招聘管理ppt课件

.,1,人力资源招聘技术,余玲艳博士yuly03136511589532008年12月6日,.,2,纲要,一、人员招聘的概述及最新招聘理念人与组织匹配人岗匹配依价值观选人二、常见面试技术情景面试压力面试无领导小组讨论三、人才测评技术在招聘中的应用四、基于胜任力素质模型的招聘五、招聘提升企业竞争力,.,3,一、人员招聘的概述及最新招聘理念,.,4,人员招聘概述,一开始就聘用到合适的人选，会给企业带来可观的利益。有数据表明，这种经济收益相当于现有生产力水平的6%-20%。,.,5,现代用人理念,合理的人力资源配置人与组织匹配理论（person-organizationfit）：人与组织匹配理论是近年来人事选拔研究的新方向之一。人与岗位匹配理论（person-postfit）能力和愿望同时考虑素质的冰山模型依价值观选人韦尔奇,.,6,GE公司的用人标准,1、低价值观高绩效辞退2、高价值观高绩效优秀员工、晋升3、低价值观低绩效辞退4、高价值观低绩效换岗、培训、三个月后再考核,.,7,素质的冰山模型,本科以上学历相关专业5年销售工作经验,权威、探讨启发下属怎样工作我们可以做好宏观的、全面的组织成就,本科以上学历相关专业5年销售工作经验,权威、告诉下属怎样工作我可以做好具体的、细致的个人成就,.,8,人与组织匹配,个体与组织的匹配性越差，导致离职率和低绩效的可能性就越大。匹配两维度：一致匹配：强调个体与组织其他成员或组织文化等方面的相似性；个体基本特征、目标与组织价值观、目标等的一致性；互补匹配：强调个体是否拥有独特的资源，而这些资源可以用来填补组织的不足。,.,9,提高员工与组织的匹配水平,两种方法：通过招聘甄选合适人选Judge等人提出了面试过程的人与组织匹配模型：1面试时，面试官首先评价求职者的价值观、目标和人格等个人特征；2然后再评价求职者与职务或组织的匹配，进而形成求职者一组织匹配的主观知觉，最终作出相应的录用建议。员工入职后的组织社会化以人与组织匹配的模式进行招聘，可以大大降低新员工入职后的社会化成本。,.,10,人岗匹配原理,.,11,讨论：科维特公司的衰落,背景:1.尤金弗考夫开创的科威特廉价百货连琐店的发达，曾经被作为一个典型美国人成功的典型。他于1948年在曼哈顿46街开设了一家小型皮箱商店。在使用了一种简单策略，即对耐用品削价10%至40%后，这家商店在1965年超过了7亿美元2.在50年代，一个38人的小组几乎都是弗考夫在布鲁克林中学时的伙伴，经营着这家这家公司3.这家公司就是这样在10年内把销售额从5500万美元提高到75，000万美元，一跃而成为零售史上发展最快的公司之一。,.,12,杂交高粱理论与人才组合万科,优生学原理：认为杂交可以形成遗传优势，这个原理应用到企业的人才组合中也很有实际意义。深圳不少企业的人才组合带有明显的地域特征，而万科则从一开始就提供人才构成的“五湖四海”。“东北虎”的大刀阔斧，陕西人的儒雅深沉，北京人的胸怀宽广，上海人的精打细算，“九头鸟”的足智多谋，潮州人的经营才干，客家人的吃苦耐劳，等等，使万科形成了不同地域和人文背影的多元化人才组合优势。目前，万科的人员队伍，包括了除西藏、青海等少数几个省份的国内所有地区的人才。,.,13,招募的过程,招募是指及时地、足够多地吸引具备资格的个人并鼓励他们申请一个组织中工作的过程。,.,14,外部招聘,熟人推荐案例：思科公司的“朋友”计划中介机构（猎头公司，职业介绍机构）行业协会和联合会上门招聘（学校、人才市场）广告,招募途径,.,15,备择的招募方案,.,16,CEO从哪里来？,基业长青的调查与结论在目光远大公司共计1700多年的历史中，外部人员直接就任总裁的情况只有4次。3.5%(113)vs.22.1%(140)：目光远大的公司提拔内部人任总裁的可能性是对应公司的6倍。人才青黄不接vs.人才储备充足结论：从内部培养和提拔管理人才更有助于维持企业核心价值观，他们同样可以进行变革核心：保持核心价值观&适应环境,.,17,传统的外部招募方式,哪一种招聘方式更有效？,.,18,E-Recruitment,一般都包含招聘数据库和自动申请系统公司主页上的招聘链接专业网络招聘公司,在招募中占有越来越重要的地位,.,19,工作现实预览,.,20,二、常见面试技术,.,21,面试的结构化程度：非结构化面试结构化面试面试的内容：情景面谈与工作相关的面谈（Job-relatedinterview）对面试的控制：一对一面试（单独面试）/多对一面试（集体面试）连续性面试/一次性面试计算机面试/人工面试,面试,甄选方法面试,.,22,职务说明书人力资源计划,招聘计划时间岗位人数任职资格,招募了解市场发布信息接受申请,选拔初步筛选笔试面试其他测试,录用作出决策发出通知,评价程序技能效率,程序,.,23,一个员工连续三天迟到，你怎么办？当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎么办？如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算怎样招揽顾客？假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火灾，你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色？,情景面谈,甄选方法面试,.,24,理论性问题、引导型问题和行为性问题,甄选方法面试,.,25,一些正式的人事测试,.,26,压力面试题,告诉我，你最大的弱点是什么？你认为自己的哪项技能需要加强？你认为什么样的决定犹为难做？你与现在的老板相处很久了，为什么不继续干下去了呢？你为什么要辞掉现在的工作？,.,27,从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。1、用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所需要的能力或潜力的员工。2、用于培训诊断，重点分析员工的劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据。3、用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力。,无领导小组讨论,.,28,1、根据讨论的主题有无情境性，可以分为无情境性讨论和情境性讨论（1）无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题来进行，或是一个两难问题（2）情境性讨论一般是把应聘者放在某个假设的情境中来进行2、根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论（1）不定角色的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程中不扮演任何角色，可以自由的就所讨论的问题发表自己的见解，既可以以局中人的身份进行主管分析，也可以从旁作客观的评论，具有一定的灵活性（2）指定角色的小组讨论中，应聘者分别被赋予一个固定的角色，以各自不同的身份参与讨论，在各角色的基本利益不完全一致、甚至是有矛盾的前提下，进行自由讨论，并达成小组的一致意见,无领导小组讨论的类型,.,29,（一）无领导小组讨论的原理1、评价者的知识和经验2、被评价者暴露的外在行为的范围（二）题目的类型1、开放式问题2、两难式问题3、排序选择型问题4、资源争夺型题目5、实际操作型题目（三）设计题目的原则1、联系工作内容2、难度适中3、具有一定的冲突性,无领导小组讨论的题目,.,30,无领导小组讨论题目,题目两难问题：在两种各有利弊的答案中选择其中的一种。侧重考察分析能力、语言表达能力以及说服力等。样例：一群孩子在铁轨上玩，铁轨有两条，一条A道正在使用中，另一条B道废弃停用。A道上面有9个孩子在玩耍，B道上面有2个孩子在玩耍。这个时候一列火车行使过来了，作为扳道工的你，你会怎么做呢？是让火车按原轨道行驶，还是让火车改道而行呢？,.,31,无领导小组讨论评分表,.,32,有效的面试应该是怎样的？,.,33,面试中常见的问题,面试官漏掉了重要的信息忽略工作和组织匹配程度几个面试官之间的问题重复偏见和“固定模式”影响了判断草草做出决策“晕轮效应”“业余的心理学家”,.,34,三、人才测评技术在招聘中的应用,.,35,现实生活中的问题,他的简历看起来还不错，但是否真实？她只是一个应届毕业生，很难判断她是否具备领导潜质。这位候选人的能力和经验都符合要求，但不知其性格和情商怎么样？怎样才能从几十名技术人员中把真正具有管理潜能的人找出来？怎样才能判断他能否成为合格的丈夫？,.,36,全中国有多少家加油站？在什么情况下你必须先付钱后说话？一艘轮船从甲地开到乙地需要一个小时，可是为什么它从乙地开到甲地却需要两个半小时？,小测验1,.,37,有四个人一同等电梯，稍后电梯门打开，却有一个人没有进去，这是为什么？选择：A，他在等人；B，电梯客满；C，有讨厌的人在电梯中，故意错开,小测验2,.,38,心境波动焦虑的严峻的冷静庄重悲观的保留己见不好交际文静的,易怒的不安定的进攻好斗的易激动的易变的冲动的乐观的主动的,社会化的开朗的健谈的易有反响悠闲的活泼的无忧虑的善领导的,被动的谨慎的有思想的安宁的克制的可靠的温和的镇静的,艾森克的人格结构模式图,内倾,外倾,稳定,不稳定,多血质,黏液质,忧郁质,胆汁质,.,39,TheMyers-BriggsTypeIndicator（MBTI）,荣格人格类型社交倾向：外向(E)/内向(I)接受信息：感觉(S)/直觉(N)决策偏好：思考(T)/情感(F)行动方式：判断(J)/知觉(P),.,40,四种心理类型,.,41,16种心理类型,.,42,.,43,职业倾向性测试理论依据,“职业倾向性测试”是以美国心理学家霍兰德（Holland）提出的职业兴趣六边型理论为依据的。职业兴趣可以分成六个方面：现实型（Realistic）研究型（Investigative）艺术型（Artistic）社会型（Social）管理型（Enterprising）常规型（Conventional）简称RIASEC类型,.,44,S社会型,管理型E,现实型R,I研究型,常规型C,A艺术型,RIASEC类型,45,A乐群性B聪慧性C稳定性E恃强性F兴奋性G有恒性H敢为性I敏感性L怀疑性M幻想性N世故性O忧虑性Q1实验性Q2独立性Q3自律性Q4紧张性,缄默孤独迟钝，学识浅薄情绪激动谦逊顺从严肃审慎权宜敷衍畏怯退缩理智，注重实际信赖随和现实，合乎成规坦白直率，天真安详沉着，有自信心保守，服从传统信赖，随群附众矛盾冲突，不明大体心平气和,乐群外向聪慧，有才识情绪稳定好强固执轻松兴奋有恒负责冒险敢为敏感，感情用事怀疑，刚愎幻想，狂放不羁精明能干，世故忧虑抑郁，烦恼多端自由，批评激进自立，当机立断知己知彼，自律谨严紧张困扰,因素名,低分者特征,高分者特征,1234567890,次元人格因素：内向/外向-适应/焦虑-感情用事/安详机警-怯懦/果断,卡特尔的16PF,.,46,大五人格因素结构,低分,孤独安静被动保守,高分,交友健谈主动有影响力,外向交往因素,协同相容因素,怀疑批判强硬没耐心,责任意识因素,不负责任懒惰杂乱无章迟到,信任赞同心肠软脾气好,责任心努力工作有条理准时,.,47,大五人格因素结构,低分,宁静平和舒适非情绪化,高分,担忧脾气大自我怀疑情绪化,情绪稳定因素,开放性因素,缺乏想象力缺乏创造性传统无好奇心,想象力创造性开拓好奇,.,48,四、基于胜任力素质模型的招聘,.,49,“素质”的提出,杜布斯Dubois，1993年“素质”是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所必需具备的能力素质是一名员工潜在的特性例如：动机（motive）、特质（trait）、技能（skill）、自我形象（self-image）、社会角色（socialrole）、所拥有的知识（knowledge）等，这些因素在工作中会导致有效或杰出的绩效表现。,.,50,“素质”的定义,素质（competency）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合；是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。,.,51,洋葱模型解析,知识/技能促进团队交流影响战略领导网络演讲资源管理专业增进创造力和知识,自我认知/社会角色客户导向商业导向建立关系结果导向社团导向企业家定位,个性/动机成果驱动分析型思考概念型思考主动行为弹性判断力系统思考学习能力,.,52,胜任特征的基本层面(I),知识,社会角色,对某一职业领域的有用的信息,一个人力图向他人呈现的形象,技能,将事情做好的能力,如商业策划,.,53,胜任特征的基本层面(II),特质,动机,典型的行为方式,决定外显行为的自然稳定的思想,自我形象,对自己身份的自我认识或知觉,.,54,素质构成要素举例,.,55,分析和确定competency的过程,访谈者以轻松的口吻进行自我介绍告知被访谈者访谈的目的和访谈程序创造融洽和谐的谈话气氛,被访谈者描述其在岗位上的实际工作内容、工作关系获得代表性事件的初步信息,以被访谈者讲故事的形式,采集访谈者在岗位上经历过的典型或关键事件,访谈者请被访谈者归纳胜任该岗位所需要的知识、技能、个性等特征回顾、拾遗补漏阶段，对前一步骤地检验与确认,整理访谈记录编写访谈报告,.,56,识别胜任素质,行为事件访谈深入了解访谈对象在工作中与实际业绩有关的具体行为、想法、感受专题小组讨论分析总结在具体工作岗位上，区分优秀和一般性业绩的工作行为模式问卷调查分析特定的个人品质条件与工作业绩之间的联系胜任素质辞典在对大量数据分析总结的基础上，所确认的通用性胜任素质。作为数据分析的指导性工具,.,57,行为事件访谈(BEI)方法,第一，确定哪些人是成绩卓越者。第二,让这些人详尽地报告他们的成功或失败的工作经历片段.这里,为要引发他们谈出这些经历中具体的言行、想法、感受及方法,访谈者需要接受专门的技巧训练.,.,58,行为事件访谈(BEI)方法（续）,第三、对访谈的内容需作录音记录,并整理成文字。第四、采用专门的对文字记录进行内容分析的技术,统计出各种胜任特征在文字记录中出现的频率,并对表现的复杂度与广度水平进行编码。第五、揭示出卓越者的胜任特征。,.,59,新一代HR管理者的素质结构,战略贡献,HR实施,员工管理学习开发组织设计测量/奖励,个人魅力,人际能力沟通获得结果,业务知识,价值链核心价值观劳工关系,HR技术,文化管理战略决策快速变革市场导向,.,60,III-1,新一代HR管理者素质模型,对业务的了解,个性特征,掌握人力资源管理的专业化能力,变革与流程管理,了解公司的经营业务，能够成为业务伙伴，具备充分的素质，成为公司的经营管理团队的成员,倡导变革的理念与行为，为变革提供支持，为公司创造价值,胜任人力资源管理的职能角色，掌握该领域的技术与操作方法，能获得之间经理人员对人力资源管理职能的信赖,倡导、遵循公司的价值观，人格完善、独立、值得信赖，充满信心,业务伙伴,价值创造,职能型专家,.,61,III-1,新一代HR管理者素质模型,对业务的了解,个性特征,掌握人力资源管理的专业化能力,变革与流程管理,商业敏锐性客户导向对外关系管理,业务伙伴,价值创造,职能型专家,组织设计招聘甄选激励预报酬危机、冲突处理.学习员工关系管理沟通,公司价值观值得信赖判断力勇气与自信,质量管理倡导变革流程、效率导向组织精简,.,62,HR胜任力研究,1987经营知识人力资源工作传导变革1992经营知识人力资源工作传导变革个人诚信,1997经营知识人力资源工作传导变革个人诚信文化2002经营知识人力资源工作传导个人诚信战略性贡献人力资源技术,.,63,新一轮HR胜任力模型维度和因素,可信任的积极实践者公正地传导人力资源成果信息共享建立信任关系有主见地从事人力资源工作文化管理者文化颁布者文化验证者文化塑造者使文化个性化战略变革设计者保持战略灵敏度促进变革客户参与,人才管理者/组织设计者确保现在与未来的人才培养人才塑造组织和沟通营造沟通机制设计激励体系*日常工作战术家落实人事工作政策发展人力资源信息技术业务联盟阐述社会环境服务于价值链明晰表述价值主张发挥企业技术的影响力,.,64,中国企业人力资源专业人员胜任力结构,个人品质认知能力亲和力正直沟通能力人力资源管理技能人员配置核心人才管理绩效管理人员开发薪酬福利,战略性贡献文化管理变革管理参与战略决策经营知识价值链管理组织知识,.,65,基于目标的结构化面试方法,Person-Organizati