流程优化培训课件(PPT 55页).ppt

第二篇流程优化,第三章企业运营流程分析（运营系统设计）,产品与流程产品设计的相关理论过程理论并行工程理论价值工程理论质量屋矩阵理论易制造理论广狭义流程,过程理论,一种加速产品开发过程的组织方法并行过程,侧重于交叉职能的集成，使产品开发（4个）同步进行团队机制：计划管理团队技术团队“设计-建造”团队并行过程的人员构成：制造、装配、质量和营销等方面人员顾客和供应商环保人员优点：节省了完成项目的时间,质量功能展开,是一种将顾客的心声引入产品设计规范的方法基本思路：确定顾客需求对需求赋权请顾客对公司及其竞争者的产品进行比较与排序确定需要改进的产品特征,一种质量功能展开方法（汽车门）质量屋矩阵Thehouseofquality,对顾客重要程度,+,+,+,+,+,+,+,相关性强相关相关不相关*强不相关,价值分析与价值工程（VA/VE）,价值=功能/成本提高价值的途径VA/VE：简化产品与工艺过程，其目的是在满足所有顾客要求的同时，以更低的成本达到相同或更好的水平讨论的几个问题：这个零件是否有不必要的功能？两个或更多零件能否合并？能减少重量吗？有无可删除的非标准部件？,2.流程图与流程类型,流程：一个组织将输入转换为输出时的任何一个环节,单步骤流程与多步骤流程,流程图图例,任务或操作,物料或顾客的流向,存储区域或队列,决策点,向老虎机中投币,拉动老虎机把手,赢或输,输,再玩？,退出,玩家的活动,老虎机内部的活动,给付桶满了吗,未满,继续向给付桶转移硬币,准备给付,给付,把硬币倾入赢利桶,满,给付桶,赢利桶,3.流程的绩效与考核,4.流程的比较与选择,盈亏平衡思想SWOT思想,第四章设施布局,工艺布局理论(又称工艺专业化原则),布置方法：将使用的资源按功能分类资源包括：人员、设备等按功能的相似或相同性划分布置资源的类别（如刀类、缝工）将同类（即同功能）集中在一起：即同一个区域优劣势,processlayout,某医疗中心功能区域流程图,控制台,常规检查,心电图,治疗2,治疗1,静脉注射,候诊室,护理区,X光,最优的布置：,以相似设备或功能组成车间车间之间布置以综合搬运成本最小为标准第一（1）列出车间之间的基本布置（2）获取车间之间的基本信息（运量和基本运费）（3）计算成本：运量x基本运费（4）汇总成本第二调整布置，重新计算汇总成本。重复寻求最优计算机辅助设施布置技术CRAFT,玩具厂按工艺布置原则进行布置的优化,收发塑模和冲压铸造缝纫小型玩具装配线大型玩具装配线喷漆机械装配线,车间一样大物料被装进一个标准尺寸的木箱、然后用叉车进行运输且每次一箱相邻车间（包括对角线单位）单位运输成本为1美元、每隔一个车间增加1美元,信息与假设,一家小批量的玩具厂包括八个部门,车间之间的物流表,总成本：53474,调整布置，重新计算总成本,工艺布置的具体操作方法（二）活动相关图法,即着重从各部门之间相互关系的密切程度来布置各部门位置的一种方法,例如：一个小型工厂的生产、辅助、服务等八个部门的相互关系表图,第一步将相关图中各部门间的接近程度列入方块图中,第二步将各方块切开，根据关系的密切程度和接近的必要性重新在平面上按A、E、I、O、U的顺序逐次排列,1、A级：1与25与2，3，4,2.E级：5与6，7，8,3.I级：1与5；6与7,第三步按各部门实际面积大小的比例，绘制工厂平面布置图,2材料室,3工具室,4机修组,1总库,5生产车间,8办公室,7食堂,6更衣室,关于产品布置(又称按对象专业化布置原则或产品专业化原则),布置方法：明确生产和服务的对象：即有形或无形的产品按照一个区域一个对象（又称产品）来布置资源在这个区域内布置着为生产这个对象所需要的各种资源分析需要哪些资源和需要多少在这个区域内按流程顺序布置这些资源优劣势,也称装配线布置是一种根据产品制造的步骤来安排设备或工作过程的方式设备和车间服务于专门的产品线适用条件：批量比较大装配线遇到的问题与解决装配线的平衡大于节拍的工作站处理柔性,产品布置的具体操作方法流水线,什么是流水线,厨具公司有几种主要产品，其中之一是自动煎饼翻转器，这种翻转器是在传送带上以稳定的节拍通过每个操作工人组装完成的。要求的生产率是每小时生产三件,装配线平衡的步骤,（1）画出流程图,A,D,B,C,F,G,E,H,I,J,K,45,11,9,12,50,15,12,12,12,8,9,（2）计算节拍,C=50.4（秒/辆）,每天的工作时间,每天的产量,60（秒）x420500（辆）,（3）工作站数量的理论最小值,Nt=4,完成作业所需的时间总量（T）节拍（C）,195秒50.5秒,（4）选择作业分配规则,首先，按后续作业数量的多少来安排作业即先安排后续作业数量大的为一个工作站,其次，按作业时间最长规则安排作业,后续作业数量表,该活动时间短，不能单独设站,后续作业数量大于工作站理论最小值，应单独设置一个工作站,按后续作业数量大小排序,A,D,B,C,F,G,E,H,I,J,K,45,11,9,12,50,15,12,12,12,8,9,工作站1,工作站2,工作站3,工作站4,最长的作业时间大于节拍时的处理方法,作业分解：一个作业分解到两个工作站。作业共享：相邻工作站能否完成该工作站的部分工作。设立平面工作站：将作业分配给两个平行操作的工作站。聘用操作技巧高的工人加班重新设计,作业分解,关于成组技术：一种综合的方法,布置方法：基本思想：在工艺布置内部进一步按照产品思想布置，形成单元优劣势,Chapter5企业流程再造（BusinessProcessReengineering）,企业流程再造的本质流程再造的基本原则流程再造的步骤,一个发现,对传统的企业工作流程计算机化后并没有给企业带来预期效益,例子,福特公司北美财会部原有500多人负责帐务与付款事项。改革之初，管理部门准备通过工作合理化和安装新的计算机系统将人员减少20%。后来，当他们发现日本一家汽车公司的财会部只有5个人时，就决定采取更大的改革动作。他们分析并重新设计了付款流程,采购部,供应商,接收部,财会部,采购单,采购单,到货单,发票,付款,货物,原付款流程,新付款流程,采购部,供应商,接收部,财会部,采购单,货物,付款,例子,IBM信贷公司是为IBM公司的计算机、软件销售及服务提供金融支持的企业。其运作过程是这样的：首先销售人员用电话提供申请人的条件，由办公室把电话记录下来。随后，记录转给信贷部检查申请人的资信情况，再转给营业部编制贷款协议，然后转给信贷员确定利率，最后转给一个工作组制定报价单，完成信用文件，再以快件送给销售人员。整个过程平均需要6天，有时长达2周，由于时间过长，很容易失去顾客。,为此，两位高级管理人员亲自参加处理请贷案件，对上述5个步骤转了一圈。结果发现，全部手续只用了90分钟。原来大部分时间都消耗在部门之间传送报表文件上了。可见问题不在工作本身，也不在做工作的人，而在流程结构。该公司按流程再造原理对请款过程进行了改革。即用一个通职办事员取代了资信调查员、信贷员等专职人员，请款单不再是从一个办公室转到另一个办公室，而是由一个事件经理至始至终处理全过程，中间无须传递。这样，IBM信贷公司把请款时间由6天减为4小时，并且业务量增加了100倍。,问题,公司流程再造的运作方法是什么？公司通过流程再造要解决什么问题？一般来说，开展流程再造要进行哪些工作？你觉得实施BPR的障碍是什么流程再造与组织结构设计的关系,再造的本质,管理专家迈克尔.哈默(MichaelHammer)：对企业过程的根本性的再思考和重新设计，从而使成本、质量、服务和反应速度等具有时代特征的关键指标获得巨大的改善。1.根本性；2.彻底性：3.显著性；4.工作程序设计例如：制造企业实施的并行工程、精益生产单元制造、成组技术以及拉动型生产系统,迈克尔.哈默的7个基本原则,围绕最终结果而非具体任务来实施再造工作让后续过程的有关人员参与前端过程将信息处理融入产生该系统的实际工作中去将地域上分散的资源集中化将平行工序连接起来而不是集成其结果决策点下移并将控制融入过程中在源头获取信息,这些原则涉及工作的时间、地点和执行者，以及信息采集与集成,流程再造的原则（国内的观点）,以企业目标为导向调整组织结构。即打破职能部门界限让执行工作者有决策权取得高层领导的参与和支持选择适当的流程进行重构建立畅通的交流渠道,再造的步骤,1.个案陈述,变革的必要未来的展望,必须将宗旨以定性和定量的方式表现出来,两个关键问题,目标,交流,我们保证在第二天10:30之前将邮包送到,2.过程识别,当前哪个过程问题最严重哪个过程严重危及公司战略的实现且对公司顾客的影响也大哪个过程最可能成功重构项目的范围包括什么？费用有多少过程再造小组的权限有多大？实施再造过程的负责人和资助者的职责是什么？,再造过程,确定,要具有可操作性,并非所有的流