企业战略管理 第八章 战略执行

1,.,第八章战略执行,2,.,许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！,执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素。,4,为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？为什么事必躬亲反而弄得更糟？为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差十万八千里？为什么,执行力缺失,3,.,无法有效的执行公司战略,4,.,中国公司的战略执行是由三大原因造成的,人员原因：由于管理水平导致的执行问题,制度原因：由于制度导致的执行问题,文化原因：由于文化导致的执行问题,5,.,文化原因导致的战略执行问题：,1、中国是一个人治的社会，我们讲究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而现代企业制度讲究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。,2、中国是一种清谈文化，我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理传统，而现代企业管理讲究“大道有术量化管理。,3、中国是一种面子文化，我们讲究“以情理服人”，情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服人”，理在前，情在后。,6,制度原因导致的执行问题：制度变形，结果是再好的制度也执行不下去,执行就是做事,自己做（能人体制）,别人做（法治体制）,7,.,一、战略执行的概念是企业战略管理的关键环节，是动员企业全体员工充分利用并协调企业内外一切可利用的资源，沿着企业战略的方向和途径，自觉而努力贯彻战略，以期待更好地达到企业战略目标的过程。,坏,好,好,坏,战略执行,战略制定,战略制定与战略执行的关系,8,.,二、战略实施的基本原则1、适度的合理性2、统一领导、统一指挥原则，分层实施3、权变原则4、创新,E,现实战略,可以实施的战略B,不能实施的战略C,原定战略A,D,企业内外环境出现新变化产生新的战略,企业战略实施的权变过程,9,.,三、企业战略实施的主要任务,战略实施的管理工作,保证对关键价值链环节的资源投入,制定实施的政策程序,不断提高价值链各环节运作水平,建立信息系统，使经理人员成功承担战略角色,建立业绩管理和薪酬激励体系,创造与战略适应的文化,发挥领导作用，提高战略实施水平,建立与战略想适应的组织,战略实施的8项管理任务,10,.,四、战略实施的模式,11,.,财务的角度,客户的角度,内部流程的角度,学习与发展的角度,远景与战略,价值创造,近年来已经被很多跨国公司所采用，并证明有效的平衡记分卡，作为组织业绩管理的工具，使业绩管理成为企业战略管理体系的一部分。,五、战略实施的工具：平衡计分卡平衡记分卡的来源哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡记分卡”，并发表于1992年1/2月号的哈佛商业评论中。,12,.,平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。,平衡记分卡的制定原则,包括较少的、简单的、相关的指标(15-25)将战略目标、短期目标和年度预算相连接强调业绩的前置和后置指标不仅仅局限于财务指标在公司的上下、左右寻求平衡,13,.,平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。,财务角度,我们以何种形象展现给股东/投资者？,客户角度,我们以何种形象展现给客户？,内部流程角度,我们的经营效率如何？,学习与发展角度,我们的员工感觉如何？,远景与战略,14,.,平衡记分卡经营绩效模型通过一步一步地、逻辑的“因果”推导，将经营战略转化为可操作的行动目标。,价值创造,战略1,战略2,战略3,财务指标客户指标内部流程指标学习与发展指标,前置,后置,后置,前置,指标6,指标1,指标2,指标4,指标3,指标5,指标7,15,.,平衡记分卡不仅仅是一种日常的考核方法，它更是一个战略管理系统。,平衡记分卡,明确并解释战略含义,明确远景获得意见的一致,计划与目标设立,沟通与联系,战略反馈,教育目标设立将报酬与业绩考核相联系,战略反馈与回顾战略修订,统一战略目标分配资源建立里程碑,16,.,平衡记分卡常用考核指标,财务指标收入增长成本下降投资回报率资产回报率创利能力,学习与发展指标员工满意度技术创新能力,客户指标市场占有率客户保有率客户创利能力客户满意度,内部流程指标质量提高能力流程改善能力对市场需求的反应时间生产率,17,.,财务角度主要考核提供给股东的最终价值。财务指标可以划分为四个不同的类别：其他三个“角度”的目标与考核指标将支持所需达成的财务目标。,股东价值,资产利用,成本下降,收入增长,平衡记分卡财务角度,18,.,平衡记分卡财务角度,对于不同的企业，财务考核指标因其所处企业生命周期、市场环境的不同而不同。,财务考核指标,收入增长,降低成本/提高生产率,资产利用率,不同产品的销售增长率来自新产品、新服务和新客户的收入增长,人均营业收入额,经济附加值投资额(占销售额的%)研发(占销售额的%),目标客户群占有率交叉销售产品新用途开发后的收入增长客户和产品线的赢利能力,客户和产品线的赢利能力不能带来利润的客户比例,与竞争者成本比较成本下降率间接费用(占销售额的%),营运资本周转率(现金现金的循环)投入资本回报率资产利用率,单位成本(产品的单位成本、每项交易的单位成本),回收期,收成期,保持期,成长期,企业所处生命周期,19,.,平衡记分卡客户角度,客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动。客户指标划分为以下五种类别：,这一企业业绩关键指标会驱动其他客户考核指标,20,.,平衡记分卡内部流程,内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程。内部流程指标划分为以下三种不同的类别：,选择/确定市场,开发产品,提交产品/服务,客户服务,客户需求得到满足,确定客户需求,研发流程,经营流程,售后服务流程,形成产品/服务,21,.,平衡记分卡学习与发展,学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，他们是平衡记分卡前述三个方面取得出色成果的基础。,员工保留率,员工生产率,结果,员工满意度,系统与技术,员工技能与核心能力,企业文化,员工满意，则能留住员工同时能提高生产率,22,.,指标的因果关系：战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果那么”来表述。如：如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。,平衡记分卡-考核指标,产品质量和服务,按时交货率,增加客户忠诚度,资产回报率,员工技能,23,.,举例:指标的因果关系化学银行收入增长战略(采用平衡记分卡的方法),来源：哈佛商学院，实施平衡记分卡,提高收益,提高技能计划,报酬系统与业绩考核的相关性,员工满意度,理解不同层面的客户需要,开发新产品,产品的交叉销售,增加客户满意度,扩大收入组合,学习与发展,内部流程,客户,财务,平衡记分卡-考核指标,24,.,案例分析背景,ABC公司是一家跨国化学产品制造与销售公司，行业排名第四。几年来，公司高级管理层主要采取低成本策略，维持原有产品的生产与销售，资本收益率平均为9%。面对激烈的市场竞争，ABC公司的销售收入的增长率在下降，公司行业排名亦有下降趋势。为此，公司高层制定了新年度的经营目标，要求资本收益率达到12%，公司排名在未来五年内达到行业第一、二名。,25,.,战略目标,考核指标,业绩标准,F1资本收益率提高ABC公司的资本收益率并维持该水平，超过我们的竞争对手。F2提高边际收益对高边际收益的产品线，通过提高销量来增加公司的边际收益。F3总成本最小化通过组合价值链中的各个环节，获得最低的完全分摊的总成本，以达到并保持竞争优势。,资本收益率总收入.销售收益率目标产品线的销量相对于计划的总成本,资本收益率,总成本最小化,收入增长,财务角度,资本收益率12%,26,.,ABC公司有两部分市场：零售和大客户,树立良好的品牌形象,恪守信用,与分销商建立合作关系,大客户希望成为业务合作伙伴,零售商一般要求供货准时、产品规格齐全,树立品牌以吸引更多的客户,客户角度,27,.,C1树立良好的品牌形象从产品质量和创新的角度，沟通并显示ABC公司的信誉，使得客户价值最大化。C2恪守信用通过为我们的客户准时交货、备齐不同规格的货物，来加强我们的信誉。C3与分销商建立合作关系与我们的分销商建立密切的工作关系，确保我们的客户对我们的产品满意。,在关键客户市场与竞争者比较售价来自新产品的收入目标市场的客户保有率大定单占销售额的比例客户/分销商调查,树立良好的品牌形象,与分销商建立合作关系,恪守信用,客户角度,战略目标,考核指标,业绩标准,28,.,客户需求得到满足,I1领导产品创新为了改善我们在行业中的地位而创新。I2供货商管理更紧密地与我们的供货商合作以保持一种牢固的、互惠互利的合作关系。I3升级和设备利用为设备升级并确保最优以降低运营成本。I4增加维护效率增加我们的维护以使停机时间最短。I5定货流程效率优化定货流程效率优化以使供货更灵活，成本更低。,确定客户需求,领导产品创新,供货商管理,升级和设备利用效率增加维护效率,定货流程效率优化,产品开发,供给,生产,满足需求,产品开发周期管道运输的产品开发项目数长期合作伙伴签约数单个产品成本设备升级%预防目的的设备维护时间占总维护时间的%故障引起的停机时间单个定单的交货成本单个定单的交货时间,内部流程角度,战略目标,考核指标,业绩标准,29,.,G1信息技术的应用使用信息技术以使我们的员工信息共享G2创立变革文化增加对员工的授权，鼓励团队成员间的合作并支持变革。G3培养世界一流的工作团队开发我们员工的能力，以满足现在和未来的需要。,员工使用信息技术的%文化调查消除技能差距培训小时数,创立变革文化,培养世界一流的工作团队,信息技术的应用,学习与发展角度,战略目标,考核指标,业绩标准,30,.,财务角度,客户角度,内部流程角度,学习与发展角度,资本回报率达到12%,总成本最小化,增加销售收入,树立良好的品牌形象,建立与分销商的合作关系,恪守信用,领导行业的创新,定货流程优化,建立良好的供货商关系,设备升级,提高设备维护效率,信息技术的应用,开发变革文化,培养世界一流的工作团队,平衡记分卡因果关系图,31,.,六、战略与组织结构战略与组织结构得关系,32,.,结构追随战略钱德勒战略与结构1、战略的前导性与结构的滞后性2、企业发展阶段与结构与单一经营发展阶段相适应的是早期的层级结构与市场与产品多元化发展阶段相适应的是多部门结构与项目为中心相适应的是矩阵结构与战略联盟相适应的是网络结构,33,.,七、组织文化与战略执行（一）组织文化对战略管理的作用世界成功的企业，