中，组织与人才得分最高，说明中国钢研在组织与人才方面的管理较规范程度较高。制度与措施得分最低，信息与沟通要素也低于一般标准。深入分析这几个要素的关键控制点，可以将五要素再做柱状图分析，查找更深层次的原因。其中每个要素点评价得分：1.目标与风险：针对目标与风险要素，其中应对策略处于红色区域，表示与标准的契合度很低。主要原因在于：选择的风险应对策略不能得到全面预算流程中各职能部门和人员的认可；各职能部门和人员不能充分了解风险应对的一般策略和选择方法，不能有效实施；风险应对策略不能随风险变化得到及时评估和调整。2.组织与人才：针对组织与人才，中国钢研现状与标准基本契合，能满足管理的要求。3.制度与措施：针对制度与措施，处于红色区域的范围较大，主要原因可以分单项分析：。绩效管理得分较低的原因在于：绩效考核指标与集团目标不能对应，不能体现管理导向作用；绩效考核标准不适合预算流程的业务特点；绩效考核标准不能体现流程中风险管理的因素；对人员的激励不能随集团风险管理变化要求而不断调整。控制点得分较低的原因在于：控制点设置与流程的风险不能直接关联；控制点的设置不明确，未充分考虑流程的经济和效率。控制制度得分较低的原因在于：相关预算制度不能涵盖流程的全过程；员工对制度的理解与实际操作执行有偏差；内控制度不能根据目标和风险的变化得到修正。4.信息与沟通：针对信息与沟通，流程信息与标准契合度较低。主要原因在于：集团现在的信息技术不能有效提高风险管理能力；信息技术的发展较缓慢。5.监控与改进：针对监控与改进，改进提升与标准的契合度较低。主要原因在于：各职能部门人员较少主动对流程控制缺陷分析并查找原因；被纠正改进的预算控制活动，较少跟踪改进后的效果；信息技术对预算流程内部控制的改进和提升能力较弱。该分析工具的局限性，只能根据定量分析，评价出在某时点下各要素得分，并判断在哪个要素环节管理风险较高。若需更深入的揭示全面预算管理各个要素和流程中的问题，需要依据各流程的一个期间，根据业界最佳实践要求，对流程差异进行分析，找出具体需要存在的问题。第三章 全面预算管理流程现状分析第一节 全面预算管理的组织职能与分工授权一.组织职能中国钢研全面预算管理的最高决策机构是集团公司领导班子，下设预算委员会是全面预算的工作机构。预算委员会在集团公司领导班子和总经理领导下实施全面预算管理，负责集团公司全面预算的编制、审核、监控、调整以及考核等管理工作。集团公司预算委员会与各预算责任单位构成两级预算管理体系。预算委员会设主任一名，由集团公司总经理兼任，集团公司总会计师担任常务副主任；成员由集团公司财务部、相关管理部门负责人及部分所属二级单位财务负责人组成。预算委员会下设预算管理办公室，预算管理办公室是预算委员会的办事机构，直接对预算委员会负责并报告工作；预算管理办公室设在集团公司财务部，预算管理办公室主任由集团总会计师兼任。二.分工授权根据预算管理功能，预算委员会下设7个业务预算组、1个财务预算组和1个预算审计组，每个预算工作小组由牵头部门和主要配合部门组成。七个业务预算组范围涵盖了中国钢研的主要经营管理活动，投资业务预算组、经营业绩预算组、市场营销预算组、综合经费预算组、人工成本预算组、科研业务预算组、基建投资预算组。每个预算小组由牵头部门和配合部门组成，分工明确。中国钢研的全面预算管理层级明确、审批有序。领导班子、预算管理委员会、预算管理办公室（财务预算组）、各业务预算组、预算审计组、预算责任单位。层层分级，从预算决策、预算工作管理、过程控制、监督考核等全程有制度约束。组织与分工是企业实施全面预算管理工作的基础。中国钢研做为董事会试点，预算委员会和其下设预算管理机构的隶属关系与预算报告机制都会随之而动，当前的组织与分工不能满足改制后企业管理的要求。第二节 评价标准对中国钢研全面预算流程管理的评价，使用第一会达全面预算流程差异分析工具。根据中国钢研经营管理特点将预算流程分为五部分：岗位分工与授权批准、预算编制控制、预算执行控制、预算调整控制、预算分析与考核分析。现将该工具的评价标准列示如下:一. 岗位分工与授权批准1.具体风险描述: 预算管理未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失。预算体系不健全，岗位职责分工不合理，可能造成集团资源浪费和管理效率低下。2.控制目标：集团应明确预算管理的审批手续和授权范围，以免造成重大舞弊、错误、欺诈，给企业带来损失。预算范围应该覆盖经营管理的各项活动。应增强领导预算审批、管理责任。集团应建立完整的预算体系，合理的岗位职责分工，以免造成资源的浪费，或管理效率的低下。应注意部门之间预算的一致性和配合性。二. 预算编制控制1.具体风险描述：预算目标不合理，预算项目不完整，预算标准不科学，预算编制程序不规范，预算分解和预算调整不合理，预算编制时间节点控制不好，可能造成企业预算管理体系缺乏科学性和准确性。2.控制目标：集团的预算目标应与整体战略目标相匹配，并且考虑资源限制，通过资源调配应能实现预算任务。避免盲目的按往年增幅百分比设置预算目标，应综合考虑外部宏观环境、经济政策、法律变化等多方面原因对经营产生的可能影响。预算项目应该完整，预算标准应该科学，预算编制程序应该规范。预算分解、部门分工、预算时间节点控制、随年度变化调整等方面工作应该合理、科学、准确。预算编制应充分利用现有人、财、物等资源，并合理预计资源缺口。三. 预算执行控制1.具体风险描述：预算的下达和执行不力，可能造成预算失去其应有的权威性和严肃性。2.控制目标：企业应重视预算的下达和执行工作，以免使全面预算工作失去应有的权威性和严肃性。应有必要的预算监督，以保证预算执行过程及时发现风险，预算监督是中期预算调整的依据和基础。应完善预算执行部门与预算管理部门的实时沟通与汇报机制。四. 预算调整控制 1.具体风险描述：预算的调整控制不严，审批制度不健全，可能造成预算调整幅度过大，不客观，不合理。2.控制目标：企业应当制定严格的预算调整、审批制度，以免造成调整预算调整幅度过大，造成资源的限制或浪费，给正常经营活动带来剧烈波动。五. 预算分析与考核分析1.具体风险描述：预算分析不正确，预算监控和预算考核不力，对考核结果的奖惩不公平、不合理，可能造成预算管理流于形式。2.控制目标：企业要建立正确的预算分析制度和预算考核制度，对预算的考核要合理公平， 以免预算流于形式。考核时，应强调预算的刚性，严格按预算分析执行考核。对于严重偏离预算的结果，应该有书面报告讲明原因和影响。不鼓励大幅度超额完成预算的行为。第三节 预算管理流程现状评估按照上述的评价标准，根据部门访谈、资料分析与、业界最佳实践相对比将中国钢研全面预算流程现状分为四类：合规的流程控制、尚待完善的流程控制、不适用的流程控制、已过时的流程控制。一. 合规的流程控制1.集团已设置预算委员会具体负责预算管理工作，由财务部门具体负责预算的执行工作。总会计师担任预算委员会常务副主任协助总经理主持集团预算管理工作，并兼任预算管理办公室负责人，直接对预算委员会负责并报告工作。内部各职能部门主要负责人在目标分解、编制预算、过程监控、预算考核过程中参与集团预算管理工作。2. 集团所属二级单位在集团预算管理办公室和集团业务预算牵头部门指导下，负责本企业预算的编制、执行、控制和分析工作，并汇总上报集团预算管理部门，接受集团预算管理部门的检查和考核。集团所属二级单位负责人对本企业预算编制、执行的结果负责。3. 在集团预算委员会工作职能与流程中已明确预算委员会为集团的预算管理部门。预算管理暂行办法将编制程序、流程、方法、审批步骤、预算下达执行方式等做作出具体明确的规定。4. 七7个预算小组的牵头部门与主要配合部门之间沟通和联系较畅通，存在业务预算执行情况的相互监督和核对。5. 集团已建立预算执行情况的内部报告制度，已确定报告指标体系，预算管理办公室有预算执行快报制度。每月有预算执行情况分析，结合财务报告等资料，预算反馈及时。6. 集团预算管理部门已建立密切跟踪预算实施进度的机制，能了解预算完成情况。有预算执行情况的分析，能执行监控。7. 集团预算调整按照规定的流程执行，由预算执行单位上报预算管理办公室，经预算管理办公室审核分析，集中召开预算调整会议，集中编制调整方案，并下达执行。8. 集团已建立预算执行情况内部审计制度，通过实施审计监督，能及时发现预算执行中存在的问题。能发现预算执行中存在的问题，但是较难纠正这些问题。二. 尚待完善的流程控制1. 已建立预算工作组织领导与运行的两级预算管理体制。已明确集团公司领导班子是全面预算管理的最高权力和决策机构，预算委员会是全面预算的管理部门，下设预算管理办公室负责具体预算工作。已明确预算执行的7个牵头部门和对应的配合部门。由集团公司领导班子负责审批企业年度预算方案，由预算委员会负责制订年度预算方案。主要缺陷：在文件制度中，未明确各预算相关部门之间的工作协调机制、授权批准程序。缺乏工作协调机制，可能导致预算相关部门之间互相推诿扯皮，无制度可以依据。缺乏授权批准程度，在关键审批人员出差或其他不在集团内办公的时候，可能会产生拖延现象。2. 集团预算委员会负责审议预算管理的制度、政策；根据集团战略规划，制定并审议预算总体目标；审议预算编制的程序和方法；审议、拟定预算方案；分解下达预算指标；协调、监督预算执行；组织考核；拟定决算方案，并提交集团公司领导班子。财务部预算管理处在中期深入到二级单位调研，能督促集团所属二级单位完成预算目标。主要缺陷：预算委员会和其下设预算管理办公室在预算执行中尚不能完全协调、解决预算编制、执行、调整、考核等问题。各预算小组业务能力参差不齐不一致，其中综合经费预算组、投资业务预算组、基建投资预算组和经营业绩预算组工作较规范。3. 集团内企划部、科技质量部、市场部、财务部、人力资源部、集团办公室、行政基建部等业务部门和所属二级单位能在预算委员会的领导下，负责本部门预算的编制、执行、控制、分析等工作。能配合预算管理办公室做好总预算的平衡、分析工作。执行过程中的控制和期末的考核工作较弱。主要缺陷：集团主要牵头业务预算的职能部门和所属二级单位在预算执行过程中尚不能严格遵照预算控制生产和经营，期末预算考核较形式化，与预算执行效果联系不密切。业务预算牵头部门与配合部门之间缺乏高效、紧密的协作。4. 各预算编制单位的预算指标存在制定不科学，未预测预算期内市场变化、内外部环境变化、资源调配等因素，造成实际完成率过高或者过低的情况。集团能够按照上下结合、分级编制和逐级汇总的程序，编制全面预算。主要缺陷：预算编制的形式和流程符合最佳实践的要求，但是预算编制较少结合市场未来趋势，预算指标制定的随意性较大。5. 货币资金收支预算尚未纳入全面预算范围，有严格控制预算资金支付的措施，集团目前的支付风险维持在低水平。成本费用因为科研院所转制的特点和产品小而散的特殊性而难以预测、控制。企业采购付款、工程项目、对外投资、固定资产、经费管理等，能严格按预算标准执行，审批制度完善。对超预算没有特殊的控制和审批制度，与预算内资金支付之间审批程序、流程无区别。凭证记录健全、预算管理制度完备、按计划和费用标准执行，有预算执行过程的监控机制。主要缺陷：缺乏货币资金收支预算，但是实际支付风险较小。超预算支付的流程和程序同预算内资金支付执行同样的程政策。预算执行过程的监督缺乏力度和措施。6. 集团正式下达的预算，一般不随意调整，预算调整执行严格的审批程序。但是，预算调整缺乏对调整原因的深入分析，没有设置调整预算的条件或要求，对预算调整的内在原因缺乏监督。主要缺陷：每年的9月份，集团预算管理办公室会组织召开预算调整会议，收集信息，组织调整。对需要调整的预算，缺乏动因分析和监督，审批流程严格但是缺乏调整的审批依据。7. 集团已建立预算执行分析制度。实际执行过程中，较少定期预算执行分析会议制度。集团预算管理办公室能充分收集预算方面的信息资料，通过各种分析方法，反应预算执行单位现状。对于预算执行差异，对原因有客观分析，能提出解决建议，能及时反馈给集团决策机构。主要缺陷：集团一般在调整预算的时候才会召开预算执行分析会议，在会议中研究并解决预算执行过程中的问题，并组织提出改进措施。在预算执行过程的其他月度、季度较少召开分析会。提交给集团决策机构的预算分析情况报告，集团管理层较少反馈意见给预算管理部门。8. 集团有专门的人力资源部负责考核工作。集团的预算执行情况考核制度与经营目标考核制度尚未统一，考核程序与预算尚未结合，执行考核的公开度和透明度不够，尚难做到奖罚分明，较难起到激励作用。预算执行报告按正式下达的预算方案为标准，以经预算管理部门审定的执行报告为依据，经执行单位负责人签章确认，然后上报。主要缺陷：年终考核与奖金激励在先，年终决算滞后完成，考核公开度和透明度不够。9. 集团未建立预算执行情况的内部审计制度，现有的审计监督工作，不能及时发现预算执行中存在的问题。该项制度执行应完善。三. 不适用的流程控制1. 已按照流程规定履行审批程序。但是，预算的监管责任不明确，管理层对预算编制、过程、预算考核过程的重视度不够。主要问题：审批程序合规，但是签字流于形式化，签字责任尚未建立落实机制。面对多层级次的签批，难以有效的实施管理，一旦出现问题，难以划分责任。管理层对全面预算管理的重视程度较低，造成全面预算管理工作难以推广展开，无法形成日常工作的依据。2. 2009年预算没有按照规定的时间完成编制。以往预算由预算委员会负责审批，以文件形式下达，并与预算单位负责人签订责任书。主要问题：因一些客观因素制约，2009年预算编制工作拖延至2009年5月尚未完成。3. 集团人、财、物等资源较丰富，在编制预算时较少考虑资源短缺与调配问题。主要问题：集团资源较丰富，但是尚未高效的充分利用。部门和所属二级单位之间也较少调剂余缺，不能充分利用资源提高收益。四. 已过时的流程控制集团在长期战略指导下，结合上年实际经营管理业绩编制预算方案，但是尚未将企业发展情况、经济政策变动、行业市场状况、内部环境变化等因素的汇总分析纳入预算方案制定的基础过程。企业发展战略目标、整体经营目标、绩效目标、预算目标尚不统一。预算方案还不能完全满足管理需要。主要问题：预算编制时，较多依靠往年预算的一定比例确定当年预算方案，尚未将企业发展、经济政策、行业市场、内外部环境分析等方法纳入预算方案制订过程。年终考核、奖金等的发放不依据经营业绩的最终考评结果。集团预算目标与战略目标、考核目标、经营目标还未统一。第四章 全面预算风险管理解决方案第一节 整体改进建议全面预算风险管理解决方案依据中国钢研制度化、法制化的平台，发现集团在预算执行中存在的问题，深入挖掘集团所属二级单位、各个部门、各个环节所存在的，不适应市场要求和集团发展的现象找出根本原因，最终推动各部门齐心合力，从根本上将其解决，同时固定流程、制度化。本解决方案涉及短期改进目标和长期改进目标，并总结可能给中国钢研带来的管理收益，以下表列示：短期改进目标长期改进目标收益1.在全面预算的框架之上逐步完善预算、计划的编制方法，健全预算编制的基本假设等基础条件2.对预算的滚动调整时间进行优化，以适应自身及外部环境的变速变化1.进行核算系统与信息系统的集成，通过信息化技术对预算的执行进行实时地控制2.多维度的进行历史数据分析，针对外部环境的可能性，采用各种分析模型编制预算3.管理层对预算的重视程度，决定预算的执行力度1.预算对实际业务有更强的指导意义2.自动的对预算的实时控制3.预算作为管理工具，为管理层决策服务1.明确与各业务部门的信息传递时点，加快业务处理速度2.开展长期滚动预算，通过长期滚动预算指导长期融资计划、项目预算等1.建立集团共享财务信息系统，根据权限设置，管理层可以实时获取生产及财务信息2.多维度的会计科目，满足管理会计的要求；会计系统与其他生产系统自动对接，财务部能管理到明细账，集团共用一套会计系统，随时合并会计报表，结帐迅速，能自动生成各种管理报表；核算系统能与预算系统进行自动比较，同时进行差异分析1.提高工作效率，提高财务、业务处理速度2.提高二级企业信息回报真实性 本解决方案主要包括五项内容：统一预算目标，预算时间管理的调整，预算的业绩跟踪体系设计，预算考核体系的完善，信息化技术与预算体系的衔接结合。主要方案框架如下：目标统一时间管理预算执行过程 业绩跟踪预算考核信息化提供分解的依据是预算管理前提* 明确个人的目标* 明确个人的责任确定预算形成流程分公司个人计划的依据* 工作责任书月度/季度/半年/年度跟踪指标的确定业绩改进责任人确定依据* 跟踪流程考核指标体系考核依据* 考核方法中国钢研全面预算风险管理解决方案框架第二节 预算目标与战略目标统一预算指标的确定对于年度业务的进行有深远的影响。战略目标、经营目标、考核目标如果与预算管理目标未统一，则全面预算管理风险巨大，面临方向性错误，预算执行越好，会与目标背离越远。 统一集团各项目标的意义在于：1).明确的集团战略是制定合理的预算目标的前提保障。中国钢研目前缺乏能够对预算目标制定起到指导性作用的整体战略；2).下达合理的预算指标是集团经营业务正常进行的关键，预算的下达应在于所属二级单位充分沟通的基础上进行的。偏离实际的预算可能会导致经营活动不能正常的进行，或为了盲目迎合预算而产生财务信息失真；3).面对变化的外部环境，战略目标可能已经不适应经济发展的需要，应该根据预算和执行偏差修正战略目标，并逐步建立季度或半年度预算调整机制和应对重大变化的临时调整机制，以使预算更具有可操作性；4).集团应有一套合理完善的计划预算考评机制，制定合理的考核指标，考核目标应该与战略目标和预算目标一致，并宣贯给全体员工，共同努力。超过预算未必是好事，或许是战略目标制定过低，或许是资源调配未达到最优，达到预算也应通过财务分析看背后可能存在的问题，将几个指标统一，可以结合整体分析集团存在的问题，并提出合理、完善的改进建议。预算目标与战略、经营、考核目标统一问题的解决，关键是需要管理层对全面预算工作的重视。管理层重视度提高，则各职能部门和预算编制单位的执行力度随之提高。中国钢研目前尚未感觉到全面预算管理给集团整体管理水平带来的提升作用。预算目标不是为了编制预算而设置，也不是为了满足考核而设置，应该是战略目标的年度分解，受制于战略目标，却又能修正战略偏差。中国钢研统一战略目标、经营目标、预算目标、考核指标体系解决方案的步骤：1.首先，统一预算目标与战略目标。在预算指标下达时，要依据战略目标要求。通过预算差异分析可以反作用于战略目标，给战略目标的调整提供决策支持。2.然后，统一预算目标与考核指标。预算执行情况与绩效、奖惩挂钩，可以使全员重视预算工作，调动员工对预算工作的认识程度并提高预算积极性。需要考核指标依据预算目标来制定，而不是预算指标迎合预算目标来反映。3.最后，在执行预算过程中，预算目标应该与经营目标保持协同一致。经营目标是战略目标的细分解，预算目标也不应偏离经营目标。第三节 预算的时间进度控制集团的经营活动以年度为周期，但是集团的预算管理活动不能简单以一年为周期进行管理。根据预算活动的特点，分解目标、下达、预算编制、签订工作责任书、批复预算等活动都需要在预算执行开始之前完成，也就是需要在预算的上一个年度的最后一季度完成预算方案制定过程，这样安排才能保证预算执行的一年时期里，执行机构和管理机构有充足的时间和精力安排生产、管理和监控。在经营周期结束后，才能开展决算工作，并对预算执行情况进行评价考核，设计考核方案，因此这个阶段是指预算结束后次年的第一季度要完成的工作。中国钢研全面预算管理工作的节奏应该更有条理、清晰明确，以方便各预算执行单位布置工作，有的放矢。中国钢研年度预算工作周期应从预算年度上年当十月至次年三月，时间跨度为一年零六个月。预算管理整体周期应分为三个阶段：预算方案制定期、预算执行期和预算考核期。预算年度不能简单依据会计年度的管理要求，为了更好地控制全面预算管理，其时间跨度可以安排如下：管理周期阶段管理时间安排方案制定期预算年度上年10月12月预算执行业绩跟踪期预算年度1月12月预算考核期预算年度次年1月3月时间跨度执行程序3个月12个月3个月责任目标的分解下达预算的编制预算的批复预算的执行与控制预算的信息反馈预算的调整与修正 预算的考核预算考核指标体系设计 在预算年度的方案制定期，一般需要三个月时间，主要是根据国资委和集团战略目标的要求，第四节 预算执行过程的跟踪集团业务管理活动或成果、绩效在年度与年度之间并不存在着明显的规律性。因此，简单以上一年的预算增加一定比例编制出来的预算是脱离实际的，增加了预算实现的难度，也增加了预算过程控制的风险。预选执行过程的跟踪，不仅是对本年度预算执行情况的监督与调整，还为今后的全面预算管理工作提供经验积累。预算执行过程跟踪由报表体系、执行跟踪方法与沟通会议、跟踪后的预算调整与行动改进三部分组成。中国钢研全面预算的制定通常采用基数法，即以历史的情况作为评判现在和未来的依据。如职能部门用以前年度的日常支出作为预算编制标准，职能部门就有可能故意扩大日常支出，以便在以后年度获得较大的预算支出标准。因此，必须采取有效的预算控制措施来避免这一现象，如通过详尽报表内容，健全报表体系等方法减少人为因素，提高精确性和科学性。业绩跟踪作为企业全面预算管理模式的重要组成部分，可以有效解决预算执行中的问题，同时还可以帮助企业建立管理文化、树立团队意识、发现培养人才。一. 建立预算执行跟踪的前提1.预算的下达与审批：集团全面预算管理委员会及时向各责任中心下达责任目标，从而使得业务活动的目标更为明确。各预算责任中心根据月度工作计划、月度预算以及实际情况开展业务活动。有效的预算审批是监督和控制预算执行的重要前提，审批人应是全面预算管理的直接责任人，审批权限应与直接责任匹配，避免交叉、重复审批，对预算内、外的业务支出应执行不同的审批程序。2.参与预算过程跟踪的部门与分工1）预算委员会：监督并保证预算计划的完成，负责集团整体战略的贯彻，跨部门协调集团经营管理中的各项事宜。 2）预算管理办公室：提供当期的财务数据，并根据当年集团目标分解到当期财务预算指标，进行简要的财务分析。3）预算牵头部门： 提供当期的整体市场形势分析，对下一期的市场形势提出预测。4）人力资源部门：记录预算完成情况，为下一阶段业绩考核提供依据。5）所属二级单位：根据预算编制体系的有关要求填报相应的财务、经营数据。二.预算执行跟踪的流程集团所属二级单位根据要求，按月将经营报表和预算差异分析报告上报集团总部预算牵头部门，经审核后上报预算管理办公室。集团总部各职能部门的财务预算执行情况，由预算管理办公室直接上报预算委员会，其它经营和业绩指标根据相关规定上报预算委员会。预算委员会将集团整体预算执行情况汇总、分析后上报管理层审阅。预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提升企业的应变能力。三. 预算执行跟踪的报表体系作为集团全面预算管理的重要组成部分，预算执行跟踪体系承担着对预算执行情况进行监控，同时为绩效考核提供业绩信息的双重作用。因此，整个预算执行跟踪报表有两条主线贯穿始终：业绩报表和预算差异分析报告。业绩报表简要地记录预算执行情况。同时，还包含对一些非预算的关键业绩指标的追踪，使得高管层可以对相应主体的运营状况进行分析、监控。差异分析报告则是在责任目标分解、实际完成情况及其分析的基础上形成的，注重对重大差异的原因进行详细分析报告。业绩报表包括两部分的内容，一部分同预算编制表格一一对应，即对于各责任中心编制的每项预算，将实际经营情况与预算对比的书面报表，另一部分则包含绩效考核的KPI指标的执行情况。差异分析报告是对业绩报表的补充，只对发生重大差异的项目进行分析和报告。由全面预算管理委员会要求产生重大差异的责任中心完成差异原因分析报告。业绩报表重点考察实际经营状况，及其与预算数之间的差异。以上只是业绩报表的基本形式，根据不同的责任中心其报表数据应有所侧重，以便于后期的分析和考核。预算差异分析报告的形式没有特殊要求，以能够清晰地分析重大差异发生的原因为准。预算执行跟踪报表体系的建立可以为集团的预算控制提供坚实的数据基础。通过报表体系的建立，使得集团管理层能够适时地了解预算执行情况，乃至集团的整体经营状况，从中发现问题进行及时调整。因此，预算执行跟踪报表应包含于预算执行情况相关的一系列基本信息。业绩跟踪报表体系中的一些详细规定，是在前期调研基础上提出的建议，这些内容最终需要由高管层根据预算管理和集团经营的整体需要，讨论后决定，比如：哪些数据需要跟踪、实施跟踪的部门是哪些、信息反馈的时间安排等。业绩跟踪报表的使用者为高管层和所属二级单位负责人。高管层使用三个层面的业绩跟踪报表，所属二级单位负责人使用其分公司层面的业绩跟踪报表。四. 预算执行跟踪方法与沟通会议预算执行跟踪的工作方法主要是评估当期工作任务完成的情况，根据对事实的分析，对预算执行工作的合理性和有效性进行业绩跟踪。例如：综合历史数据、市场状况、分析、评估所属二级单位预算执行工作是否令人满意，是否符合集团的要求。如工作不能令人满意，存在哪些问题。对发现的重大问题进行深入分析，界定责任。找出影响责任目标的主要因素有哪些、找出造成上述因素的部门有哪些、确认发生问题的责任人是谁，然后实施行动改进。每月月初，财务部门根据预算和预算执行进度给各部门下达财务指标，指导业务部门制定本月业务计划。月份期间，财务部门根据下达的财务指标对各级业务部门的日常业务进行监督和审核，保障预算目标的实现。月末，财务部门根据考核依据对本月的预算实现情况进行评价调整，及时反馈给总经理或管理层，指导下一月度的预算计划。由预算管理办公室每月制作预算会议简报下发各预算执行部门并上报预算委员会。会议中形成的建议，要及时修改，并且建立后期的追踪问责机制。建立月度资金平衡会和季度预算分析会制度，并且完善年中预算调整会和年终考核决算会议。集团预算委员会通过预算执行跟踪会议对于预算执行跟踪报表体系采集的数据资料进行审阅、分析，并提出对策。对于那些短期的、内部的因素造成的经营波动，由预算委员会指定主责人进行行动改进，并跟踪改进进度和效果。对于那些外部因素造成的不可逆的经营差异，由预算委员会决议在年中进行预算调整。当外部因素可能对集团的整体经营造成重大影响时，在预算调整的同时，由预算委员会上报最高管理层会议启动集团的危机管理流程。五. 预算调整与行动改进预算的灵活性，只能围绕预算目标而调整。也就是说，当预算刚性影响到集团战略目标实现的时候，才可以调整预算。预算委员会、预算管理办公室及财务管理部门对预算的执行情况按月度、季度进行分析，着重分析利润预算、资本性支出预算、现金流量预算的完成情况，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利还是不利，都要认真分析其成因，而且要写明拟采取的改进措施。预算分析的重点是差异的原因及应采取的措施。对预算跟踪过程中的差异主要采用预算调整或行动改进的方法。如果需要实施改进行动，则需确定改进行动表的内容，主要包括：改进事项、改进时间、哪个部门对改进行动负责、完成改进方案后的预期结果是什么、改进行动措施是什么（如果改进方案牵涉到几个部门则分别做出各自的方案，并汇总讨论）。根据改进方案确定专门负责人。部门改进方案的负责人由问题发生部门的主管担任，跨部门改进方案的负责人一般由分管副总经理担任。一周时间内改进负责人向预算委员会提交改进行动表，由相关部门提供预算执行跟踪改进行动过程，并向预算委员会每月汇报一次工作。由预算委员会监督并协调行动过程中各部门的协作、监督改进行动过程和结果，并检查评估，将评估信息反馈回人力资源部并存档。非常规修订是指根据集团内部条件或外部环境的所发生的突然性的重大变化，以及针对这些变化所做出的集团战略部署的紧急调整，由集团预算委员会执行机构召集会议，对于预算计划进行重新调整。预算一方面不可能面面俱到，另一方面情况在不断变化，总有一些问题是不可能预见到的。故预算管理不能一成不变，要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定预算，以达到预期目标。 必须特别注意的是：预算计划一旦确定，则不得随意更改，否则就失去了企业全面预算管理的控制和约束作用，也很难通过分析来发现公司在预算执行乃至整个经营管理中出现的问题。因此，在大多数情况下，当实际的经营结果与预算计划之间出现偏差，都应该以此为突破口，寻找原因，进而促进集团经营管理的改进。而对预算的调整则应根据预算控制体系的规定谨慎的进行。第五节 完善预算考核制度一.预算考核理论基础预算的考核在全面预算管理中处于承上启下的关键作用，是激励作用与约束作用的统一。通过预算考核，使责任主体认清差距和明确今后的目标，以调动其积极性、主动性和创造性。在预算考核过程中，能加强集团各组织层面的沟通交流，协调各责任主体间的目标和利益，提高集团整体资源运作的高效率，为集团全面预算管理的顺利推行提供保障。全面预算管理的年终考核是对集团内部总体预算执行结果的评价。预算考核政策的依据、原则、程序及指标体系等是否健全，以及是否正确实施，是全面预算管理实施的保障，也是下年度全面预算工作开展的基础。预算考核除了关注指标完成度，更要关注利润的质量，为集团挖掘长期的盈利能力和发展能力，通过发现实际业绩与预算的偏差，及时反馈并采取措施调整改进，有效地实施管理过程控制，提供管理决策支持信息，是制定后期战略目标的依据。集团绩效考核依据主要是业绩报告和差异原因分析报告。应通过业绩确认和差异分析，剔除非可控因素的影响，找出工作绩效优劣的关键因素，使考核趋于公平合理。只要集团的考核绩效数据收集系统存在不完善的地方，或者考虑到实施考评过程中的成本