职位体系与招聘任用

香江集团人力资源总部,职位体系与招聘任用管理,内容,内容,职位分析/职位评估,员工招聘,员工培训,薪酬福利,绩效管理,员工晋升通道,经理层激励方案,能力测评,职位继任计划,人力资源战略,职位体系是人力资源管理系统的基础,职位职等越高，对组织战略的影响越大，公司对任职者的要求越高，因此其绩效目标越高，能力要求也越高。,香江集团职位管理的理念,结合与公司发展战略相匹配的组织架构及该架构上各职位的工作职责确定职位价值;基于职位体系设计薪酬、人才规划、培训发展等人才管理体系，建设专业发展与通才发展的多重职业通道。,职位管理体系的关键定义职群,职群：职群划分的基础是公司的价值链。 根据公司的价值链，职群可以划分为业务职能与支持职能两类。 业务职能类分四个职群：项目拓展、工程施工、工程技术、营销销售； 支持职能类分六个职群：战略运营、财务会计、人力资源、信息技术、 法律支持、行政支持。,职位管理体系的关键定义职类,职类：根据工作性质将岗位划分为三类： 管理类（Management，简称M类） 专业类（Professional， 简称P类） 操作类（Operational， 简称O类） *这三类职位的人员所从事的工作性质有比较明显的区别。 不同类别人员在 公司有不同的职责及发展通道。,MPO各自晋升通道和职等段（例),职等,职等段,协助,独立,领导,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,20,专长,管理人员的职业发展层级,专业人员的职业发展层级,各职位的角色与贡献,2,3,1,4,21,22,23,24,25,总裁,基层管理人员,资深专家,专业人员,技术员,高级行政 /文员,行政 /文员,辅助人员,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,2,3T,1,4T,21,22,23,24,25,部门决策,5FS,19,高层管理人员,中层管理人员,5BS,企业决策,企业决策层,管理人员Managerial,专业人员Professional,操作人员Operational,示例,职业发展通道设计,典型的职位发展通道,1、发展通道的设计首先应考虑公司组织的现状和未来发展需要，侧重核心岗位2、在复合公司利益的前提下，充分考虑员工的发展需求3、发展阶梯一般为35级别，23年为一个职业周期4、注重纵向和横向发展的结合5、设计相应的培训和选拔机制,以支持员工发展,领导者,资深专家,管理者,高级专家,监督者,专家,有经验者,初做者,职业发展通道的设计原则：,职业发展通道设计(示例)工程系统,土建工程师,*专业知识*现场监督能力*沟通协调能力,土建主管,*专业知识*业务知识*现场监督能力*沟通协调能力,高级土建工程师,*专业知识*业务知识*现场监督能力*沟通协调能力,高级土建主管,*专业知识*业务知识*现场监管能力*沟通协调能力*后备人员培养能力,工程经理,*专业知识*业务知识*项目管理能力*团队领导能力*责任心,工程副总,*专业知识*业务知识*项目管理能力*人际关系技巧*团队领导能力*责任心,资深土建工程师,*专业知识*业务知识*业务问题解决能力*后备人员培养能力,职业发展通道设计(示例)人力资源系统,助理HR专员,二级HR主管,高级HR专员,二级HR高级主管,二级HR经理,HR专员,资深HR管理师,三级行政人事主管,三级行政人事经理,三级行政人事高级主管,HR总监,总部HR经理,HR客户经理,区分职类:MPO,划分三类职位的主要目的是区分职位晋升通道及规范化职位管理。,管理人员ManagerialM类,主要的时间用来审阅他人的工作，包括：任职者通过他人来达成目标 ，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量任职者管理(协调、指导等)某个职能工作，不一定和他人有直接汇报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量,定义,举例,总裁财务总监项目经理部门经理,专业人员ProfessionalP类,主要的时间用于完成专业性的任务，对本人的工作负责，包括：任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作，如会计、工程设计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一般需要本科学历，或同等的经验)任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题任职者大量(30%及以上时间)工作是非常规化的，没有固定的模式可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题,家具设计师工程师人力资源专员投资分析师高级销售代表,操作人员OperationalO类,柜台售货员搬运组长搬运工司机保安,主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，包括：任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作,职位管理体系的关键定义职等、职级、 职衔,职等：职等是通过华信惠悦全球职等系统（GGS）进行评估而产生的。职位等 级反映出各个职位的相对价值。香江集团总部的职等划分为120等；地 产事业部的职等划分为118等。职级：在职等的基础上，角色类似的职位的集合。香江集团建立基于职级的薪 酬体系。职级与职等的联系，反映出职位的价值和集团的薪酬定位。职衔：职衔是每个职级对应的一个或多个头衔。,职等、职级与职衔的对应关系图,职等,职级,职衔,地产事业部职等表,地产事业部总部职等表 地产事业部住宅地产职等表地产事业部商贸地产职等表地产事业部住宅物业职等表,香江集团基于统一的职等架构和职位分类（MPO）进行薪酬体系设计，认可职位价值,职位管理机构及职责权限,职位评估委员会： 集团职位评估委员会：由集团总裁级人员、二级公司（事业部）总裁、集团人 力资源总部负责人组成。 二级公司（含事业部）职位评估委员会：由二级公司（事业部）执行委员会成 员、二级公司人力资源部负责人组成。职位评估工作小组： 集团职位评估工作小组：由集团人力资源总部招聘任用部负责。 二级公司（事业部）职位评估工作小组：由二级公司（事业部）人力资源部负责职位管理职责与权限： 集团：集团总部职位（含直线管理岗位）及下属公司（含事业部）14级以上（含 14 级）职位。 二级公司（事业部）：二级公司（事业部）及下属公司14级以下职位。,新增职位、职位重新评估流程,新职位管理体系的人事管理权限,说明：“”指该人事部门负责管理对应岗位人员的任用；“（协助）”指该人事部门有责任协助管理相应岗位人员的任用管理。,新职位管理体系的人事审批权限,职位分析,职位说明书,职位评估,职等结构,组织架构梳理,职位管理的框架,何谓职位分析,职位分析是通过对公司职位的研究，确定职位分类，并了解各职位的任职要求、任务、职责以及与其它职位的关系的过程职位分析是系统地进行职位信息收集和确定的过程职位分析的方法：主要是以职位地图工作坊的形式将部门职责分解到职位。,任职者的理解,主管的理解,任职者往往对职责范围的理解不清晰 上级对任职者能力与职位要求认识不清晰,职位分析的意义,任职者的能力,公司战略对职位的要求,建立企业及管理人员分配组织资源的能力，以满足业务运作及发展的需要厘清部门职责与职位职责，通过充分的双向沟通，对彼此的职责达成共识建立规范的职位系统，为人力资源管理的其他模块建立坚实的基础,职位分析的依据,公司战略,组织结构设置,职位,角色,角色,职责,职责,职责,任务,任务,任务,知识、技能、经验、教育,任务,任务,任务,任务,任务,任务,职位七因素,知识、技能、经验、教育,职位七因素,知识、技能、经验、教育,职位七因素,部门职责,做正确的事情,正确地做事,职位分析工具模板,职位分类矩阵 部门三级关键职责分解表职位职责分解表职位说明书,职位分类矩阵:示例,示例,部门职责明晰的思考步骤,思考部门定位是什么？,思考部门职责是什么？,思考部门职位设置是否与部门定位和职责相符合,思考部门职责如何分解至下级单位,部门职责明晰厘清部门定位,信息部存在的价值是什么？,工作非常琐碎 在信息部门想要了解业务部门对IT的需求时，业务部门也不予很好的配合,案例：某公司信息部门的定位与职责,通过为业务部门提供支持和服务来创造价值。,一：为其它部门提供支持和服务二：通过提升技术服务水平创造价值,信息部的定位：,信息部的职责：,部门的定位很大程度上决定部门角色和职责，在厘清部门职责前，请思考您所在部门的定位。,部门职责明晰明确部门职责和职位设置,某公司物业部部门职责和职位设置,物业部经理,客户服务部,客服主管,客服干事,工程维修主管,水电维修工,保洁部,保安部,保安队长,保安领班,保洁领班,工程维修部,保安员,保洁员,部门职责明晰部门关键职责层层分解过程,案例：某公司物业部部门职责分解,将部门职责层层分解，厘清部门职责之间的逻辑关系。,将部门职责分解到职位四种角色FAIR,思考者,决策者,执行者,了解/知晓协助/协办参与协调推动/促进改善,提供/提交修改/维护操作执行/履行/处理分配控制/监督/检查主要负责/主办主导/主持组织,授权审批审核/审查指导/管理建立/制订发展/规划决策/审批评定,推动者,收集-界定-研究-评估-起草-建议-咨询汇集-整理-分析-预测-撰写-提议-解释,可以根据不同角色选择动词,Implement,Approve,Research,Facilitate,决策的过程,执行的过程,将部门职责分解到职位确定每个职位在部门每项职责的角色,某公司物业部职责分配图,示例,明晰职责部分内容回顾,分解部门职责,总结职位设置目的与关键职责,2,3,思考部门定位,1,关注人,关注流程,关注战略,关注日常运作,战略合作伙伴(Strategy Partner) 人力资源战略 组织结构优化与流程重组 企业文化与价值观管理 领导人评估与继任计划,业务职能的合作伙伴（Generalist） 招聘组织 培训组织 绩效管理组织 员工职业生涯管理组织 员工关系管理,人力资源技术提供者(Specialist)招聘方法设计培训课程设计考核方案优化薪酬福利方案优化,行政事务专家( Admin Expert) 薪酬福利计算与发放 员工服务 劳动合同 人事档案 人力资源信息系统维护 后勤管理,FAIRF-推动（Facilitate）：做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展A-决策（Approve）：审核批准或否决的权利I-实施（Implement）：负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责R-思考(Research)：为某活动提供咨询、建议,+,示例,J1职位说明书职位设置目的：关键职责：关键职责1关键职责2关键职责n,职位说明书模板,关注职位，而不是关注任职者；是一个主管和任职者的双向的沟通过程；是主管和任职者共同的责任；关注关键职责；不仅仅是对现有工作内容的描述，应该看职位的要求是什么。,职位说明书编写的原则,编写职位说明书的步骤,第一步：分解部门职责,职位评估工具华信惠悦全球职等系统GGS,2,1,3,内容,招聘与任用管理,2.1 编制管理2.2 人员需求管理2.3 任用管理2.4 免职管理 2.5 报表管理,2.1 编制管理,各级HR的职责、编制核定流程及审批权限正常情况下，每年审定一次；特殊情况下，由各编制制定部门提出进行调整。编制核定申请表、编制调整申请表,2.2 人员需求管理,人员需求的产生：岗位的缺编人员需求的提出：由该岗位的所属职能部门或该岗位的人事任免管理部门提出，报相应人事任用管理部门审核后审批人审批提前18个工作日提出申请人才需求表,2.3 任用管理,2.3.1 内部任用2.3.2 外部招聘2.3.3 试用与转正2.3.4 免职管理,2.3.1 内部任用,内部选调：内部招聘：集团或二级公司人力资源部在集团报上或以公告的形式发布需求信息和任职要求，员工提出申请，或其他员工和各级部门推荐,内部晋升内部调动,2.3.1 内部任用：调动管理,1、调动原则工作需要2、调动手续人事部门与调动人员面谈确定其意向。人事部门发放调动通知单，分别交调出、调入及被调动人员三方。调动人员需按员工离岗交接表交接清楚工作，结清账务方可离岗。因调动而发生的差旅费，可前往新单位报销。调动当月工资由新单位支出,2.3.1 内部任用：借调,1、定义：因工作需要经集团人力资源总部审核、项目公司总经理签批同意的借出工作人员前往另一项目公司作工作支援，支援时间为一个月以上的。 2、借调程序：,人员借调申请表,集团人力资源部协调并审核,借出单位出具意见,借调通知书,借调员工报到,特例事因特殊处理,2.3.1 内部任用：借调,3、借调人员人事管理：借调人员人事管理权限（含转正、任免、工资、异动等）按原规定，不因借调而改变。工资计发：当月工资由原单位计发，由借调单位向借出单位行政人事 部提供考勤资料。自第二个月起工资由借调单位计发。若一个月内同时借调几个项目，则前借调单位提供考勤，当 月工资由月末所在借调单位计发。借调期间社保仍由原单位购买，个人缴交部分由工资计发单位代为扣缴转。,2.3.1 内部任用：借调,3、借调人员行政管理：原则：借调人员在借调期间须遵守借调单位的各项行政管理 制度。话费补贴：自借调当月起由借调单位按原标准予以报销住宿：由借调单位统一安排住宿，水电费从个人工资中扣缴。借调期间在原单位仍占用宿舍的，由原单位按其住宿费扣缴（不需参与分摊水电费用），由工资计发单位代为扣缴差旅费：由借调单位负责报销生活补贴：由当月工资计发单位负责报销。,2.3.2 外部招聘,招聘需求调查： 香江集团人力资源总部牵头，各级人事部门每年11月份进行招聘需求调查 招聘计划制订和预算 *各部门于每年12月份制订本部门下年度招聘计划和预算 *各级人事部门审核、汇总本单位各部门年度招聘计划和预算，并制定本单位年度招聘计划和总预算 *各二级公司和各项目公司的年度招聘计划和预算，于每年12月10日前报香江集团人力资源总部审核 *香江集团本部年度招聘计划和总预算由香江集团总裁审批 二级公司和各项目公司年度招聘计划和预算报集团人力资源总部审核后， 由二级公司总裁审批,2.3.2 外部招聘,程序：初试、笔试、面试、技能测试 复试 审批通知录用入职招聘信息发布：有关公司的介绍和公