营销渠道管理之变革与创新

营销渠道管理-变革与创新,作者： 刘 丹开发日期：2006年5月,KONKA GROUPKONKA COLLEGE,康佳学院,前 言第一章：渠道现状及应对方法第二章：时代变革下的厂商关系第三章：制造商渠道策略与管理第四章：深度分销与厂商均衡模式第五章：厂商流通模式的创新,目 录,当前，由于市场环境的变化，国内许多制造商在渠道网络建设和渠道管理方面面临着严峻的挑战。渠道模式包括渠道结构、厂商关系策略以及渠道管理体系等将朝什么方向演变，应如何应对、解决棘手的渠道难题，怎样才能形成持久、稳固的渠道竞争优势等，成为许多厂家共同关心的问题。本课程以手机、家电、快速消费品等行业为背景，聚焦一些核心命题，主要从策略角度提出一些富有启发性的意见和建议。,前 言,核心问题：零售巨头崛起，厂家怎么办？,第一章：渠道现状与应对方法,零售业的结构性变化，是当前影响、制约制造商渠道模式的、最主要的营销环境变量：第一，零售业态趋于复杂，新兴业态不断出现；第二，零售业态在复杂化的同时，内部结构发生剧烈变化，强势业态（如大型连锁超市以沃尔马、家乐福为代表；连锁专营商店以苏宁、国美为代表）迅速成长；第三，强势业态中，零售业巨头崛起，谈判地位增强，挤逼上游厂家利益，并使之策略性回旋余地愈益狭窄；,1.1 零售业态的变化及表现,第四，零售巨头在全国范围内发展，冲破厂家区域性市场管理格局；第五，零售巨头“跑马圈地”，零售弱势群体拼死抵抗，竞争十分惨烈；价格战、促销战是零售业竞争的主要形式，殃及上游厂家；第六，零售业竞争关系错综复杂（如全国性巨头彼此之争、全国性巨头与地方性巨头之争、地方性巨头彼此之争、巨头与中小商家之争等），使得厂家非常难以在各渠道中做到平衡。,1.1 零售业态的变化及表现,零售巨头的崛起，本质上是消费者主权和同质化产品大规模制造的产物。它对制造商构成伤害，但同时又在直接、间接帮助大制造商更有力地进行产业整合。所谓“直接”是指零售巨头的崛起对中、小厂家形成了“渠道壁垒”它使中小制造商渠道成本增加，也使一些不能满足其多种要求的中小制造商的产品被屏蔽在主流零售场所之外，这实际上有利于大制造商市场份额的增加；所谓“间接”是指面对强势零售商，厂家为获得对等地位和未来竞争优势，会致力于做大做强，会更加关注市场份额目标，挤压同业中的中小对手。,1.2 零售巨头崛起的本质,总的来说，零售业的集中化整合，对处于领导者地位的大制造商相对有利，对生产差异化产品、面向细分市场的补缺型制造商冲击亦较小，而对既无规模优势又无独特产品价值的“中间”制造商冲击最大。,1.2 零售巨头崛起的本质,第一，正视趋势，力求合作。 零售巨头所代表的业态和商业模式无疑是具有成长性和生命力的。对此，厂家应有清醒客观、理性的认识。 抱怨、回避、漠视或幻想一劳永逸均不可取。应顺应环境的变化，重视零售巨头的价值（如销售效率较高），以合作的态度，在接触与交往的过程中，积累经验，完善策略，优化流程，锻炼能力。,1.3 面对零售巨头，制造商的应对策略,第二，把握平衡，保持底线。 零售业态的变化是一个长期的过程。在重视强势业态的同时，需兼顾其他业态，既不过“左”（激进），也不过“右”（保守）；把握好不同业态、不同商家之间平衡关系，调节各种业态、各个商家之间的利益关系；对零售业的恶性竞争以及秩序混乱的局面予以干预和管理，避免、减缓业态和商家之间的水平冲突。 在强调与大零售商合作的同时，把握利益底线，不急功近利，不火中取栗，不因短期目标而丧失原则和立场。不从以自我为中心的一个极端跳到无原则迁就的另一个极端。,1.3 面对零售巨头，制造商的应对策略,第三，耐心细致，灵活应变。 有争吵，也有妥协；有对峙，更有携手。博弈和合作并存，将是厂家和零售巨头双方关系的长期特征。因此，心态切勿浮躁、冲动，不能指望毕其功于一役；而要本着耐心细致，冷静理性，有理、有利、有节的态度，在“谈谈打打，打打谈谈”中动态地找到双方利益的交集和合作关系的均衡点，用策略、智慧和情义化解矛盾和冲突。有问题及时解决，对方有要求快速回应；在合作规则和原则允许范围内保持一定的灵活性、机动性和弹性。,1.3 面对零售巨头，制造商的应对策略,第四，完善策略，标本兼治。 厂家的零售商策略应是系统性和整体性的，不能头痛医头，脚痛医脚，零打碎敲，进退失据。下图提供了一个实用的策略框架：,1.3 面对零售巨头，制造商的应对策略,从上图可以看出，在零售业结构性变化的背景下，制造商的营销组合中，产品的地位提升。对国内企业而言，由此也提出了从以渠道为中心的营销模式向以产品为中心的营销模式转变的战略性命题。,1.3 面对零售巨头，制造商的应对策略,治本 （掌握主动）,治标 （缓解矛盾）,短期有效 (非连续性行为),长期有效 (连续性行为),第五，组织变革，双层对接。 针对零售巨头在全国范围内的扩张和统一管理的体制，制造商一方面应进行组织变革，在总部层面组建专门的大客户管理机构与零售巨头总部对接，协调双方关系，签订总体合作协议；另一方面要充分发挥区域性的分支市场管理机构（分公司、办事处等）的作用，与连锁零售商的每个单店协同配合，个性化地解决问题、提供服务，提高本企业产品在每个单店中的销售优势。制造商应做好总部与分支机构在零售商管理方面的权限、责任划分，既要避免统合过多，也要避免分散零乱。,1.3 面对零售巨头，制造商的应对策略,目前，渠道结构的变化导致的激烈竞争，使得一些零售巨头已前瞻性地认识到：处理好与制造商的关系，是自身与对手较量的竞争能力的组成部分；因此，与产品适销对路、品质优异的重要制造商结成良好的合作关系，使双方从零和性博弈变为双赢性协作，将是这些零售商的基本策略。厂家自然会投桃报李，在差异化的产品供应、利益回报等方面，尽可能地给予零售巨头们关照。,1.4 市场变化下零售巨头们的反思,核心问题：什么是新型的厂商关系？,第二章：时代变革下的厂商关系,2.1 分销商与厂商关系定位,零售业态的变化以及零售巨头的快速扩张，引发流通价值链的结构性变化，首当其冲的是代理商及批发商（以下统称为分销商）。在这种情况下，有些短视的制造商往往不注重保护分销商利益，甚至损害、牺牲分销商利益，这必将影响其市场基础和长期竞争优势。,毫无疑问，零售业的变化必然导致制造商渠道结构的扁平化。厂家跨越分销商在商流、物流、信息流上与大零售商直接交往是大势所趋。尽管如此，由于我国幅员辽阔，市场的区域性差异较大，零售业集中度较低（这将持续很长时间），市场格局复杂多变，因此大部分行业中，分销商仍将发挥重要的作用，仍有较大的生存、发展空间。厂家应本着“融合、互利、共同成长”的理念与分销商建立新型的“双赢”合作关系。,2.1 分销商与厂商关系定位,2.1 分销商与厂商关系定位,整合的方法：“双赢”,传统的方法：“零和”,第三物流/运输商,供应商,零售商,供应链成本,供应链成本,第三物流/运输商,供应商,零售商,沟通联合计划合作联合库存,第一， 平衡利益，创造价值。 厂商双方经过一定时期的磨合后，在利益关系上应确定相对稳定的平衡点。 通俗地说，厂家得多少，商家得多少，彼此都觉得比较合适。这个恰到好处的“度”，是制造商之间、分销商之间、制造商与分销商之间多重竞争、反复“试错”的产物。概言之，是市场竞争的产物。制造商不能违背市场的规律，一厢情愿地制定渠道利益政策。同时，制造商的渠道利益政策应在竞争中显现优势。,2.2 厂商的主要操作方式,2.2 厂商的主要操作方式,（续前） 厂商之间互为服务关系，厂家为分销商提供的利益，创造的价值应是综合的、多方面的，有时甚至要提供“一揽子”的系统解决方案。 在我国流通企业经营规模普遍较小，经营素质能力通常不高的背景下，厂家为渠道伙伴提供经营管理指导和训练服务显得尤为重要。厂家应切实帮助分销商实现经营模式的战略性转型：从“坐商”变为“行商”，从做贸易变为做服务；从粗放型的传统流通企业转变为信息平台、物流设施完善，高效、精益运行，经营内涵（尤其是服务内涵）丰富的现代流通企业。,2.2 厂商的主要操作方式,第二， 达成共识，规范关系。 双方应对合作的规则（对双方权利、义务、责任的规定）达成共识，并遵守这些共识。这样减少了双方的交易成本。对制造商而言，面对竞争激烈、瞬息万变、混沌不清的市场环境，需减少与分销商的摩擦，将持续不断的短期博弈变为规范稳定的长期合作。,2.2 厂商的主要操作方式,制造商和分销商的合作规则包含多方面的内容，涉及销售计划、返利、销售奖励、回款、铺底、应收账款、价格等。其中最重要的是价格方面的规范。 按理说，制造商按一定的价格将产品销售给分销商，后者可以自主地决定向下线经销商、零售商的供货价在没有不正当竞争行为的前提下。但由于我国特殊的“国情”：产品的市场价格（主要指零售价格）波动多、变化快，价格管理是厂家市场管理的生命线。因此，为减少、控制产品零售价格的无序波动，保证一定区域范围内的渠道利益体系的稳定性，厂家应和分销商在产品的零售商供货价（即分销商的出货价）上达成共识（见下页图）：,（续前）,价格杠杆表现的厂商关系,2.2 厂商的主要操作方式,2.2 厂商的主要操作方式,很显然，这种共识的达成，隐含着厂家强势的前提。它意味着制造商在一定程度上规定了分销商的毛利空间。这样一来，传统的贸易型分销商即转型为服务商。这一做法，要求厂家的产品价格水平能适应市场形势，灵敏而准确；要求双方协商确定的分销商毛利空间具有合理性和竞争优势（行业内比较以及跨行业比较）；同时也要求厂家有明确的产品价格保护政策（厂家出厂价以及分销商供货价调整后的利益补偿政策如某些国产手机厂家的“全程价保”政策）。否则，对分销商是不公平的，双方利益是不平衡的，因而是不可能持久的。,2.2 厂商的主要操作方式,不同的合作规则，意味着厂家对分销商功能的不同定位。从只作物流的服务商到全面承担营销、销售责任的全能代理商，对分销商的定位有很大的弹性空间。厂家可根据自身的销售模式、资源条件以及渠道素质、竞争环境等多种因素进行选择。,2.2 厂商的主要操作方式,第三， 运作协同，相互融合。 “价值链一体化”，是制造商与分销商相互衔接的准则。一体化意味着融合，具体应体现在以下几个方面： 首先，双方信息系统对接，基本管理工具一致； 其次，对市场运作中的重要“变量”如零售网点布局以及KA零售网点规划，产品的零售商供货价及零售建议价，产品在不同零售网点的差异化供货方案，月度（季度）订货计划，促销计划和促销安排，存货处置方案等，进行协商，共同决策； 再次，统一组织一些重要的营销及销售活动，双方配合，协同操作。,2.2 厂商的主要操作方式,“内部集约化,“外部差异化,合作伙伴关系优化,“销售模式创新,非核心管理职能的集中化处理削减分散的设施压缩区域的管理结构企业内部业务流程的优化。如订单处理，定价应用电子信息系统,按目标客户和销售渠道设计销售组织创建以渠道为导向的销售政策和营销方案系统化地优化区域的销售组织强化核心客户管理为第三阶段做准备,针对核心客户的个性化的合作方案引入业绩为导向的合作体系与客户一同优化价值链供应链管理品类管理建立多功能的工作小组,多媒体化的销售支持（通过光盘、网页等）开发新的销售渠道, 如：电子商务直销进入其它的销售渠道与来自其它行业的企业合作进入新的渠道,I,II,III,IV,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,2.2 厂商的主要操作方式,对制造商来说，能否真正做到“运作协同”的关键有： 一是管理理念和管理方法的输出以及双方的管理融合，例如在同一市场上共同进行团队管理，双方的目标管理体系实现对接； 二是利用利益杠杆和有效的管理牵引分销商行为。 “运作协同”的最高境界是制造商与分销商结盟，包括双方合建区域性销售机构，分销商局部（内部的分支机构）或整体加盟制造商，成为制造商虚拟垂直流通体系的组成部分。许多行业已有这方面的尝试和成功案例。,（续前）,核心问题：面对环境变化，制造商的渠道策略与管理有哪些新的内涵？,第三章：制造商渠道策略与管理,3.1 制造商渠道策略与管理新内涵,正如本文前面已提及的，零售业的结构性变化，一方面使得制造商面对的市场环境更加动荡和复杂，需处理多重利益关系，另一方面也使厂家不得不遭遇来自下游的前所未有的压力。同时，制造商之间围绕渠道的竞争强度更大。在此背景下，制造商的渠道策略和渠道管理应有一些新的内涵：丰富智慧（策略）含量，增大精细化程度。,3.2 制造商渠道策略与管理六大要领,第一， 把握流通模式演变的方向。 从客观和长期角度看，无论哪个行业，也无论什么企业，制造商流通模式的演变有着清晰的方向和规律：流通环节趋短，渠道结构扁平化；厂商整体价值链上商流、物流、信息流运动速度趋快流通模式趋于多样化；厂商一体化程度趋深；产品的总毛利（包括制造商、分销商和零售商三个环节）减少，各环节之间的毛利分布趋于均衡。 制造商渠道策略和管理应以流通模式的演变方向为前提和依据。但在具体操作中，轻重缓急的把握则有很大的弹性。,第二， 建立复合通路模式。 制造商应顺应消费者收入分层化、需求个性化以及零售业态复杂化的趋势，建立复合性通路结构，即针对不同的细分市场安排不同的通路。 例如，有径直面向消费者的社区通路、楼盘通路、网络通路，有直接与之发生关系（直供）的大零售和连锁零售通路，也有借助分销商的中小零售商通路等；在每一种通路类型中，还可细分出具体的专业化通路形态。 同时，调节各种通路之间的相互关系，避免各种通路之间的冲突。,3.2 制造商渠道策略与管理六大要领,第三， 调控价值链合力。 制造商应合理安排价值链各相关参与者，包括厂家、代理商、零售商、消费者之间的利益结构，保证利益的均衡化，使价值链按照顾客导向的运动方向形成合力（“拉力”和“推力”之和为最大值）；避免出现价值链断裂和需求受到抑制等不合理现象（如下页图所示）：,3.2 制造商渠道策略与管理六大要领,换一个角度来看，只要存在上述不合理现象，改变价值链上的利益分布，就是一种有效的竞争策略。国产手机成功的主要原因之一就是增强了渠道动力。,3.2 制造商渠道策略与管理六大要领,第四， 有效管理零售体系。 制造商渠道管理的重点是零售体系的管理。由于我国零售业集中化程度较低，零售商之间的竞争异常激烈，制造商很容易掉入“零售陷阱”：,销售规模,3.2 制造商渠道策略与管理六大要领,3.2 制造商渠道策略与管理六大要领,上图曲线的内在逻辑是：销售规模的扩大，在零售业分散的前提下，必然意味着零售宽度的增加（铺市率提高）；宽度增加，会诱发、导致产品零售价的不稳定和下滑；最终结果则是：零售商普遍无利，销售意愿下降，甚至将产品驱逐出去。欲避免掉入“零售陷阱”，一方面需对零售商宽度进行规划（显然，并非越宽越好），另一方面，需通过差异化产品供货安排（即给不同零售商不同的品种）以及零售价格管理等手段使各个零售商的利益都有一定保证，使整个零售体系既有稳定性，又有对环境的动态适应性；同时，处理好“点”（重点零售商）和“面”（广大普通零售商）之间的关系，找准平衡点。尤其要注意避免因无原则迁就某些零售商而掉入陷阱。,3.2 制造商渠道策略与管理六大要领,“零售陷阱”的存在，是密集式、人海式市场管理方式的原因和背景。上图中“双赢”边界的扩大（右移），必须是两个矛盾因素的结合：零售宽度较大，零售价格较稳定。而这依赖于厂家或者其分销商客户众多的市场人员细致、频密、富有力度的管理。,第五， 注重“产品”和“渠道”两个要素的互动。 本文前面曾指出，营销环境的变化，如消费者理性化程度提高，零售业的整合，对我国制造商营销战略最重要的影响是：需从以“渠道”为中心的营销模式转向以“产品”为中心的营销模式。即营销优势不仅仅依赖于渠道和网络，而是更多地凭借产品本身的价值和吸引力。 在此原则下，制造商的渠道策略和渠道管理应注重“产品”和“渠道”之间的相互关系，使两者相耦合、相关联、相协同，共同推动、促进销售。一方面，产品的企划、开发、制造，应适应不同业态、不同通路的特点和需要，例如向某种业态提供特制品种和型号；另一方面，根据产品线的结构以及产品的特点来设计和管理分销、零售通路体系。尤其要将零售终端的建设与产品销售结构有机结合起来，提高终端的出货效率和出货质量（尽可能地多销售高附加值产品）。,3.2 制造商渠道策略与管理六大要领,第六， 精细管理，动态调控渠道行为。 新的竞争形态要求厂家准确评估渠道伙伴，安排好渠道结构，精心调节价值链上相关成员的利益关系，把握好不同业态、不同商家之间的平衡关系，精确调控商流、物流和信息流，通过强劲的管理保持通路体系的相对稳定，避免其功能的衰减。 因此渠道管理应做到信息化、精细化。一方面策略体系细致、周全、准确，另一方面执行到位，落实至基层和细节。从动态看，应对市场变化和竞争对手动向有敏锐的感知，按照在博弈中超越对手的理念，及时调整渠道政策、调节渠道管理工作的重点，有节奏地调控渠道行为、驱动销售。实践证明，哪一个厂家动态调控渠道的时点更准确，节奏更合理，内容更受欢迎，哪一个厂家就能把握市场的主动。,3.2 制造商渠道策略与管理六大要领,核心问题：除了“深度分销”，还有没有其他具有竞争力的市场操作模式？,第四章：深度分销与厂商均衡模式,近年来在快速消费品、消费类电子产品领域成功的国内制造商，几乎都有一个共同的特色：开始向流通领域渗透延伸，自主地进行市场运作和管理。它们要么既“广”又“深”地设立区域销售机构，取代社会代理商，直接向零售商供货并管理零售终端；要么将代理商职能限定在一定的范围之内（如作为资金、物流平台），直接掌握、服务零售终端。同时，将市场运作和管理的区域划小，组建规模庞大的营销组织和团队，对市场进行精耕细作式的开发。这就是人们耳熟能详的“深度分销”。,4.1 制造商的深度分销模式,4.1 制造商的深度分销模式,对流通领域的深度介入，是国内制造商市场份额优势迅速提升的有力武器，是其营销优势的来源，是许多外资企业所望尘莫及的“中国功夫”。它以厂家与渠道能力不对称为前提，依赖于厂家强大的人力资源管理能力、对庞大的自建营销网络的驾驭能力，以及企业文化的整合能力。,4.2 深度分销模式的缺点,从家电、手机、日用化工、食品等行业某些国内企业近来的遭遇看，“深度分销”模式遭遇诸多问题： 一是随着竞争加剧，产品价格降低，厂家很难长期支撑居高不下的销售费用； 二是随着渠道规模扩大、能力提升，厂家自有营销组织的效率往往不及专业流通企业； 三是庞大的营销人员规模，几乎超越了厂家管理能力的边界； 此外，对已达到一定销售规模和市场份额的较成熟的企业而言，“深度分销”可能依然有效（有些成本在先前的高利润时代已经摊销了），但对资源有限的新军以及中小企业来说则很难延用。,目前，以联想电脑、美的空调等为代表的“厂商均衡分工”模式，显示出一定的优越性和未来意义。其主要特色为：第一，慎重把握直供宽度。 顺应流通业尤其是零售业的业态演变和结构调整，与一些零售巨头进行直供交易；但同时慎重确定直供宽度，大量的零售商和网点仍由经销商（代理商）去覆盖和管理。同时，厂家业务人员对主要零售终端仍保持有效的管理，提供适度的服务。,4.3 厂商均衡分工模式,第二，培育渠道伙伴。 厂家和渠道伙伴均衡合作，厂家不再承担过多的流通职能；经销商能做好的，都交给其去做；能利用社会资源的，就不越俎代庖。相应地，不一味缩减经销商的规模和经营区域，不弱化经销商职能。 一方面重新注重和大经销商合作（以前“深度分销”模式下，厂家通常与小区域的中小经销商合作），另一方面致力于对渠道成员的专业培养和辅导。,4.3 厂商均衡分工模式,第三，打造专业化而又相对精简的团队。 厂家区域市场管理机构和人员规模都控制在一定范围之内；人不在于多，而在于精，努力打造一支专业化、高素质同时又相对精简的营销团队。厂家通过高素质团队，加之政策杠杆和管理手段，有效地推动销售。,4.3 厂商均衡分工模式,第四，保持市场操作模式的灵活性。 “厂商均衡分工”模式的特点是“可进可退”。“进”意味着延伸至“深度分销”，“退”意味着恪守厂商分工。何时“进”“退”，何处“进”“退”，则可根据客观市场环境、竞争要求和厂家自身的资源条件等因素决定。 而“深度分销”的问题在于“进”易“退”难，一旦削减人员、收缩阵地，就很可能影响销售势头和既有的优势。,4.3 厂商均衡分工模式,核心问题：从前瞻角度，制造商的流通模式有哪些创新的空间？,第五章：厂商流通模式的创新,所谓流通模式，通俗地说，就是把产品卖出去的方式。通常包括直销、分销、